Virtuelles Coaching beansprucht eine immer wichtigere Rolle im Rahmen zeitgemäßer Qualifizierungskonzepte. Wieso ist Coaching im Lernen von morgen so bedeutsam? Wirkt Coaching über das Telefon oder das Internet überhaupt und wenn ja, wodurch?

Das Lernen der Zukunft – verschiedene Formate und Methoden

Die Anforderungen an moderne und innovative Lernkonzepte sind enorm. Unterschiedlichste Kompetenzen wollen auf abwechslungsreiche und effiziente Weise entwickelt werden. Bestenfalls sollen die Lernformate dabei effektiv, nachhaltig und up-to-date sein. Neben dem reinen Wissensaufbau stehen heute und morgen vor allem die Arbeit am Mindset bzw. der Haltung und das nachhaltige Anwenden im Fokus. Kompetenzen im Feld der Haltung bzw. Einstellung sind ohnehin eher schwer zu entwickeln, geht das doch unserem bekannten „inneren Elefanten“ gehörig gegen den Strich.

Jedes Lernformat zielt auf einen anderen Schwerpunkt ab. E-Learning adressiert so vor allem den Aufbau von Wissenskompetenzen. Klassische Präsenz-Workshops oder Trainings fokussieren sich eher auf die Anwendung. Community Learning soll stärker dafür sorgen, dass Wissen in der Gruppe geteilt wird und ein Erfahrungsaustausch sowie kollegiale Supervision stattfinden. Es leistet einen wesentlichen Beitrag zur Transfersicherung und zu der Integration des Erlernten in den Alltag.

Sinn und Wirksamkeit von e-Coaching

Und welche Bedeutung hat das (virtuelle) Coaching? Es ist das ideale Format, um das Wollen eines Lerners zu aktivieren. Es geht dabei allerdings um mehr als nur Motivation. Coaching kann die Persönlichkeit entwickeln, Selbstreflexion anregen oder zu einer Überprüfung von Haltung und Einstellung animieren. Und es eignet sich hervorragend als unterstützende Lernbegleitung.

Im Rahmen des Lernens der Zukunft findet Coaching meist virtuell, d.h. via Telefon oder Videokonferenz statt. So können auch über Distanzen kompakte Coachingsitzungen in einer zeitlichen Abfolge platziert werden. An- und Abreisen entfallen. Das virtuelle Coaching ist damit zeit- und kostenökonomisch. So ist auch eine längerfristige Begleitung eines Lerners gut gestaltbar.

Doch ist virtuelles Coaching überhaupt wirksam? Dass Coaching an sich Wirkung entfaltet, wissen wir bereits seit geraumer Zeit (Grover & Furnham, 2016). Und auch virtuelles oder telefonisches Coaching wirkt. Aktuellen Untersuchungen zufolge ergeben sich keine signifikanten Abweichungen verglichen zu Live-Coachings (Jones, Woods & Guillaume, 2015).

Kein Wunder also, dass dieses Qualifizierungsformat einem zunehmenden Hype unterliegt.

Einsatzfelder und Wirkmechanismen des Online Coachings 

Wann kann virtuelles Coaching zum Einsatz kommen?

Es ist immer dann das Format der Wahl, wenn die Begleitung längerfristig angelegter und individuell gestaltbarer Qualifizierungsprogramme im Raum steht. In diesem Fall agiert der Coach sozusagen als Bindeglied zwischen dem Lerner und seinem Lernfortschritt, wie auch dieser Case zeigt.
Oder dann, wenn Lerner und Coach räumlich weit voneinander getrennt sind und regelmäßige Live-Sitzungen nicht abbildbar sind.

Grundsätzlich kann Coaching, auch im virtuellen Format, diese Themenfelder „bespielen“:

  • Prozessbegleitung und Prozessreflexion
  • Ziel-Definition und Ziel-Prozess-Evaluation
  • Selbstreflexion und inhaltliche Reflexion
  • Überprüfung von Kompetenzen und Lernzielen
  • Erarbeitung von Lernerfolgen und Entwicklungsfeldern
  • Einführung, Durchführung und Begleitung von Übungen
  • Persönlichkeitsentwicklung
  • Mindset Change, Arbeit an der Haltung und am Wollen

Das virtuelle Coaching wirkt dabei ähnlich wie als Präsenzformat. Über die Arbeitsbeziehung, Empathie, Wertschätzung und das zunehmende Vertrauen lassen sich Lernende in der Regel auf die Inhalte ein und Entwicklungsschritte werden erlebbar. Das Strukturieren des Prozesses, Rückfragen und Nachbesprechen von Übungen, Zielen oder eigenen Themen führt zu Reflexion und einer tieferen Verarbeitung. Die Ressourcen der Lernenden werden dabei für gewöhnlich gestärkt. Zusätzlich lassen sich positive Auswirkungen auf eine Vielzahl psychologischer Faktoren wie die Selbstwirksamkeit nachweisen.

Beim virtuellen Coaching hat es sich dabei als besonders förderlich erwiesen, wenn sich Coach und Coachèe zu Beginn persönlich begegnen. Dies ist zwar nicht zwingend für den Erfolg des Coachings erforderlich, jedoch sicher eine hervorragende Unterstützung.

Von essentieller Bedeutung allerdings ist, dass der Coach in der virtuellen Arbeit erfahren bzw. geeignet qualifiziert ist. Coaching wirksam via Maschine umzusetzen ist eine eigene Kunst, die geübt sein will. Sind doch zwei Kommunikationsebenen stark eingeschränkt, die der Körpersprache und die der Stimmung bzw. Atmosphäre. D.h. der sprachlichen Gestaltung des Prozesses kommt eine noch höhere Bedeutung zu, wie dies im Coaching ohnehin der Fall ist.

Coaching virtuell – das Herzstück des Lernens der Zukunft

Die Bedeutung von Coaching im Rahmen des Lernens der Zukunft wird sicher noch weiter zunehmen, da es Lernende auf zwei unterschiedliche Arten unterstützt:

  • Kontinuierliche Begleitung des individuellen Lernprozesses: In regelmäßigen „Coach-Calls“ können Lernende Fragen klären, ihren individuellen Entwicklungsprozess strukturieren oder Kompetenzaufbau überprüfen. In einem digitalisierten Programm übernimmt Coaching also das, was digitalisierte Tests, künstliche Intelligenz oder E-Learning noch nicht können.
  • Persönliche Begleitung des Menschen: In einem optimal gestalteten und effizienten Qualifizierungsprogramm sucht der Mensch dennoch in der Regel das Angebot von Beziehung und persönlichem Kontakt. Reflexion und Wertschätzung werden durch die Maschine kaum erlebbar. In einer Mensch zu Mensch-Verbindung kann dieser soziale Teil der Entwicklungsarbeit stattfinden.

Virtuelles Coaching vereint also Ökonomie und Effizienz mit der menschlichen Komponente im Lernen der Zukunft. Haltungen, Einstellungen und Mindset können dadurch erfolgreich adressiert und entwickelt werden.

Auch lesenswert in diesem Zusammenhang könnte unser Blog Coaching – ein kraftvolles Instrument individueller Veränderung sein.

Dieser Blog wurde von Nicklas Kinder verfasst, der momentan seine Dissertation zum Thema „Coaching“ an der Universität Salzburg verfasst.

„Uploading“ befähigt zur Zukunftsgestaltung

Der Begriff „Uploading“ stammt von Otto Scharmer und seiner Theory U. „Uploading“ ist dabei die förderliche Haltung und das geeignete Verhalten eines jeden Einzelnen, die eigenen Lebensumstände und die Zukunft zu gestalten. Mit dem Verständnis von „Open Mind“, „Open Heart“ und „Open Will“ agiert der Mensch bewusst und eigenverantwortlich. Er versteht sich als proaktiver und konstruktiver Mitgestalter einer Gemeinschaft. Sie erbringt einen sinnvollen, Wert schöpfenden und nachhaltigen Beitrag für Organisationen bzw. die Gesellschaft. „Uploading“ kann so verstanden werden, dass der Einzelne einen eigenen substanziellen Beitrag schafft und in das System einbringt. Er denkt, fühlt und handelt selbst und stellt diesen Output anderen zur Verfügung. Aus freien Stücken und zum Wohle seiner selbst sowie der anderen. Das ist mutig. So wird Zukunft co-kreiert.

„So, nicht“ und „wow, so“ scheinen heute en vogue

Das „Uploading“ steht damit im Gegensatz zu dem auch von Otto Scharmer beschriebenen „Downloading“. Das beschreibt das laufende Reproduzieren bereits verfügbarer Informationen. Unabhängig davon, ob diese Information positiv oder kritisch bewertet ist. „So, nicht“ und „wow, so“ sind demnach zwei Seiten einer Medaille. Sie bringen das mehr dem Schwarm geschuldete Handeln des Einzelnen zum Ausdruck. Man schließt sich einem Trend oder einer Gruppe an und folgt dieser Sicht. Mit einer reflektierten Individualsicht und Gestaltung hat dies wenig zu tun. Vielmehr bleibt man sich und seinem Mindset treu, verstärkt diesen wieder und wieder.
Sobald ein Einzelner, eine Gruppe oder eine Organisation Kante zeigt, also einen eigenen Standpunkt, lässt das Feedback nicht lange auf sich warten. Im einem wie im anderen Extrem. Trifft die Positionierung den Zeitgeist, kann das in Windeseile zu unzähligen Likes und einem Quantensprung an Followern führen. Umgekehrt laden unzählige Plattformen dazu ein, dem eigenen Unmut Raum zu geben, was sich auch schnell zu Shitstorms und Hasstriaden auswachsen kann. Je populistischer der Ton, desto lieber. Auf den Inhalt kommt es da manches Mal gar nicht mehr an. Was dieses überschießende Verhalten mit uns als Gesellschaft macht, ist ein nochmals ein ganz anderes Thema.

Co-Creation beginnt damit sich selbst zu führen

Zugegeben, in unserer Welt heute werden jeden Tag eine ganze Reihe von Themen sichtbar, die Anlass geben, zu staunen bzw. den Kopf zu schütteln. Gleichzeitig könnte man sich minütlich ablenken bzw. normieren lassen. Push-up-Nachrichten, Alexas, Messenger-Dienste, soziale Medien u.v.a. geben ihr Bestes, unsere Aufmerksamkeit zu gewinnen. Da ist es eine gewaltige Herausforderung zu widerstehen.

Die tägliche Dynamik, die sich exponentiell entwickelnde Informationsflut und die viel besagte digitale Transformation fordern uns über die Maßen. Es wird zunehmend schwieriger den Überblick zu behalten bzw. sich ein eigenes Bild zu machen. Wir kommen tatsächlich immer mehr an unsere Grenzen. Da scheint es verführerisch, sich „Gleichgesinnten“ anzuschließen, eine Vorauswahl von Information treffen zu lassen, dem erwählten Schwarm zu folgen. Und damit das eigene Denken, Fühlen und Handeln zurück zu stellen.

Doch, wie viel Mensch sind wir dann noch? Ist das ist noch Menschen-würdig? Oder gleicht das mehr einem Maschinen-Sein?

Wenn wir das Mensch(lich) sein erhalten wollen, ist es angeraten wieder stärker und bewusst zum Co-Creator zu werden. Und die eigene Zukunft proaktiv zu gestalten. Sein eigenes Potenzial zu nutzen und Mehrwert zu stiften. Sich selbst zum Ausdruck bringen, in Abstimmung mit dem Ausdruck der anderen.

Dabei unterstützt Otto Scharmers „Uploading“.
Mit dem Ziel des „Presencing“, d.h. als Mensch „anwesend zu sein“ und mitzugestalten.

Das bedeutet zuerst, sich selbst zu führen.
Dazu sind diese ersten Schritte empfohlen:

  • Den eigenen „Downloading“-Status prüfen und eine bewusste Entscheidung für den Wechsel treffen
  • Störungen bewusst „ausschalten“ und mehr Zeit schaffen, achtsam mit sich selbst zu sein
  • Sich die eigene Meinung bewusst bilden und dazu eine Vielzahl für Informationsquellen nutzen
  • Der persönlichen Intuition Raum geben und lernen auf sie zu hören

Hier unterstützen Techniken zur Entwicklung der Achtsamkeit (wie z.B. die Achtsamkeitsbasierte Stressreduktion).

 

Eine Company Future Journey ist uns gut bekannt. Seit seiner Gründung begleitet „The Company Journey Guides“ in vielfältiger Form Menschen und Organisationen auf deren Reise der Identitätsfindung, Kulturgestaltung, Neuausrichtung der Geschäftsmodelle sowie der Arbeits- und Lernformate.

Wir wissen um die Kraft der Vision und haben den Wert des Purpose schätzen und priorisieren gelernt. Oft durften wir erleben, wie die Kraft in Individuen und Teams zurückkehrt, wenn der Sinn des eigenen Handelns deutlich, oder spürbar wird, wie die eigenen Stärken eingebracht werden können. Manches Mal haben wir die Stille erlebt, die eintritt, wenn deutlich wird, wie eigene Werte und Bedürfnisse mit jenen der Organisation in Übereinstimmung sind.

Und ja, wir haben auch Erfahrungen damit gesammelt, dass jede Veränderung zunächst gerne verdrängt und abgelehnt wird, bevor der Weg durch den Widerstand in die Gestaltung und das Neue führt.

Aufbruch – aller Anfang ist schwer

Anfang diesen Jahres haben wir uns dann selbst wieder auf die Reise gemacht. Unsere Erfahrungen mit unseren Projekten hat uns mutig gemacht und auch aufgefordert eine eigene TCJG Company Future Journey zu starten.
Es war einfach soweit aufzubrechen, alles in Frage zu stellen und auf seine Sinnhaftigkeit und Zukunftstauglichkeit zu prüfen.

Gleichzeitig waren da natürlich auch die Zweifel und Beschwichtigungen. Es läuft ja eigentlich (noch) gut. Und zu tun haben wir ja auch genug. Warum sollen wir uns jetzt eine „Verpuppung“ zumuten? Zumal wir ja wissen, dass unsere Reise durch die vier Felder des Change House (Claes F Janssen) führen wird. Da sind eben auch Abwehr und Widerstände zu erwarten.

Es ruckelte auch gleich mal zu Beginn. Wir waren uns zunächst nicht einig, nicht über den Aufbruch und nicht über die Richtung. Und das, auch nur gedankliche Verlassen der Komfortzone löste Stress aus.

Gleichzeitig lag es auf der Hand: der richtige Zeitpunkt zum Aufbruch ist jetzt. Es war schon ein großer Riss im Kokon. Und auf uns wartete ein Schmetterling.

Start with the WHY

Der erste Reiseabschnitt führte uns, Simon Sinek folgend, zum WHY, der Beschreibung unseres Purpose. Auf diesem Weg haben wir uns zunächst intensiv mit unserer Vergangenheit, unseren bisherigen Leistungen und unserer Wirksamkeit beschäftigt. Wir überprüften unsere Werte und die Motive unseres Handelns. Dabei stellten wir fest: unsere Werte (Achtsamkeit, Wahrhaftigkeit, Nachhaltigkeit) haben Bestand.
Parallel dazu analysierten wir unsere Stärken und identifizierten unsere Einzigartigkeit.

Wir fragten uns dann, auf was es uns wirklich ankommt. Da waren wir uns dann ganz schnell einig: auf den Mensch. Und dessen einmaligen und unverwechselbaren Beitrag zur Gestaltung im Unternehmen Zukunft.
Schon waren wir im „Purpose“ angekommen und die Raupe war geschlüpft.

Zeit lassen beim HOW

Die kurze Rast beim Purpose machte uns klar, wie belebend dieser für das ganze Team ist und es kam richtig Freude auf zur Weiterreise. Schnell war dann auch die „Silver Line“ am Horizont klar. Da soll es hingehen. Wir befähigen Menschen und Organisationen zur Gestaltung ihrer Zukunft und tragen aktiv dazu bei, dass dies möglich wird. WOW!

Beim HOW, der Entwicklung der Governance und der Guiding Principles wurde es dann wieder etwas holprig. Da geht es ja auch zur Sache, wenn man diese Reise ernst nimmt. Wie genau wollen wir unsere Leistungen anbieten? Was eint uns hier? Was wollen wir auch nicht mehr, obwohl es uns gut vertraut ist und sicher macht? Wofür stehen wir mit ganzer Kraft ein und sind auch bereit die Extrameile zu gehen? Worauf können unsere Kunden sich verlassen? Wo sagen wir ja, und wann nein.

Das war wirklich herausfordernd und hat unser Team durch einen nochmals neuen Prozess geschickt. Offen gestanden, da waren sie wieder die Zweifel und Bedenken. Und nicht jeder war immer richtig happy. Zumal deutlich wurde, dass bestimmte lieb gewonnene Gewohnheiten nicht mit weiterreisen werden.

Herausgekommen sind am Ende acht Guiding Principles und vier Bereiche, wie wir arbeiten. Und die finden wir jetzt richtig gut. Wir haben sie uns selbst als Maß gesetzt und werden damit wirksam.

Gelernt haben wir: Zeit lassen beim HOW. Das dauert. Naja, Raupen bewegen sich eben behäbig und langsam.

Via Kunde zum WHAT

Bevor wir dann nach „WHAT“ abgebogen sind, haben wir uns einen ausführlichen Abstecher zu unseren Kunden gegönnt. Dem Prinzip des Design Thinkings folgend, wollten wir zunächst erfahren und genau verstehen, was unsere Kunden wünschen und welche Anliegen sie haben. Wo sie einen Mehrwert erkennen und wozu sie überhaupt Unterstützung von uns benötigen.

Wir haben dazu Personas geschaffen und die Welt aus deren Perspektive betrachtet. Das war ein sehr erhellender Prozess, den wir jeder Organisation und jedem Team empfehlen. Im Anschluss daran führten wir eine Customer Value Proposition für diese Personas durch und konnten damit auch unser HOW nochmals schärfen.

Dann kam der spannende Moment. Das Matchen des Fokus unserer Kunden mit unseren Kernkompetenzen und Stärken. Und daraus sind vier neue und begeisternde Geschäftsfelder entstanden: Mindset first, Leadership? – Leader-Shift!, Zeitgeist L&OD und Hero Customer.

Die gilt es jetzt mit Leben zu füllen. Manche Leistungen und Angebote in diesen Bereichen kennen wir aus der Vergangenheit und bringen sie ein. Andere befinden sich gerade in der Entwicklung. Dem DT Prinzip folgend in Iteration mit Kunden. Da liegt noch ein gutes Stück Weg vor uns. Unsere Company Future Journey geht also noch weiter.

Einige unserer Leistungen bleiben auch zurück. Sie passen einfach nicht mehr in das neue Reisegepäck. Von einzelnen haben wir uns schon verabschiedet, bei anderen steht das noch an. Ein bisschen traurig ist das schon.

Und doch: Der Schmetterling entfaltet jetzt seine Flügel. Er ist prachtvoll und facettenreich. Und er ist die Zukunft.

 

 

Der Kunde – ein König

„Ich muss dir unbedingt was erzählen! In meinem letzten Urlaub wurde ich wie ein König behandelt!“ So überrannte mich letztens ein Bekannter und erzählte mir völlig überwältigt von seinem letzten Sommerurlaub mit seiner Frau auf einer idyllischen Trauminsel in Thailand. Ich wusste, dass die beiden dort bereits vor drei Jahren ihren Honeymoon in einem exklusiven Hotel verbracht hatten und in den Sommerferien ihre wunderbaren Erinnerungen daran wiederauffrischen wollten. Er erzählte, als sie im Hotel angekommen waren, erwartete sie eine Überraschung nach der nächsten. Sie wurden zu ihrem Erstaunen vom Hotelpagen bei der Ankunft nicht nur persönlich mit ihren Namen begrüßt, sondern die Rezeptionistin informierte Sie auch gleich darüber, dass Sie im Restaurant bereits Ihren Lieblingstisch auf der Empore reserviert habe, falls Sie wünschten im Hotel zu Abend zu essen. Auf dem Zimmer fanden Sie zwei frische Fruchtsäfte mit einer Karte: „Willkommen zurück! Damit Sie sich gleich wie zuhause fühlen, haben wir Ihnen Ihre Lieblingssäfte bereits auf ihr Zimmer gebracht.“ Tatsächlich handelte es sich bei den Säften, um ihre Lieblingssäfte aus dem letzten Urlaub. Mein Bekannter war völlig begeistert, nicht nur von der entgegen gebrachten Wertschätzung, sondern auch von dem Überraschungseffekt.

Die Bedürfnisse des Kunden im Fokus der Betrachtung

In der Theorie werden solche Erlebnisse heute mit Customer Experience (CX) beschrieben. Diese wiederum ist das Ergebnis einer verstärkten „Kundenzentrierung“ (Customer Centricity). Das bedeutet der Kunde steht im Fokus der Betrachtung. Kritische Geister mögen anmerken, dass Customer Centricity doch nur eine neuartige Umschreibung des klassischen „Der Kunde ist König“-Verständnisses ist und jede Kundenorientierung begleiten sollte. Doch tatsächlich geht eine kundenzentrierte Gestaltung der Produkte und Dienstleistungen weiter als eine rein kundenorientierte. Stellt die Kundenorientierung die Zufriedenheit des Kunden in den Vordergrund, versucht die kundenzentrierte Herangehensweise das Kundenbedürfnis (also den Wunsch, der aus dem Empfinden eines Mangels herrührt) im Vorhinein zu antizipieren und die Produkte und Dienstleistungen um diese herum zu designen. Das bedeutet in der Konsequenz, dass Produkte und Dienstleistungen nicht so gedacht werden, wie sie die bestehenden Kundenwünsche bestmöglich erfüllen, sondern durch die Erfüllung der Kundenbedürfnisse einen größeren Nutzen generieren. Im Zweifel wird so sogar eine Nachfrage nach einem innovativen Produkt erzeugt, das Kunden auf den ersten Blick gesehen, gar nicht brauchen. Das Apple iPad ist dafür wohl das populärste Beispiel. Die Action Kamera GoPro wurde ursprünglich für ambitionierte Surfer entwickelt, die ihren Ritt auf der Welle festhalten wollten. Die handliche und robuste Kamera erzeugte aber darüber hinaus eine riesige Nachfrage auch weniger actionreiche Freizeitaktivitäten zu dokumentieren und in Communities zu teilen.

Amazon Gründer und CEO Jeff Bezos hat Customer Centricity als das Alleinstellungsmerkmal für das eigene Unternehmen erkannt:

„The most important single thing is to focus obsessively on the customer. Our goal is to be earth‘s most customer-centric company”.

 

Dafür testet er unterschiedliche innovative Vertriebs- und Logistiklösungen (wie die Drohnenlieferung), die die Kunden in ihrer Lebenswelt erreichen und möglichst effizient entlastensollen. An der derzeitigen Umsetzung seiner Strategie ist gut erkennbar, dass sich ein kundenzentrierter Ansatz aus der Schnittmenge der folgenden drei Dimensionen ableitet: Kundennutzen, Kundenerlebnis und Kundenlebenszyklus.

 

Stellen Sie sich die Fragen: Welchen expliziten Nutzen hat das Produkt für meinen Kunden, weniger welche Produktvorteile bietet es. Wo und wie können individuelle Kundenerlebnisse geschaffen werden? Wie verläuft der Kundenlebenszyklus bzgl. meines Produkts. Sprich: Wo liegen die Customer Touchpoints (alle möglichen Kontaktpunkte von Kunden mit einem Unternehmen)? Von dem Erstkontakt über den Geschäftsabschluss bis hin zum Nachfassen nach dem Kauf.

Beim Übereinanderlegen der Dimensionen wird klar, wie eng verzahnt das Erlebnis mit einem Kundennutzen über alle Kontaktpunkte zum Kunden ist.

 

Umsetzung eines Customer Centricity Ansatzes

Viele Unternehmen transformieren ihre Prozesse derzeit mit dem Fokus auf extensive Kundenzentrierung (siehe auch untenstehende Links). Showrooms werden radikal umstrukturiert („Audi City“ in Berlin), virtuelle 24/7 Chatmöglichkeiten (Vodafone) eingerichtet und emotionale Marketingkampagnen (TD Bank) gelauncht. Jedoch steht der Ertrag häufig nicht im Verhältnis zu teuren Initiativen. Kosten sind zwar klar identifizierbar, aber kurz- oder mittelfristige Ergebnisse lassen sich, wenn überhaupt, nur schlecht auf die Maßnahmen zurückführen. Deshalb ist es wichtig, auch hier einen transparenten Business Case vorlegen zu können.

Ein Erfolgskriterium für die Entwicklung kundenzentrierter Initiativen ist die kundennahe Erhebung der Bedürfnisse. Hier haben sich im Zuge des agilen Arbeitens innovative Methoden wie das Design Thinking bewährt, in denen die Erkundung der Lebenswelt der Kunden im Vordergrund steht. Auf Basis von Beobachtungen, Kundeninterviews und deren Ergebnissen werden in einem ersten Schritt Ideen für zielgerichtete Produkte und Dienstleistungen entwickelt. Diese werden dann in mehreren Zyklen mit den Kunden iteriert und weiterentwickelt. Das daraus resultierende Ergebnis wird dann mit Kunden getestet und das Produkt anhand der Feedbacks finalisiert.

Design Thinking als Methode um Ideen für Customer Centricity zu entwickeln

Wir nutzen Design Thinking Formate branchenübergreifend in Unternehmen sowie im Handel um Mitarbeiter in die Schuhe ihrer Kunden zu versetzen und aus ihrer Sicht die Welt zu erleben. Dafür nutzen wir zum Beispiel kundentypische Personas, aus deren Sicht die Mitarbeiter auf eine Customer Journey gehen und vergleichbare Marken und Produkte erleben. Der Kunde kann aber auch direkt zu Beginn in den Ideenentwicklungsprozess mit eingebunden werden und in Interviews und Diskussionen zu seinen Bedürfnissen befragt werden.

Immer wieder begegnet uns im Dienstleistungssektor die Herausforderung, dass ein kundenzentriertes Serviceverhalten einen Mindset Change erfordert. Es geht um wirkliches Interesse am Menschen und nicht nur am Kunden. Es geht darum den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, um empathisches Zuhören und die Bereitschaft über einen Standardlösungskatalog hinaus zu denken und individuelle Lösungen anzubieten. Dabei ist wichtig, dass Kundenerlebnisse nicht immer einen finanziellen Mehraufwand in Form von Geschenken bedeuten müssen. Vielmehr geht es bei außergewöhnlichen Kundenerlebnissen um authentische Aufmerksamkeit, individuelle Lösungen und den Überraschungseffekt. Eines meiner Lieblingsbeispiele in dem Zusammenhang ist das Hotel Ritz Carlton. Ein kleiner Junge vergaß seine Kuscheltiergiraffe „Joshie“ im Hotel. Das Hotel schickte ihm daraufhin die Giraffe, aber nicht, ohne vorher eine Fotoreihe davon zu erstellen, wie „Joshie“ die letzten Tage im Hotel verbracht hat. Auf den Bildern war „Joshie“ zu sehen, im Spa, in den Büros, auf der Sonnenbank… (siehe Link unten)

Kurzum: Kundenzentrierung ist eine Haltung, keine Methode.

Mein Bekannter erlebte genau diese Haltung auch im Honeymoon Hotel und erzählte erst letzte Woche, dass für den nächsten Urlaub wieder ein Aufenthalt in „seinem“ Hotel fest eingeplant sei.

 

Lassen Sie sich von ein paar Beispielen zu außergewöhnlichen Kundenerlebnissen inspirieren:

#10: Ritz-Carlton Helps with Joshie’s Extended Vacation

Customer Experience bei TD Bank

Customer Centricity bei Vodafone

McKinsey zum Thema Wertschöpfung durch Customer Journeys

Feedback ist gefragt

Feedback entpuppt sich aktuell als einer der am häufigsten benutzen Begriffe unserer Zeit. Wir scheinen begierig, ja geradezu süchtig danach, Einschätzungen zu Situationen, Produkten und Leistungen abzugeben und abzurufen.

Ein Gast begibt sich nicht mehr in ein Restaurant ohne vorher „tripadvisor“ oder ein anderes Bewertungsportal „befragt“ zu haben. Dabei werden Sterne und Punkte gesichtet und Kommentare „verschlungen“. Nach dem Besuch eines Hotels oder der Inanspruchnahme jeglicher Dienstleistung werden wir ungefragt und zeitnah aufgefordert unsere Eindrücke zu dokumentieren und tragen damit wieder zu einer Anreicherung des benannten Kreislaufes bei. Alles wird geliked und kommentiert. Warum sollten wir kritische Erfahrungen selbst machen, wenn wir von anderen lernen können? Warum nicht positive Erfahrungen teilen, wenn man zufrieden ist. So funktioniert Community.

Gleichzeitig ist der Begriff der Feedbackkultur inzwischen nicht mehr aus der aktuellen Diskussion der Führung und Organisationsentwicklung wegzudenken. Feedback gilt als Promotor der lernenden Organisation. Lesson learned-Sessions gehören heute einfach ebenso zum guten Ton wie standardisierte Meinungsabfragen zu allen nur erdenklichen Themen. Wir sind es gewohnt gefragt zu werden, zu antworten und damit unseren Beitrag zur Transparenz und Optimierung zu leisten. Wir haben gelernt, dass Feedback einen wesentlichen Beitrag zum Lernen erbringt.

Führungskräfte, die das Instrument des Feedbacks für sich (noch) nicht entdeckt haben, sind out. Gerade Mitarbeiter der Generation Y und Z sehen regelmäßiges Feedback als unabkömmlichen Bestandteil der Führungsleistung und sind nicht bereit darauf zu verzichten. Sie wollen sich entwickeln und dazu qualitative Anregungen erhalten.

Für Organisationen der Zukunft ist die Implementierung einer zeitgemäßen Feedbackkultur deshalb unerlässlich.

Feedback als Generalschlüssel zur Realitätsanpassung

Doch was ist das eigentlich – Feedback? Übersetzt wird der englische Begriff laut Wikipedia mit „Rückmeldung, Reaktion“. Darunter wird verstanden, dass der Empfänger einer Information dem Sender verdeutlicht, was er wahrgenommen bzw. verstanden hat und so dem Sender die Möglichkeit gibt durch eine etwaige Korrektur des Verhaltens auf den Empfänger zu reagieren. Informationen können dabei verbal oder nonverbal vermittelt werden. Und: Der Begriff „Feedback“ stammt aus der Kybernetik und bezeichnet dort ein Rückmeldesystem für den Wirkungsgrad oder die Angemessenheit einer Leistung. Andere Quellen bezeichnen Feedback als den Generalschlüssel zur Realitätsanpassung.

Es gehören also immer mindestens zwei Parteien dazu, wenn Feedback „fliesst“ und es geht um eine Rückkopplungsreaktion, als Aktion und Reaktion auf die Wirkung der Aktion. Damit wird – sofern es gelingt – ermöglicht, dass es zu einer Erweiterung der individuellen Realität kommt.

Stichwort: Individuelle Realität. Hier lohnt es sich, das gute alte Johari-Fenster einmal wieder zu aktivieren. Wie war das noch?

Laut Wikipedia ist das Johari-Fenster ist ein Fenster bewusster und unbewusster Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale zwischen  einem Selbst und anderen oder einer Gruppe. Entwickelt wurde es 1955 von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham. Die Vornamen dieser beiden wurden für die Namensgebung herangezogen. Mit Hilfe des Johari-Fensters wird vor allem der so genannte „blinde Fleck“ im Selbstbild eines Menschen illustriert.

Feedback bietet also auch immer die Möglichkeit etwas über sich, seine Wirkung und sein Verhalten zu lernen.

Voraussetzung dafür sind die Bereitschaft Feedback zu hören, Offenheit zur Selbstreflexion und der direkte Dialog, um Verständnis zu sichern und Klärung herbeiführen zu können.

Da stellt sich dann die Frage: Sind einseitige, anonyme und zahlenbasierte Bewertungen denn dann überhaupt Feedback? Da fehlt ja eigentlich die Rückkopplung.

Vom Kult des „wertschätzenden Feedbacks“ bis zum zerstörerischen Shitstorm

Besonders strapaziert wird heute der Begriff des wertschätzenden Feedbacks. Zumeist wird darunter verstanden, Aktivitäten, die Menschen zeigen, positiv zu kommentieren und damit auszuzeichnen. Früher wurde das wohl „loben“ genannt. Und das kam und kommt ja durchaus gerne mal zu kurz. Wann aber wird ein Lob als werthaltig vom Gelobten angesehen? In der Regel dann, wenn es differenziert ist und sich auf eine tatsächliche außergewöhnliche Leistung bezieht. Selbst kleinste Schritte zu loben oder grundsätzlich für jeden (Rede-)Beitrag Anerkennung auszudrücken, ist keine Wertschätzung sondern eher der Manipulation zuzuordnen oder kann „Ego-Streicheln“ genannt werden. Mit möglichen kritischen Auswirkungen, nämlich, dass die Lust auf die Likes die eigene intrinsische Motivation verdrängt. Oder, dass Feedback nicht mehr als das verstanden wird, was es eigentlich sein soll, eine Möglichkeit zu lernen und sich zu entwickeln.

Ein anderes Phänomen, das heute immer präsenter wird und sich in der entgegengesetzten Richtung ansiedelt, wird auch gerne unter dem Stichwort „Feedback“ subsummiert – der Shitstorm bzw. die Hasstirade.

Shitstorm [ˈʃɪtstɔɹm] (zusammengesetzt aus englisch shit „Scheiße“ und storm „Sturm“) bezeichnet im Deutschen das lawinenartige Auftreten negativer Kritik gegen eine Person oder ein Unternehmen im Rahmen von sozialen Netzwerken, Blogs oder Kommentarfunktionen von Internetseiten bis hin zur Schmähkritik.

Treffen kann der Zorn der „Massen“ jeden, Unternehmen wie auch Einzelpersonen, besonders dann, wenn diese sich exponieren. Ein falsches Wort, eine unbedachte Aussage genügt bereits, einen Tsunami ungefragten Feedbacks zu erhalten. Die Wucht, mit der diese Triaden über Einzelne hereinbrechen, ist in der Regel gewaltig. Die Wortwahl entgleist gerne und auch mit der Wahrheit nimmt es der Einzelne dann im Zweifel nicht mehr so genau. Eines ist diesen Shitstorms gemein. Auf ein Statement, folgen in zeitlicher Nähe weitere. Alle in einer gleichen undifferenzierten Betrachtung und unter Nutzung extremer Formulierungen. Inzwischen gibt es zu diesem Phänomen erste wissenschaftliche Untersuchungen, z.B. von der   WHU – Otto Beisheim School of Management, der Universität in Michigan-Dearborn, USA, sowie der Otto-Friedrich Universität Bamberg. Nicht nur diese Untersuchungen, sondern auch viele Social Media Experten bestätigen: Auf diese Form von Feedback muss schnell reagiert werden, da es das Potenzial mit sich bringt, sich in ungeahnte Dimensionen aufzuschaukeln.

Linkhttps://pr-journal.de/lese-tipps/studien/18110-studie-zu-shitstorms-wie-sie-entstehen-und-wie-unternehmen-darauf-reagieren-sollen.html

Auch bei diesem Extrem handelt es sich nicht eigentlich um Feedback. Pauschale und undifferenzierte Bewertungen begünstigen nicht die Reflexion und ein Austausch zu den kritischen Anmerkungen ist nicht möglich. Wem bringt diese Form von Feedback dann etwas?

Und so gelingt das mit dem Feedback

Eine zentrale Anforderung, damit Feedback seine positive Wirkung, nämlich einen Beitrag zu Lernen und zur individuellen Entwicklung zu leisten, entfalten kann, ist eine passende innere Haltung von beiden Parteien.

Der Feedbackgeber sollte aus einer fördernden und liebevollen Grundhaltung heraus agieren und sich auf Augenhöhe mit dem Feedbacknehmer bewegen. Nur so kann er sein „Feedbackgeschenk“ angemessen überreichen. Seitens des Feedbacknehmers wäre zu beachten, dass dieser bereit ist zur Selbstreflektionund dass er aktuell offen ist für das Feedback. Auch sollte er sich auf Augenhöhe mit dem Feedbackgeber verstehen.

Deshalb ist eine erste wichtige Regel beim Feedback: Fragen, ob Feedback aktuell erwünscht ist. Und dann den Wunsch respektieren.

Als besonders wertvoll beim Feedback haben sich bewährt: Der Mut frühzeitig Feedback zu geben und den Dialog zu suchen, der Einsatz von ICH– statt DU-Botschaften und das aktive Zuhören (das heißt den Anderen mit dem Kopf und dem Herzen verstehen).

Die Literatur sieht weitere Tipps vor, die für gutes Feedback relevant sind:

 

FeedbackgeberFeedbacknehmer
Höre gut zuNimm Feedback als Angebot wahr
Verwende neutrale SpracheRechtfertige Dich nicht
Stelle sicher, dass die Kritik gerechtfertigt istStelle Verständnisfragen, fasse Kernbotschaften zusammen
Wähle den richtigen ZeitpunktLasse Feedback erst einmal sacken
Schließe mit etwas Positivem abNimm an, was Dir nützt, lasse den Rest zurück

 

Link: http://www.business-netz.com/Mitarbeiterfuehrung/Feedback-geben-und-annehmen

Sehr klar ist Marshall Rosenberg mit seiner „Gewaltfreien Kommuniktaion“, wenn es um gelingendes Feedback geht. Er lehrt uns, dass es bei Feedback immer auch darum geht die Bedürfnisse der Parteien zu beachten und schlägt deshalb vor, kritisches Feedback in vier Stufen zum Ausdruck zu bringen:

  1. Beschreibung von Situationen in Form von Beobachtungen (Was konnte genau in einer Situation gehört, gesehen, gemessen, … werden?)
  2. Bewertung der Situation im eigenen Denken (Was wird dazu gedacht? Welche Interpretationen kommen in den Sinn?)
  3. Beschreibung der Gefühle, die die Situation beim Feedbackgeber auslöst (Welche Ängste/Sorgen, Ärger/Wut, Scham etc. werden wach? Welche Bedürfnisse sind ggf. in Gefahr?)
  4. Artikulieren einer Bitte der Veränderung (Was sich der Feedbackgeber (alternativ) wünscht.)

 

Eine im Rahmen von Feedback geforderte Qualität sollte jedoch tatsächlich verabschiedet werden, nämlich Feedback objektiv zu geben. Feedback ist immer subjektiv. Das ist auch gut so. Und Feedback darf auch angemessen emotional sein. Damit erfüllt es die Merkmale einer authentischen Botschaft. Voraussetzung ist dabei, dass die Augenhöhe erhalten bleibt und aus einer Haltung des Respekts heraus agiert wird.

Die guten alten Zeiten 

Endgültig vorbei sind die Zeiten als alteingesessene und in der klassischen Methodik routinierte Trainer-Heros nur müde lächelten, wenn der Begriff „e-learning“ fiel. Zugegeben, als das virtuelle Lernen vor gut 15 Jahren noch in den Kinderschuhen steckte und Lernmodule einfach nur unsexy und langweilig waren, gehörte auch ich dieser Gilde an. Die Kompetenz, Lernen zu ermöglichen, war eindeutig dem Trainer (m/w) und der Präsenz-veranstaltung vorbehalten. Alles, wurde in Live-Trainings vermittelt – die Sensibilisierung für Themen, das erforderliche Wissen und auch das adäquate Verhalten. Am besten in jeweils mindestens zwei Tagen, in einem schönen Seminarhotel, mit den üblichen Annehmlichkeiten. Nicht selten wurden flows of slides präsentiert, bis zur endgültigen Ermüdung auch des letzten Teilnehmers. Kostspielig war das, aufwendig und ineffizient.

Hätte es den Begriff „Learning Journey“ da schon gegeben, hätten man darunter wahrscheinlich ein mehrstufiges Trainingsprogramm wie z.B. ein „Curriculum“ verstanden.

e-learning ist heute ein zentraler Player

Inzwischen hat das e-learning erheblich an Boden gewonnen und seinen Platz erobert. Nicht nur, dass die Formate und die Content Aufbereitung heute vielfältig, abwechslungsreich und, haben wir es mit Entwicklerprofis, wie den Kollegen von FKC zu tun, richtig attraktiv sind. e-learning ist für den Aufbau bestimmter Kompetenzfelder einfach die bessere, weil effizientere und wirksamere Lösung. Besonders im Feld des Erwerbs von Wissen und dessen Anwendungsbereichen hat sich e-learning bewährt. Pfiffig gestaltete e-learning Module sind weitaus besser geeignet, Content zu vermitteln und individuelle Lernfortschritte beim Wissensaufbau zu unterstützen, als dies z.B. Seminare oder einfach Selbstlernprogramme, à la PDF leisten. Einen ausgezeichneten Beitrag erbringt e-learning auch im Rahmen der Vor- und Nachbereitung von klassischen und auch neuen, innovativen virtuellen Modulen, wie z.B. Workshops oder eCoaching oder als Lernbegleiter, z.B. in Form von self-guided eBooks.

Learning Journeys und Learner Journeys 

Für TCJG hat e-learning bei der Gestaltung von Learning Journeys deshalb heute seinen festen Bestand. Gleichzeitig ist es eine Komponente dieser Journey, die sich, in unserem Verständnis, wiederum aus einer Vielzahl von Lernformaten speist. Diese sind davon bestimmt, welcher Art Lernen ermöglicht werden soll. ggf. Bild Medien oder Digital, siehe Anhang Werfen wir zunächst einen Blick auf den Begriff „Learning Journey“. Was verstehen wir darunter eigentlich? Der Begriff „Journey“ wird aktuell je vermehrt genutzt, z.B. wird viel von „Customer Journey“ oder „Employers Journey“ gesprochen und darunter der individuelle Weg eines Menschen zu einem „Ziel“ (oder besser der Befriedigung seiner individuellen Bedürfnisse) verstanden. In diesem Sinn ist eine Learning Journey der Weg eines Lerner zum Erwerb einer oder multipler Kompetenzen. Dabei kann die Journey themengeleitet (z.B. Führung) sein, oder es kann sich um eine Lerner-individuelle Journey handeln. Bei letzterer steht der kontinuierliche Ausbau eines vielfältigen, individuellen Kompetenzprofils im Vordergrund.

Merkmale zeitgemäßer Learning Journeys

Learning Journeys sind also als individuelle Lernpfade zu verstehen, die verschiedene Lernmodule bzw. Learning Nuggets anbieten, die alle auf die Erreichung eines Ergebnisses ausgerichtet sind. Einzelne Komponenten der Journey bauen dabei aufeinander auf bzw. ergänzen oder unterstützen sich gegenseitig. Gute Learning Journeys sollten eine Abwechslung zum Alltag, eine Vielfalt von Aktivierung und immer wieder Überraschungen bieten. Sie folgen keinem Standard, sondern sind individuell, am besten durch den Lerner selbst (mit-)gestaltbar.

 

Trotz aller Individualisierung, bei der Konzeption von Learning Journeys lassen sich mein Team und ich jedoch immer von einem didaktischen Grundprinzip inspirieren. 

Um „Lernen“ nachhaltig zu gestalten, halten wir es für sinnvoll den Lerner zunächst, am besten emotional an das Thema heranzuführen, also zu „sensibilisieren“ (z.B. mit einem Video) und seinem Kopf dann ausgewähltes Wissen anzubieten, also Input zu geben (z.B. mit einer e-learning-Sequenz). In einem nächsten Schritt setzen wir darauf, die emotional und kognitiv erworbene Information erlebbar zu machen und Handlungsfähigkeit zu erzeugen (z.B. in einem Live Workshop). Und abschließend machen wir Mehrwert deutlich, indem wir den Lerner zu einem „Transfer“ inspirieren und ihn konkrete Anwendungen des Erlernten im Alltag identifizieren und planen lassen.

Unerlässliche Komponenten auf „Learning Journeys“ sind dabei heute neben den bereits benannten vielfältigen Formaten, Lerner-Communitys und Peer Work sowie der Einsatz von Lernbegleitern, wie z.B. das bereits erwähnte „eBook“ oder einen „(e-)Coach“. Unverzichtbar ist aktuell auch bereits der unmittelbar user-orientierte Content.

Blick in die Learning und Learner Journey Zukunft 

Aber auch Learning Journeys befinden sind aktuell in einer Transformation. Heute, wo das Micro Teaching bisherige Lernformate (auch im Bereich e-learning) zunehmend verdrängt, unterliegt auch die Learning Journey einem Anpassungsdruck. Der Trend geht ja nun weg von in sich abgeschossenen Lerneinheiten, wie WBTs, hin zum Lernen via kleinster Nuggets, die für den Lerner überall verfügbar, jederzeit abrufbar und auch über „User-generated“ Content erweiterbar sind, und sich auf einen Klick zu einer individualisierten Playlist formen.

Was zu all dem wohl die Trainer-Heros heute sagen würden …

 

Links/Quelle: Learning Journey

Learning Journeys – SlideShare

Verschiedene Typen von Learning Journeys

 

Auf die richtige Mischung kommt es an

Vielleicht kennen Sie es aus Ihrer eigenen Vergangenheit – der Lehrer steht vorne an der Tafel und führt einen ausschweifenden Monolog, während der eine Schüler längst abgeschaltet hat, der zweite nur Bahnhof versteht und der dritte bereits einen Schritt weiter denkt. Hätte Ihr Lehrer damals die Lernform Blended Learning angewandt, so wäre die Aufmerksamkeit von Schüler 1 durch kleine, relevante Learning Nuggets noch vorhanden, Schüler 2 hätte durch sinnvolle Verschlagwortung die für ihn unverständlichen Begriffe schnell gefunden, und Schüler 3 würde weiterführende Übungen in seiner individuellen Lernstrecke bearbeiten. Aus dem Lehrer vorne wäre ein begleitender Coach geworden, der beim Lernen unterstützt, die Gruppe motiviert, der zum Austausch anregt und Anwendungsfälle aktiv üben lässt.

Natürlich ist diese Situation etwas überspitzt dargestellt. Aber sie bringt die Vorteile von Blended Learning auf den Punkt.

Individuelle Lernstrecken

Doch wie lässt sich das realisieren? Und was ist das eigentlich genau, Blended Learning?

Die Wortbedeutung von „Blended“ lässt bereits auf eine „Mischung“ schließen. Sinnvoll gemischt bedeutet hier: Nicht nur digital und virtuell lernen, sondern zusätzlich dazu live und in Präsenz. Selbstbestimmt lernen, aber nicht allein gelassen, sondern in ständigem Kontakt mit Coach und Peergroup. Dahinter steckt die Lerntheorie des moderaten Konstruktivismus, die davon ausgeht, dass man am besten lernt, indem man seinen Interessen und individuellen Bedarfen folgt, einen Coach ständig zur Seite, der den Lerner begleitet und ihm zur Seite steht, ihn aber selbstbestimmt lernen lässt. Beim „moderaten“ Konstruktivismus (u.a. Roche, Jörg 2008 – Handbuch Mediendidaktik) handelt es sich um eine Weiterentwicklung der konstruktivistischen Lerntheorie. Während der Lerner bei letzterer Gefahr läuft, durch rein selbstgesteuertes Lernen überfordert zu werden und sich auf seinem Lernweg zu verirren, stellt die moderate Variante, die einen Coach in das selbstbestimmte Lernen fest inkludiert, sicher, dass der Lerner Unterstützung und Anregungen bekommt.

Digitales Selbstlernen ist in – und richtig eingesetzt für bestimmte Lernziele sicher sinnvoll, doch Studien haben immer wieder gezeigt, dass die Motivation schnell nachlassen kann, wenn man nur alleine vor dem Bildschirm des Computers sitzt oder über sein Smartphone wischt. Die motivationale Einbindung in eine Gruppe, die sich zu festen Zeiten live trifft, hilft dabei, in die Gänge zu kommen und langfristig durchzuhalten.

Reiner Wissensvermittlung, sowie individuellen Stärken und Schwächen, kann man digital gut begegnen: Adaptive Systeme analysieren den individuellen Lernbedarf und passen sich diesem an. Simulationen ermöglichen ein möglichst nahes Herankommen an die Anwendungsrealität. Aber das „Können“ trainiert sich am besten in der wirklichen Anwendung in einer authentischen Umgebung, in einer Situation, die der, in der ich meine Kompetenzen in der Realität später anwenden möchte, möglichst nahe kommt.

Dies legt auch die Idee der „70-20-10“- Regel nahe: 70 Prozent der Skills entstehen aus praktischen Erfahrungen im Job, 20 Prozent aus Interaktionen mit anderen und nur 10 Prozent aus formellen Lernsituationen.

 

Erklärung zur „70-20-10“- Regel

 

Entwicklung individueller Lernstrecken

Für die Umsetzung im Berufsalltag heißt Blended Learning konkret: Aus den Kompetenzprofilen der Mitarbeiter werden Lerninhalte abgeleitet, die in Lernstrecken individuell zusammengesetzt werden. Zur Förderung der Aufmerksamkeit und zur optimalen Einbindung in den Alltag bestehen diese aus kleinen Lerneinheiten – sogenannten Learning Nuggets – wie beispielsweise einem kurzen Video mit Fragestellung. In die Lernstrecken fest integriert sind der Austausch mit Coach und Peergroup, Live-Workshops und Praxisprojekte.

Das beste zweier Welten

Blended Learning kombiniert also das beste zweier Welten, die sich nicht gegenseitig ausschließen, sondern sich, didaktisch sinnvoll kombiniert, ergänzen: die Welt des E-Learnings und die des Präsenzlernens.

Das ist beim perfekten „Blend“ eines Latte Macchiatos schließlich auch nicht anders: Ohne den Milchschaum geht gar nichts, aber der Espresso darf für den Frischekick auf keinen Fall fehlen.

Unternehmensinternes soziales Netzwerk? Darunter verstehen wir heute nicht mehr den sozialen Austausch zwischen Kollegen am Kaffeeautomaten. „Ein soziales Netzwerk ist ein Online-Dienst, der eine Online-Community beherbergt. Benutzer können über soziale Netzwerke miteinander kommunizieren und teilweise im virtuellen Raum interagieren.“ So definiert das Wikipedia – selbst ein soziales Netzwerk.

Soziale Netzwerke sind zum top Austauschmedium in der Alltagskommunikation geworden. Wenn Facebook ein Land wäre, hätte es im Jahr 2015 mit 1,44 Milliarden Mitgliedern China als bevölkerungsreichstes Land der Erde abgelöst. Themen, die einen interessieren, folgt man auf Twitter, diskutiert wird in diversen Foren, Informationen bekommt man aus Online-Wissensdatenbanken. Dabei wird die Benutzung sozialer Medien immer intuitiver, leichter in den Alltag zu integrieren und zu jeder Zeit von jedem Ort möglich – via App auf Smartphone oder Tablet.

Auch Unternehmen bauen schon lange auf soziale Netzwerke, doch vorwiegend dann, wenn sie nach außen kommunizieren. Über LinkedIn werden passende Kandidaten für offene Stellen gefunden. Bei Youtube und Facebook platzierte Werbung erreicht weit mehr Menschen als Fernsehwerbung – und das weltweit ohne Mehraufwand. Gebloggte Meinungen über Produkte und Marken wirken sich auf das Unternehmensimage aus, denn Kunden vertrauen der „Customer Experience“ anderer weit mehr als der Werbung.

Warum also nicht diese Konzepte auf die interne Unternehmenskommunikation übertragen? Mehr und mehr soziale Unternehmensnetzwerke werden entwickelt, um Mitarbeitern genau das zu bieten: Das Gefühl, Teil einer Online-Community zu sein, als gleicher unter Peers zu jeder Zeit von überall.

Warum ist das wichtig? Und warum reicht die herkömmliche Unternehmenskommunikation via Mail, im Meeting oder gar am schwarzen Brett, heute nicht mehr?

Soziale Netzwerke bauen auf Gegenseitigkeit und Austausch. Dabei geht es vor allem um den Aufbau und die Pflege von Beziehungen zwischen Unternehmen und Mitarbeitern und zwischen Mitarbeitern. In Online-Communities werden klassische Hierarchien durchbrochen, jeder ist wichtig, die Meinung eines jeden ist gefragt. Das stärkt das „Wir“-Gefühl, die Corporate Identity.

Soziale Netzwerke fördern Zusammenarbeit und Kollaboration und ermöglichen das Lernen voneinander. Kein Experte im Haus? Der Chat ermöglicht den Austausch mit Kollegen in Brasilien, China oder auf der Konferenz im Nebengebäude. Das Forum erlaubt offene Fragestellungen an alle Mitarbeiter – versteckte Expertise, die Mitarbeiter bisher nur mit sich herumgetragen haben, kommt zum Vorschein. Die kollektive Intelligenz aller Mitarbeiter eines Unternehmens wird aktiviert, indem gemeinsam an Problemen gearbeitet wird.

Soziale Netzwerke sichern und archivieren Informationen langfristig. Eine neue Dimension des Wissensmanagements entsteht. Statt eine Vielzahl von E-Mails mit stets derselben Frage zu beantworten, postet der Experte die Antwort im internen Blog oder auf dem Betriebs-Wiki. Das spart Zeit und Kapazität und sichert den nachhaltigen Erhalt der Information, auch für neue Mitarbeiter oder nach Ausscheiden des Experten. Und, jeder Mitarbeiter kann sein Wissen dort vertiefen wo er es für sinnvoll erachtet, indem er zusätzlich geposteten Links, Videos oder Podcasts folgt. Das fördert die Selbstorganisation des Einzelnen.

Soziale Netzwerke sind zeitgemäß, intuitiv und global einsetzbar. Und: Die Generationen Y und Z sind schon heute davon überzeugt: Die Zeiten der E-Mail sind vorbei!

Sehen Sie, warum Letzteres durchaus positiv zu bewerten ist, in einem Video zum Thema „E-Mail-Flut“: Film Email Flut

Anbei zudem ein unterhaltsames Video mit mehr Fakten zum Thema Social Media und Social Networksvon Erik Qualman, dem amerikanischen Autor des Bestsellers Socialnomics, sowie der Bücher Digital Leader und What Happens in Vegas stays on YouTubeVideo Social Media Revolution

Für Außenstehende scheint es manches Mal offensichtlich, was die Lösung für eine spezifische berufliche Herausforderung ist.

Der Betroffene steht sich selbst aber scheinbar im Weg. Deshalb bleibt ihm der Zugang zur Lösung verschlossen. Da hilft kein „guter Rat“ oder ein fachlicher Hinweis. Oft sind die Fakten bekannt, können aber nicht verwertet werden.

Ein klarer Fall für Coaching. Die Arbeit an der Lösung beginnt bereits mit der Herausarbeitung und der Klärung des Anliegens des Coachee. Individuell und fokussiert. Die zentrale Kompetenz des Coaches ist es, hier genau zuzuhören, auch die leisen Töne zwischen den Zeilen zu hören und mit den richtigen Fragen das zentrale Thema offen zu legen. Dann wird das Zielbild des Coachee herausgearbeitet. Wie würde es aussehen, wenn die Situation, bzw. die Frage, schon bestens gelöst wäre? In der Regel kann der Coachee dieses Bild gut beschreiben. Aus ihm schöpft er seine ganze Kraft und es verleiht ihm Flügel. Dann ist der Weg zu dem Ziel zu skizzieren und der Rahmen zu schaffen, der den Aufbruch ermöglichen wird. Unterwegs kann es hilfreich sein, etwas zur Stärkung zu reichen oder auch einmal ein Netz zu spannen, um zu verhindern, dass es zu Abstürzen oder Rückfällen kommt oder den Coachee der Mut verlässt. Wenn dann die ersten Erfolge erzielt sind und der Weg zur Zielerreichung überschaubar ist, ist es Zeit für den Coach zu gehen.

Soweit zu dem Prozess. Im Grunde geht es im Coaching aber ja darum, neue Verknüpfungen im Kopf zu gestalten, um Zugänge zu dem Klienten ohnehin schon bekannten Lösung dar zu legen. Der Coachee weiß ja schließlich selbst am besten, was für ihn richtig und wichtig ist. Auch wenn er vorübergehend nicht weiß, dass er es weiß.

Anbei noch eine kleine Anregung zum Thema Coaching in Form eines Videos:

Coaching Erklärfilm

Der Erfolg eines Unternehmens hängt entscheidend von der Kompetenz und dem Engagement seiner Mitarbeiter ab. Doch eine qualifizierte Personalentwicklung und -auswahl ist anspruchsvoll. Grundlage eines systematischen Personalentwicklungsprozesses ist die Personaldiagnostik. Sie dient als Instrument das Potenzial der eigenen Mitarbeiter zu identifizieren und individuelle Entwicklungsbedarfe festzustellen.

Ziele und Aufgaben der Personaldiagnostik

Die Personaldiagnostik bietet entscheidende Impulse die Erfolgskraft von Unternehmen zu erhöhen. Zum einen trägt sie dazu bei, dass personelle Fehlentscheidungen bei der Besetzung von Stellen minimiert werden. Hier nimmt sie eine zentrale Rolle in der Personalauswahl wahr. Sie leistet jedoch auch gute Dienste, High Potentials zu identifizieren und den beruflichen Erfolg von Individuen sicherzustellen. Differenzierte Kompetenzanalysen stellen sicher, dass eine Passung von Person und Funktion gewährleistet ist bzw. dass Kompetenzen des Individuums der Stellenanforderung gemäß weiterentwickelt und modifiziert werden.

Diagnostische Verfahren in der Personalentwicklung

Es existiert eine breite Palette verschiedener diagnostischer Instrumente und Verfahren, mit deren Hilfe die Eignung innerhalb eines internen Auswahlprozesses ermittelt werden kann, ein individuelles Stärken-Schwächen Profil erstellt, oder Qualifizierungsbedarfe analysiert werden können. Typische Verfahren sind beispielsweise simulationsorientierte Verfahren, Biographie-orientierte Verfahren, Intelligenz- und Persönlichkeitstests, sowie Interviews.

Das Assessment Center (AC) gehört zu den populärsten und am häufigsten eingesetzten Verfahren, obwohl seine Prognosefähigkeit in den letzten Jahren immer weiter abgenommen hat. Dies liegt vor allem daran, dass redundante und standardisierte Übungen zum Einsatz kommen. Beim AC handelt sich um ein multiples diagnostisches Verfahren, das verschiedene Teilverfahren kombiniert. Zur Potentialdiagnose bei unternehmensinternen Nachwuchskräften sind das Förder-AC sowie das Personalentwicklungs-AC (Development Assessment) gebräuchlich.

Diagnostische Verfahren sollten unbedingt gewisse Qualitätskriterien erfüllen. Insbesondere sollte auf die Qualifizierung der beteiligten Personen geachtet werden. Beobachterschulungen, die Beobachtung nach dem Mehraugenprinzip, sowie die Rotation der Beobachter sind daher unabdingbar. Auch sollten verwendete Instrumente die Kriterien präzise erfassen.

Um die Aussagefähigkeit des Assessment Centers für die eigene Organisation zu steigern ist es unerlässlich zum einen ein unternehmens- und funktionsspezifisches Kompetenzprofil zu entwickeln und bei der Kompetenzmessung heranzuziehen. Zum anderen sind die im AC eingesetzten Verfahren und Übungen mit Praxisbezug zum Alltag des Teilnehmers auszurichten.

Vor allem Einzel-Assessments oder Human-Audit-Verfahren sind in den letzten Jahren populärer geworden, da sie eine stärkere Individualisierung zulassen und z.B. auch ermöglichen interkulturelle Aspekte zu berücksichtigen.

Trends und Herausforderungen

Die Globalisierung und die damit einhergehende Zunahme der Zusammenarbeit in internationalen Teams und Projekten sowie die hohe Volatilität in den Märkten erfordern auch auf diagnostischer Ebene entsprechende Anpassungen. „Working across borders“ ist heute nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel und erfordert die Forcierung der multinationalen Diagnostik.

Zunehmend kommt heute auch der individuellen Wertediagnostik Bedeutung zu.

Gleichzeitig schreitet die Virtualisierung voran und fordert geeignete Lösungen auch im personaldiagnostischen Bereich.

In den letzten Jahren konnte ein starker Anstieg von Online Testverfahren beobachtet werden. Die online Bearbeitung von IQ Tests, Wissenstests, Persönlichkeitstests oder Fallstudien ermöglicht die Messung von Bearbeitungs- und Reaktionszeiten, eine Anpassung der Aufgaben an die bisherige Testleistung, sowie eine interaktive Gestaltung. Sogenannte Self-Assessments führen den Teilnehmer auf virtueller Ebene durch die Arbeitsumgebung. Online Verfahren prüfen somit nicht nur Kenntnisse, sondern informieren Menschen. Auf diese Weise kann z.B. bereits eine Selbstselektion stattfinden.
Manche Kompetenz (z.B. Wissen) kann virtuell besser und wirtschaftlicher erhoben werden, als in Präsenzveranstaltungen. In anderen Fällen ist für eine präzise Diagnostik der persönliche Kontakt unerlässlich und aus der TCJG Erfahrung nicht durch z.B. Videokonferenzen oder Calls zu ersetzen.

Personaldiagnostik bei TCJG

TCJG arbeitet im Rahmen der Entwicklung und Förderung von Menschen mit personaldiagnostischen Instrumenten. So sind wir viel mit dem Instrument „Management Audit“ unterwegs, das wir nicht nur zur reinen Standortbestimmung sondern immer auch zur Ableitung von Entwicklungsplänen nutzen.

Individuelle Konzepte und Lösungen bieten wir außerdem auf Ebene der Nachwuchsförderung an. Mit Programmen wie dem „Talent Development Workshop“ (Förder-Assessment für Nachwuchskräfte, als Einzel- oder Gruppenverfahren) identifizieren wir Talente und deren Potenziale. Damit gewinnen wir eine gute Grundlage diese Personen auf Ihrem Weg zu Führungspositionen zu begleiten.

Ein von uns angebotenes Spezialfeld in der Personaldiagnostik ist die Werteanalyse auf Ebene des Individuums. Dieses Instrument ist vor allem für Organisationen wertvoll, die in den Themen Brand Engagement und Cultural Change unterwegs sind.

Verfasst von unserer Bloggerin Kristina Reßler

Sei es im privaten oder beruflichen Umfeld. Über klassische Kanäle wie Kino oder TV. Oder Mobil in der S-Bahn, über Tablet, Handy und Co. Eine Flut von Bewegtbildinhalten begleitet uns auf unserem täglichen Weg. Auch im Bereich der Aus- und Fortbildung sowie der höheren beruflichen Qualifizierung hat sich Film als Lernmedium schon lange etabliert.

Dabei stellt der Film an sich nur eine kleinen Teil dar, im Gesamtkontext des sogenannten Blended Learnings. Entscheidend wird sein, in welcher Art und in welchem integrativen Gesamtkonzept das Medium Film seine Anwendung im Bereich des Lernens 2.0 finden wird.

Emotionen auslösen, Motivation steigern

Prozesse und Inhalte präzise auf den Punkt zu bringen. Das alles individualisiert, arbeitsnah sowie unabhängig von Ort und Zeit. Dies sind die klassischen Kernkompetenzen des etablierten Lehrfilmes. Doch auch hier hat die digitale Zukunft längst Einzug gehalten und versetzt den Lernenden mittels immersiver Technologie in die Lage Inhalte quasi greifbar zu erleben. Stichworte hierbei wären Stereo-3D, Virtual Reality und Augmented Reality. Über all dem schweben soziale Netzwerke wie Facebook, Twitter, Instagram und Co., welche die Interaktivität dieser Inhalte weiter ergänzen. Eine riesige Palette an variabel einsetzbaren Tools, welche die Chance bietet das Lernen 2.0 in naher Zukunft auf einer neuen Ebene zu betreiben. Aber auch die Gefahr sich im Gewirr der neuen Medien zu verirren und den Fokus auf das Thema Lernen zu verlieren. Aus diesem Grund ist es umso wichtiger das bewegte Bild als sinnvollen Teil innerhalb einer modularen sowie gesamthaften Lernstrecke einzubinden.

Zudem steht das Lernen wie wir es kennen bereits seit längerer Zeit auf dem Prüfstand. Als Teil einer innovativen, freien und globalen Lernkultur stellt das Internet als Plattform zahlreiche sogenannte MOOCS (Massive Open Online Courses) zu Verfügung. Hierbei handelt es sich um von Jedermann frei zugängliche Lehrinhalte. In den meisten Fällen auf Grundlage von Videos in unterschiedlichsten Produktionsformaten. Lebenslanges Lernen wird somit öffentlich zugänglich und damit unabhängig von Institutionen wie Schulen und Universitäten.

Einen interessanten und unterhaltsamen Beitrag zum Thema Lernen der Zukunft bietet eine von der Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures and Commerce (RSA) veröffentlichte und animierte Rede von Sir Ken Robinson aus dem Jahr 2008:
Ted Talk Ken Robinson

Ein weitere sehr humorvoller TED Talk von Salman Khan erzählt die Geschichte einer heute sehr erfolgreichen, gemeinnützigen E-Learning Plattform, der KhanAcademy.org
Ted Talk Salman Khan

Wer sich weiter mit dem Thema MOOCS beschäftigen will, dem sei die E-Learning Plattform Iversity ans Herz gelegt:
www.iversity.org

Und wer nun Lust bekommen hat, auf einfache Weise ein Lehrvideo zu erstellen, der kann das mit einer Demo Version der Software Videoscribe selbst einmal probieren:
www.videoscribe.co

Die heutige Welt wird immer globaler, und immer mehr digital. Diese Megatrends bringen große Veränderungen für Organisationen sowie für die Gesellschaft. Die Art, wie Menschen zusammenarbeiten, Wissen teilen, Kompetenzen erwerben und lernen, ändert sich kontinuierlich. Heutzutage wünschen sich Menschen eine flexible Arbeitsumgebung und in der Lage zu sein selbst zu entscheiden, wann und wo sie was tun. Jederzeit und überall ist das Motto.

Dies gilt auch für das Lernen. Die Zukunft des Lernens ist sozial, mobil, überall und jederzeit. Forschung zeigt, dass mehr als 80% des Lernens informell geschieht. Dies stellt eine große Herausforderung für Unternehmen dar, wie man Arbeitsplätze gestaltet, die Lernen auf diese neue Art fördern und unterstützen, und den Lernbedürfnissen ihrer Mitarbeiter gerecht werden.

Adidas ist ein gutes Beispiel für ein Unternehmen, das genau den richtigen Ansatz hat. Ihre Strategie – die neue Art des Lernens – bringt das Lernen zurück an den Arbeitsplatz und lässt Mitarbeiter gleichermaßen lehren und lernen. Adidas stellt eine offene und kooperative, soziale Lernumgebung und schafft eine neue Kultur des selbstangetriebenen, lebenslangem Lernen. Der „Adidas Learning Campus“ ermöglicht Mitarbeitern zu entscheiden, wann und wo sie was lernen, sich vernetzen und zusammenarbeiten. Durch die Schaffung eines offenen und kooperativen Arbeitsplatzes, hat Adidas seinen Finger am Puls des aktuellen Zeitgeschehen und ermöglicht seinen Mitarbeitern, ständig lernen und zu wachsen.

Also, was bedeutet das für Sie / Ihr Unternehmen?

Adidas „New Way of Learning“ Strategie und deren Learning Campus bieten Inspiration dafür, wie man die Herausforderungen der neuen (Lern-) Trends konfrontiert. Anstatt sich ihnen zu wiedersetzen, begab sich Adidas mit einem kollaborativen Geist der Zusammenarbeit direkt in die Welle des Individualismus und lud Mitarbeiter zum ko-kreieren ihrer gemeinsamen Zukunft ein. So waren sie in der Lage, die zeitlose Weisheit des „Jeder ist ein Lehrer, jeder ist ein Lernender“ mit ins digitale Zeitalter zu übertragen. Chapeau.

TCJG Guides auf eigener Reise – unser Ziel: der Starnberger See.

Auf Vespas umrunden wir das Wasser, bestaunen die herrliche Landschaft und genießen gemeinsam einen heißen, wunderschönen Sommertag. Mit unserer Reise wechseln wir die Perspektive und stellen uns auf die andere Seite. Wir, The Company Journey Guides, normalerweise selbst die Guides, werden bei einer organisierten Vespa-Tour um den Starnberger See zu den Geführten und erleben so den Blickwinkel unserer Kunden.

Zauberhafte Landschaften, herrliche Ein- und Ausblicke. Lauer Sommerwind. Lachen. Luft. Ein leckeres Picknick. Gleichzeitig Orientierung suchen und finden. Stolpersteine in Form von Handschaltungen oder Plattfuss überwinden. Team und Unterstützung erfahren. Geschafft und glücklich wieder ankommen.

Das hat uns so gefallen. Das müssen Sie auch erleben. Wir arbeiten daran!

Der neue Leadership Report 2015 des Zukunftsinstituts ist da! Er zeigt die neuesten und wichtigsten Trends für erfolgreiche Führung in der heutigen Welt und der Zusammenarbeit und Innovation der Zukunft. Die heutige Zeit ist so schnelllebig wie nie zuvor. Genaue und akribisch detaillierte Planung lässt Unternehmen ihre Ressourcen verschwenden. Flexibilität ist angesagt, um auf die sich verändernden Bedingungen anzupassen. Das ist es, was der Report fordert – „Organizational Agility“. Sich nicht in Planung verlieren, sondern schnell und wendig sein.

Was macht die Zukunft für Organisationen und Unternehmen aus?

Der künftige Mitarbeiter ist ein Wissensarbeiter, der ein Experte im einem bestimmten Thema ist und für verschiedene Unternehmen Projekte in diesem Bereich realisiert. Die künftigen Arbeitskräfte benötigen eine flexible Organisationsform – eine fluide Organisation, wie sie von Zukunftsinstitut genannt wird. Diese Organisationsform ist von „offenen und austauschbaren Membranen“ statt starrer Organisationsgrenzen hinweg gekennzeichnet.

Die Aufgabe, zukünftige Führungskräfte wird es daher sein, Arbeitsplätze zu schaffen, an dem Mitarbeiter frei sind, innovativ zu arbeiten und sich emotional an ihre Aufgabe verbunden fühlen. Führungskräfte sollten verinnerlichen was ihr Unternehmen, erfolgreich macht und dafür Beispiel sein.

Und was bedeutet das für Sie?

Die Zukunft liegt in der Einzigartigkeit und Flexibilität. Stoppen Sie Planung, reflektieren Sie sich und konzentrieren Sie sich auf Ihre Stärken, lassen Sie sich auf das Chaos ein und gestalten!

Der neue Leadership Report vom Zukunfts-Institut

Gmund, Nachhaltigkeit und Unternehmenswerte

Umgeben von den Alpen und in unmittelbarer Nähe zu einem See – hier ist „Gmund Papier“ beheimatet– ein Papierhersteller am Tegernsee. Es ist ein Familienunternehmen, eine Manufaktur, die seit 180 Jahren ihrem Werk treu ist und dies erfolgreich.

Warum haben wir gerade diesen Lieferanten für die Erstellung unserer Geschäftsausstattung gewählt und nicht irgendeinen anderen Hersteller?

Nun, Gmund und uns verbinden identische Werte – Nachhaltigkeit, Innovation und Authentizität.
Wie auch wir, „fertigt“ Gmund Papier in Oberbayern und liefert seine Leistungen in die ganze Welt. Und wie wir, tun sie das, was sie tun mit Hingabe.

Gmund Papier hat sich der fortlaufenden Innovation verschrieben, sie entwickeln immer wieder neue Kollektionen und bieten innovative und Kunden-spezifische Lösungen an. So wie wir. Nicht zu vergessen das Bestreben von Gmund, nachhaltig zu erzeugen, dabei auf die Umwelt zu achten und vorwiegend mit regionalen Partner zu arbeiten – ohne dabei Abstriche bei der Schönheit und Güte ihrer Kreationen hinzunehmen. Die Kooperation und Zusammenarbeit mit Kunden zum Auffinden bester Lösungen sowie das eindeutige Bekenntnis zur Bedeutung von Lernen und Entwicklung. Das entspricht uns in vollem Umfang.