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Concepta…was? Vermutlich hast du noch nie etwas von einem Conceptathon gehört. Dieses brandneue Zukunftsformat des New Learnings kommt direkt aus der TCJG-Schmiede und steckt voller Teamwork, Kollaboration und sichtbarer Endergebnisse.

Dieses Workshopdesign hat seine Wurzeln in der agilen Welt und verfolgt den Ansatz: Learning by doing. Innerhalb von drei Tagen werden in Kleingruppen Konzepte zu vorab definiteren Cases erarbeitet – intensiv und innovativ. Kurze Input, Einheiten, Workflows nach der Sprint-Logik und Pitches der Zwischenstände wechseln sich ab. Jede/r kann seine/ihre Stärken ausleben und sich aus der Komfortzone heraus challengen. Alles, für das große Finale, den letzten Pitch und die Möglichkeit, in kurzer Zeit, richtig gute Konzeptarbeit zu lernen.

Dass das nicht nur rauchende Köpfe und harte Arbeit bedeutet, sondern auch richtig Laune macht, konnten wir in unserem Piloten beweisen!

10 Personen arbeiteten drei Tage an drei verschiedenen Konzeptionsherausforderungen und die Ergebnisse waren überwältigend: Multi-medial, komplex, agil und mit viel Herzblut.

Wir nehmen dich mit auf eine kleine Conceptathon-Reise und ziehen am Ende Resümee.

Und solltest du vorher noch mehr über das Zukunftsformat erfahren wollen: Hier findest du unseren Blog dazu.

Tag 1 – Conceptathon – der Sprung ins kalte Wasser

Beim Conceptathon wird nicht lange gefackelt. Zwar nahmen wir uns genug um anzukommen, der Gruppe zu begegnen und unsere Erwartungen sowie Ziele zu definieren (TCJG top Tipp hier: Erwartungen und Ziele eignen sich perfekt als Aufgabe im Vorfeld; die Gruppe beschäftigt sich bereits mit dem Thema Konzeption und die Vorfreude auf den Workshop steigt), doch kamen auch schnell zu dem Part, auf den alle gespannt waren: die Vorstellung der Fälle und damit der Startschuss des Conceptathons.

In den Case-Gruppen wurde sich dann erstmal mit der eigenen Aufgabenstellung vertraut gemacht, recherchiert (auch mit den Auftraggeber: innen als Interview-Partner: innen), nach inspirierendem Input zum Thema Zieldefinition diese dann formuliert (ein Schritt, den viele in ihrer Vergangenheit immer gerne übersprungen haben) und die gesammelten Erkenntnisse in einem Grobkonzept gebündelt und erweitert.

Aha-Ergebnisse garantiert

Hier fanden bereits die ersten Aha-Erlebnisse statt: Der Perspektivwechsel stellte den einen oder die andere vor die erste Herausforderung. Sich in den/die Auftraggeber: in empathisch hinzuversetzen, die richtigen Fragen zu stellen und den Fall zu ergründen, ohne sofort in die Lösungsfindung zu gehen war eine Aufgabe, an der unsere Teilnehmer: innen mitunter ganz schön zu knabbern hatten. Die Köpfe sprudelten schon über vor Kreativität und Ideen – dann einen Schritt zurück zu treten und die Anforderungen zu betrachten kann frustrierend sein, ist aber notwendig.

Die Ergebnisse sprachen dann auch für sich: unsere Gruppen konnten ihre Fälle auf den Punkt bringen und ihre Grobkonzepte so aufbereiten, dass der Kreativität an Tag 2 freien Lauf gelassen werden kann – ohne sich noch mit Altlasten des vorherigen Konzeptionsschritts herumschlagen zu müssen.

Und noch etwas haben wir gelernt: Die Templates und kleinen Hilfestellungen, die wir für unsere Teilnehmer: innen vorbereitet haben, taten gute Dienste während des Events. Sie geben Orientierung und der Gruppe die Chance, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: Konzeption.

Auch nach der Veranstaltung wurde der Teamspirit weiter befeuert: bei Pizza und Vino wurde gelacht, sich ausgetauscht und  Kraft für den nächsten Tag getankt!

Tag 2 – Conceptathon – die kreativen Köpfe rauchen

Hochmotiviert startete die Gruppe in Tag 2. Es ging auch gleich dynamisch los, denn unsere Konzepte wollten mit Leben gefüllt werden.

Doch erst zur Theorie: Gemeinsam haben wir erarbeitet, welche Methoden, Formate und Medien wir an welcher Stelle am besten in unserer Lernstruktur einsetzen können. Was erzielt die größten Effekte? Was hilft uns am besten bei der Zielerreichung? Welche out-of-the-box Möglichkeiten haben wir noch nicht bedacht?

Das hat die kreativen Köpfe direkt etwas rauchen lassen und gut auf den weiteren Tag vorbereitet. Eben jene Ergebnisse konnten für die weitere Ausgestaltung der Cases genutzt werden. Die Teilnehmer: innen konnten sich in ihrer Feinstruktur kreativ ausleben, funky Formate bedienen und Architekturen mit viel Liebe zum Detail ausarbeiten.

Dabei haben sich intensive Arbeitseinheiten mit klaren Zielsetzungen, Feedbacksession und Slack-Time immer wieder abgewechselt. Wir waren erstaunt, wie viele Ideen man in so kurzer Zeit gemeinsam spinnen konnte und dank der vorher angefertigten Struktur auch in eine produktive Richtung lenken.

Abends ging’s dann kreativ weiter: Selbst der Regen konnte uns nicht vom BBQ abhalten. So bekam der Grillmeister kurzerhand ein Dach über den Kopf und die Gruppe baute das Buffet indoor auf. Mit selbstgemachten Salaten vom Team und Gesprächen über Dinge, die uns aktuell bewegen, schmeckt’s auch gleich noch viel besser.

Tag 3 – Conceptathon – das grande Finale

Das große Finale – doch die Luft war noch lang nicht raus!

Am letzten Tag des Conceptathons haben unsere Teilnehmer: innen nochmal richtig Gas gegeben, ihrem Konzept den letzten Schliff gegeben und Material produziert.

Die finalen Pitches und Vorstellungen des Konzepts hatten es dementsprechend in sich: von 360° Videos, über Trainerleitfäden für Workshops und passionierte Erklärungen war alles dabei und unsere Teilnehmer: innen haben ein wahres Konzeptions-Feuerwerk gezündet!

Da fiel natürlich die Entscheidung über das beste Konzept schwer, weshalb wir kurzerhand alle zu Gewinner-Teams erklärt haben und unseren neu gewonnen Teamspirit gemeinsam bei einem Besuch in der Vinothek begießen!

Abgerundet hat unser Event dann noch eine intensive Reflexion über die letzten Tage. Was nehmen die Teilnehmer: innen mit? Was werden sie jetzt anders machen? Konnten sie ihre Ziele vom Veranstaltungsbeginn erreichen?

Ein Satz blieb uns besonders im Gedächtnis: „Jetzt weiß ich endlich, auf was es in meinem Job eigentlich ankommen sollte!“, teilte eine/r unserer Teilnehmer: innen offen mit uns und hat uns damit ein großes Lob ausgesprochen.

Verabschiedet haben wir uns dann als Team, als Conceptathonist: innen und mit viel Motivation für unsere nächste Konzeptarbeit!

Unser Fazit: Ein Zukunftsformat, das Laune macht!

Unser Fazit für den Conceptathon fällt durchweg positiv aus: Es wir wirklich ein Zukunftsformat, das Laune macht!

Mit viel Kreativität, Kollaboration und Dynamik verhilft es Teams, in kurzer Zeit einen Fokus zu setzen und anpacken. Ein Conceptathon eignet sich für eine große Auswahl an Themen, stärkt individuelle Kompetenzen und bringt sofort sichtbare Ergebnisse: fertige Konzepte.

Unser Conceptathon hat auch schon Kids bekommen. Siehe hier das Main-Donau-Isar Projekt.

 

Ein Conceptathon wäre auch etwas für dich und dein Team? Ihr wollt schnell sichtbare Ergebnisse und eure Konzeptionsarbeit aufs nächste Level heben? Dann tritt gerne mir uns in Kontakt und wir realisieren gemeinsam deinen New Work Booster, der Laune macht!

 

Erstellt von: Victoria Durner

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut!

 

30.10.2021

Bis in die 60er-Jahre hinein orientierten sich das obere, aber auch das mittlere Management am kybernetischen Regelkreis als grundlegendem Steuerungsmodell. Abweichungen vom Regelfall wurden mittels „richtiger“ Methoden als steuer- bzw. regulierbar betrachtet. Doch der Veränderungen wurden tiefgreifender, umfassender und vollzogen sich zunehmend schneller. Die sogenannte „Störung“ wurde so zum Normalfall und die Regelung bzw. Behebung immer aufwendiger und komplexer. Das Management kommt nicht mehr zur „Ruhe“, sondern ist ein Objekt ständiger Anpassungen an veränderte Bedingungen.

Erfolgsrezepte von gestern sind kein Garant für den Erfolg von morgen

Was sich vor 20 Jahren noch sanft „Wandel“ nannte, hat heute eine rasante Beschleunigung erfahren, so dass manche von einer „Revolution“ sprechen wollen. Neuartige Phänomene weist die Wirtschaftsgeschichte auf, wie Globalisierung, New Work, Internet, Multimedia usw. Die führten dann zu neuen Begriffen wie, Change Management, Leadershift, Chaostheorie oder Business Transformation.

Erfolgsrezepte von gestern sind kein Garant mehr für den Erfolg von morgen. Viele neue Tools und Modelle werden angeboten: Lean Management, Lernende Organisation, Wissensmanagement, Design Thinking, Agile Arbeitsweise, u.a.m.

Plötzlich mussten sich Mitarbeiter, Führungskräfte im oberen und mittleren Management intensiv und unmittelbar mit den Themen Change, permanentes Lernen, Umbruch, neue Formate und Chaosbewältigung auseinandersetzen. Das führte unweigerlich zu einem Verlust an Vertrautheit, Standesdenken und Kontrolle, und bewirkte Unsicherheit. Aus dieser Sachlage wurde ein neues „Rezept“, das Change Management, etabliert. Veränderungen sollten nicht nur als notwendig und zwangsläufig betrachtet werden, sondern man wollte diese auch aktiv mitgestalten.

Man musste Mitarbeitern nicht nur die Angst vor dem Neunen nehmen, sondern sie als wesentliche Bausteine im Veränderungsprozess und Verbündete für das Neue gewinnen und mitnehmen.

Change Management – alle Dimensionen einer Veränderung

Der Begriff Change Management ist als eine Art „Containerbegriff“ nicht so eindeutig definierbar und adaptierbar wie Projekt- oder Qualitätsmanagement. Management jedweder Art zielt auf Veränderung. Insofern waren und sind wohl alle großen Entwürfe der jüngsten Wirtschaftsgeschichte ein Stück Change Management, der Taylorismus ebenso wie Lean Management oder das Knowledge Management. Noch mehr: Bei jeder Fusion, Merger, Reorganisation, und sogar bei gut geführten Mitarbeitergesprächen, bei jedem Verbesserungsvorschlag oder Management Review Meeting geht es um Veränderungen. Insofern stellt sich die Frage: Was ist nicht Change Management?

In der angelsächsischen Literatur versteht man unter Change Management primär die menschliche Dimension einer Veränderung. Dagegen werden im deutschsprachigen Raum auch technische Aspekte berücksichtigt. Das führt uns dazu, dass es sich bei Change Management um technische, strategische, organisatorische, betriebswirtschaftliche und menschlich-soziale Veränderungen geht, die mit einer multiplen Verknüpfung harter und weicher Faktoren realisiert werden.

Folgerichtig besteht die wesentliche Aufgabe eines Change-Managers darin, Menschen, Informationen, Ressourcen und Prozesse zielgerichtet zu steuern, um Veränderungen und Anpassung zu bewerkstelligen.  Der maßgebliche Schwerpunkt gilt dabei dem Human-Resources-Management, denn Veränderungen – wie aus eigenen Projekten belegt – stoßen auf Widerstände, bewirken Ängste, Resilienz und Lernblockaden.

Eine weitere Erkenntnis vieler eigner Projekt ist auch, dass ohne das Mitwirken der Mitarbeiter keine Veränderungen möglich sind.

Quelle: Studie Institut für Lernende Organisation und Innovation, München in Zusammenarbeit mit dem Institut der Betriebswirtschaft der Hochschule St.Gallen

Alle Ansätze des Veränderungsmanagements verfolgen ein gemeinsames Anliegen: Sie sollen „Infrastrukturen“ für Veränderungen schaffen. Nicht die Veränderungen allein sind wichtig, sondern deren Umsetzung und die Bereitstellung eines die Realisation begünstigenden Klimas und einer entsprechenden Umgebung. Ein proaktives Veränderungsmanagement strebt vor allem ein veränderungsfreundliches Klima an, in dem neue Ideen und Konzepte entstehen können.

Es geht nicht nur um das Neue

Change Management von heute bezweckt auch die kontinuierliche nachhaltige Unternehmensentwicklung. Neben Wachstum oder auch Konsolidierung zählen Revitalisierung, Sanierung, Verantwortlichkeiten oder Wertezuwachs zu den gängigen Zielvorstellungen für die Entwicklung von Organisationen. Heutiges Ziel ist es, Strukturen im Management und einen Mindset zu schaffen, die selbst den Wandel gestalten und nicht mehr auf gleichbleibende Stetigkeit fixiert sind. Folgerichtig soll ein Unternehmen im Change Prozess nicht nur die Fähigkeit erwerben, seine eigenen Regeln entsprechend des Lernprozesses zu verändern, sondern gleichzeitig Regeln für die Regeländerungen zu entwickeln und damit reflexiv zu werden.

Change Management – step-by-step

Modelle und Konzepte für einen erfolgreichen Umgang mit Change Management kann man aus zwei wesentlichen Gesichtspunkten betrachten – um den Inhalt und die Richtung zu verändern, sollten Unternehmen mit gängigen Modellen inhaltlich und konzeptionell arbeiten, wobei Business Reengineering, Lean Management, Total Quality Management oder Balanced Scorecard die Chance-Szene hier bisher beherrschten. Bei der Frage nach dem „Wie“ gibt es zwei Antworten, je nach Sichtweise bzw. Basismodell, interessiert sich eine eher management-technisch Herangehensweise für den typischen Verlauf eines Veränderungsprozesses. Für die Phasen der Diagnose, Zielbildung, Planung, Entscheidung, Realisation und zur nachhaltigen Unterstützung Kontrolle. Human-Resources-Manager z.B.  fokussieren so tendenziell eher die beteiligten Akteure der Veränderung und fragen nach den notwendigen motivationalen Ressourcen.

Normalerweise durchläuft ein derartiger Prozess mehrere Phasen, bis die psychologischen Veränderungen stabil in das Verhaltens- oder Einstellungsrepertoire übernommen werden.

The Company Journey Guides gehen mit geringen Abweichungen von dem allgemein gültigen Sieben-Phasen-Modell aus:

Schock – Ablehnung – Einsicht – Akzeptanz – Ausprobieren – Erkenntnis – Integration. Change Management step-by-step.

Umfangreiche Veränderungen, wie Transformationen  umfassen dabei einen Zeitraum von min. 24 Monaten. In jeder der benannten Phasen ist dabei ein anderes Set-Up und Vorgehen sinnvoll.

Aus unserer Sicht spielt für einen erfolgreiche Change die unterstützende Beratung/Coaching und das Facilitation eine essenzielle Rolle. So wird eine geeignete methodische, räumliche und zeitliche Struktur geschaffen und Nachhaltigkeit gesichert. Ein/e Facilitator*in ist somit also vor allem Prozessgestalter und Strukturgeber, inhaltlich vollkommen neutral und allparteilich. Sie/Er hat hohe eine hohe Kompetenz in Bezug auf Veränderungen, Gruppen und Konflikte und verfügt über einen gut bestückten Methodenkoffer für Gespräche und kreative Prozesse in Meetings, Workshops und Konferenzen. So holt er/sie die Menschen da ab, wo sie stehen.

 

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