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Leid der Führung? Ein aktueller Fall im Coaching mit einer erfahrenen Führungskraft motiviert zur Darstellung dieses Case. Leid ist dabei ein Begriff, den dieser Coachee geprägt hat. Je intensiver er in die Arbeit mit sich selbst eingestiegen ist, umso mehr Tiefe gewann das Thema. Für ihn. Und wohl auch nicht nur für ihn.

Wie zeitgemäß ist „Leid“?

Leid und Führung – ist es heute überhaupt opportun einen derartigen Begriff zu nutzen? Ein zweifaches Ja.
Zum einen spricht dafür, dass uns Goethe im „Jungen Werther“ schon zeigte, dass gerade der leidet, der liebt. Führung mit Liebe in Verbindung zu bringen – ein schöner und durchaus zeitgemäßer Gedanke.
Zum anderen erlauben wir uns nach vielen Jahren des Primats des „Positiven Denkens“ und der konsequenten Umdeutung jeglicher Haltung und Aussage in eine „wertschätzende Formulierung“ ja zunehmend wieder die Benennung auch limitierender Gedanken und Gefühle. Das kann als Beitrag zu Authentizität und Mensch sein interpretiert werden. Und da hat Leid dann eben auch einen Platz. Vor allem für diejenigen, die aus einer Sozialisation stammen, wo das Dulden und Hinnehmen bzw. das Ertragen noch zu den Tugenden zählte. Und da gibt es ja so einige.

Führungskräfte sind Menschen

Wie kam es, dass der Coachee, an den besten Führungsschulen der Welt im Sinne der neuen Führungstheorien trainiert, mit dem eigenen Leid in Kontakt kam? Er gehört wohl eher nicht der Kategorie ignoranter Manager an, die nur sich sehen, nicht wandlungsfähig sind und ihr Umfeld desinteressiert zur Kenntnis nehmen. Im Gegenteil, er liebt seine Aufgabe, Menschen mitzunehmen, zu inspirieren und gleichermaßen zu fordern und zu fördern.

Das Leid schlich sich langsam ein, über Jahre. Zunächst eher unbemerkt, auch den Ideen des „Positiven Denkens“ geschuldet. Dann verdrängt und verneint, wohl der Sozialisation wegen. Irgendwann ließ sich die Trauer nicht mehr verdrängen, dass die eigenen Werte und die Selbstwirksamkeit nicht ausreichend Ausdruck finden. Und die Wut darüber, wie er in einer Rolle gefangen war, sich immer wieder in alle Richtungen anpasste.

Da war die Mitarbeiterzufriedenheitsabfrage, der es galt gerecht zu werden. Also besser immer schön freundlich, ja nie Kritik üben oder zu stark fordern. Am besten sich in Gleichgültigkeit und Distanz üben. Andererseits war da der Druck der Zahlen, die nachzuweisen waren. Notfalls nochmals eine Nachtschicht dran hängen. Nicht zu vergessen die Mitarbeiter, die gefühlt zu wenig Aufmerksamkeit erfuhren und dafür zunehmend schneller ihre Frustration lauthals und oft nicht mit der selbst geforderten Wertschätzung zum Ausdruck brachten. Übersehen wurden die eigenen Bedürfnisse, die hinten anzustehen hatten – kaum mehr soziale Kontakte, Kultur oder einfach Spaß am Leben. Nur ticken, ticken, ticken. Und irgendwann klappte das auch mit dem Verneinen nicht mehr und er wurde sich seines  „Leidens“ bewusst.

Muss das sein, Leid?

Diese Frage im Coaching in geeigneter Form aufzugreifen, lag natürlich auf der Hand. Und das war der Stich ins Wespennest. Nein, natürlich nicht, sagt der Kopf. Ja, natürlich schon das Herz. Es geht ja um etwas. Um die eigenen Werte. Um Verlässlichkeit, Verantwortung, Liebe für die Aufgabe und die Menschen um ihn. Um Interesse am Erfolg des Unternehmens und des Teams und des Einzelnen. Um Selbstwirksamkeit und um Stolz.
Die Grundannahme: Durchhalten, Dulden und Hinnehmen sind eben der Wegzoll. Der Glaubenssatz: Wenn ich mich nur genug anstrenge, kriege ich das schon noch hin. Führen ziemlich unweigerlich zum „Leid“, die beiden. Das hat dann auch der Kopf verstanden.

Vom Leiden zum Sinn

Das Erkennen, was da über all die Jahre wirkte und die Persönlichkeit verformte, ohne überhaupt wahrgenommen zu werden, war ein (heilsamer) Schock. Und der Auslöser zur eigenen Transformation. An deren Beginn stand die Auseinandersetzung mit dem „Leid der Führung“, dessen Wurzeln gründen im Hier und Jetzt. An dieser Stelle fand der Coachee besonders die Methoden der Achtsamkeit und Aufmerksamkeitsfokussierung hilfreich. Auf diese Weise gelang es ihm wieder einen stärkeren Zugang zu sich selbst zu finden. Manche Alltagssituation erfuhr dabei eine Neubewertung und wird sicher in Zukunft ganz anders bewältigt.

Vor allem als wirksam bewertete der Coachee jedoch dann die Arbeit am eigenen Purpose. Er fokussierte auf sein individuelles WHY (Simon Sinek) in seiner Rolle. Dabei benannte er den Sinn seines Handelns erstmalig und definierte in Folge Führung für sich völlig neu. Für sich selbst und in seinem Team setzt er heute stark auf die Selbstführung. Er gibt konsequent Verantwortung in sein Team. Dabei hat ihm z.B. die Arbeit mit dem „Delegations Poker“ des Management 3.0 viel geholfen. Der spannende Effekt nebenbei ist, dass er jetzt spürbar mehr Zeit für sich hat und ganz ohne eigene Anstrengung eine deutlich höhere Zufriedenheit bei den Menschen in seinem Team.

Das Leiden jedenfalls hat ein Ende gefunden und wird jetzt ersetzt durch das, was man den „Sinn der Führung“ nennt.