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Shared LeaderShift im Experiment

26.09.2021

Vor gut zwei Jahren tauschten sich Eva-Maria Danzer und Barbara Wietasch zu ihren Erfahrungen zu Leadership und Transformation aus. Daraus entwickelte sich das Shared LeaderShift Modell. Der Ansatz die Transformation von Organisationen über eine geteilte Führung zu hebeln. Gerade als erste Praxis Erprobungen starten wollten, betrat die Pandemie die Bühne. So musste Shared LeaderShift ein Weilchen ruhen, um sich in der Praxis zu beweisen. Jetzt aber starten wir mit: Shared LeaderShift im Experiment.

Shared LeaderShift Deep Dive

Zunächst ein Blick auf das Modell. Was genau zeichnet Shared LeaderShift aus? Die Idee dieses Ansatzes ist es im Kern Führung auf mehrere Schultern aufzuteilen und dann in Kooperation zu erbringen. Anders als bei bereits bekannten Modell, wie dem Jobsharing, geht es nicht darum, dass sich mehrere, in der Regel zwei Personen eine Führungsrolle teilen. Vielmehr gibt es mehrere Führungsrollen, die jeweils von unterschiedlichen Personen wahrgenommen werden.

Shared LeaderShift geht von vier verschiedenen Rollen aus: die eigentliche Führung teilen sich drei Rollen – die/der People & Culture Lead, die/der Team & Performance Lead und die/der Customer & Value Lead. Sie wirken im Tagesgeschäft zusammen und erbringen gemeinsam und auf Augenhöhe Führungsleistung.
Ergänzt werden diese drei Rollen um den Purpose & Strategy Lead, der dem Modell folgend nicht von einer Person sondern von einem Team Organisations-übergreifend erfolgt.
Hier findet sich ein Video mit einer Darstellung, wie diese Rollen im Unternehmen gemeinsam wirken.

Geteilte Führung ist im Kommen

Das von Barbara und Eva entwickelte Modell hat in der Theorie bereits eine Zukunftsfähigkeit bewiesen. Seit geraumer Zeit poppen sie überall auf die Modelle der geteilten Führung. Derzeit noch verstärkt im Jobsharing beheimatet. Jedoch jetzt zunehmend auch – aus der agilen Welt und vom Scrum kommend – in Ansätzen mit tatsächlich geteilten Führungsrollen. Vor allem die/der People & Culture Lead hat sich gerade im IT-Umfeld bereits vielfach als eigenständige Rolle etabliert. Beispiele finden sich in diesem Podcast , in dem eine People & Culture Lead über ihre Rolle berichtet und im aktuelle Video von bonprix der Otto Gruppe.

Was Shared LeaderShift einzigartig macht

Shared LeaderShift (SLS) geht allerdings noch in wesentlichen Aspekten über die hier benannten Ansätze hinaus. Vor allem zwei Bereiche sind hier zu nennen:
die Rolle der/des Customer & Value Lead, die dem Kunden in Daily Business der Führung einen festen Platz einräumt und damit die Führung um die Außenperspektive erweitert. D.h. auch jedes Mini-Führungsteam ist bereits crossfunktional besetzt
Und:
die Schnittstelle der kooperativ und gleichberechtigt erbrachten geteilten Führung zur Unternehmenskultur (und hier dann auch dem Purpose & Strategy Lead).
Dem SLS Modell liegen Kollaboration und Kooperation als Kernwerte zu Grunde. Jede Entscheidung im Führungsteam wird gemeinsam besprochen und gefunden. So entsteht nicht nur Gleichklang in der Außenwirkung, es wird auch ein Rollenmodell für Selbstorganisation und Entscheidungsfindung angeboten.

Shared LeaderShift im Experiment

Klingt innovativ und inspirierend. Scheint auch grundsätzlich schlüssig. Wirft allerdings auch Fragen auf, wie:
– Erfordert dieser Ansatz nicht viel mehr Ressourcen, d.h. haben wir dann nicht drei statt einer FTE in der Führung?
– Entsteht da nicht ein Chaos? Wen sollen die Mitarbeiter*innen denn dann ansprechen?
– Ist das nicht unglaublich aufwendig alle Entscheidungen gemeinsam im Führungsteam zu treffen?
– Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit das überhaupt funktionieren kann? Können Führungskräfte diese Art von Führung denn?

Berechtigte Fragen finden wir. die nur in der Erprobung in der Praxis ihre Antwort finden können.

Und deshalb haben wir uns jetzt aufgemacht mit Shared LeaderShift im Experiment bei The Company Journey Guides.
Über einen Zeitraum von 6-9 Monaten werden wir in unserem Team SLS praktizieren.
Seit August haben wir die drei Rollen in der operativen Führung eingenommen und ruckeln uns dazu gerade ein.
Wie es der Beratungsansatz von Shared LeaderShift vorsieht erfolgt die Arbeit im Führungsteams unter Begleitung bzw. Supervision.
Unsere Erfahrungen teilen wir von Zeit zu Zeit in weiteren TCJG Cases und evaluieren sie abschließend.
Die Erkenntnisse stellen die Initiatorinnen von SLS, Eva-Maria Danzer und Barbara Wietasch abschließend in einem weiteren Whitepaper zu Shared LeaderShift zur Verfügung.

 

Mehr zum Thema auch in diesem TCJG Blog: Vom Leadership zum Leader Shift

 

 

 

 

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Wie „Führung lernen“ gelingt

Führung lernen – geht das? Braucht es das? Passt das noch in die Zeit? Ist das nach wie vor sinnvoll?
Mal angenommen, ja, wie könnte das dann aussehen?

Sicher sind die Zeiten der mehrwöchigen und standardisierten Führungskräfte-Curricula vorbei. Gleichgültig ob sie nun in St. Gallen, im Hernstein Institut oder in Inhouse-Qualifizierungen durchgeführt werden. Die Anforderungen und Erwartungen der Kunden haben sich verändert. Lernen ist heute anders und netzwerken auch.

Dass es anders geht und aus der Sicht des Kunden „Führungskraft“ gelingt, zeigt das Feedback einer Pilotgruppe eines ganzheitlich angelegten Leadership und Management Development Prorgamms eines Kunden. Diese Gruppe schloss ihre zwei-jährige Learning Journey vor kurzen mit einer Graduierung ab. Und was die TeilnehmerInnen in der Retrospektive berichteten, lässt vermuten – da wurde offenbar viel richtig gemacht.

Eine beeindruckende Retrospektive

Den Auftrag eine Retrospektive ihrer Lernreise als Individuen und als Gruppe selbst zu gestalten haben die TeilnehmerInnen besagter Pilotgruppe einfach fantastisch umgesetzt.

Die von ihnen inzwischen entwickelte Digitalkompetenz brachten sie darin zum Ausdruck, dass sie einen Film drehten. Nicht nur, dass dieser die verschiedenen Stationen auf der Learner- und Learning-Journey beleuchtete, es wurden auch Mitarbeiter und Vorgesetzte der Teilnehmer vor die Kamera gebeten, um ihre Sicht des Impacts der Qualifizierung auf die TeilnehmerInnen und die eigene Organisation darzustellen. Da war übrigens kein Drehbuch erstellt worden. Vielmehr entstand dieses Werk in einem kreativen Zusammenwirken in mehreren Iterationen. Ein Beispiel, wie die Lerninhalte zum Thema „neues Arbeiten“ und „agile Formate“ ins Leben kommen.

Im Anschluss ordneten sie alle Beteiligten der Retrospektive in einem „Circle“ an, brachten einen (selbstgebauten) Ball ins Spiel und liesen jeden Anwesenden zu Wort kommen. Das waren die Teilnehmenden der Pilotgruppe sowie die Coaches und Programmverantwortlichen als auch Gäste, die gekommen waren, um die Learnings zu hören. Drei Fragen gaben dabei die Struktur vor. Den Rahmen haben die Teilnehmer gesetzt, den Prozess angestoßen und dann der Selbstorganisation übergeben. Die Vorbereitung dieser Einheit erfolgte in Peer Groups und dann kollaborativ in der gesamten Lerngruppe. Ohne externen Facilitator. Diese Zeitgeist-Methodenkompetenz haben die TeilnehmerInnen heute bereits selbst. Und auch die Sozialkompetenz aus Betroffenen Beteiligte zu machen.

Ermutigendes Feedback der Teilnehmer

Das Feedback, das dem Film und dem anschließenden Circle zu entnehmen war, war in vielerlei Hinsicht inspirierend und berührend. Da wurde in ungewöhnlicher Tiefe offen von eigener Entwicklung gesprochen. Es kam vielfach Dank zum Ausdruck, über die vielen Erlebnisse und die Erfahrungen. Von erlebter und praktizierter Wertschätzung war die Rede. Anerkennung über die erzielten Fortschritte im Kompetenzaufbau bei sich selbst und bei den Anderen war zu hören. Besonders hervorgehoben wurde die positive Erfahrung von Zusammenarbeit und gegenseitiger Unterstützung. Von Beispielen der nachhaltigen Wirksamkeit von Qualifizierungsinhalten im Alltag wurde gesprochen. Der während der Qualifizierungsreise in einer Peer Group eingerichtete wöchentliche Conference Call wurde in Eigenregie als Regel Call auch über die Qualifizierung hinaus vereinbart. Kollegiale Beratung erhielt damit einen Raum für Nachhaltigkeit. Das Lernen in dieser neuer Form erhielt ein Zertifikat. Verbunden mit der Bitte daran nichts zu verändern, da so und genau so Lernen Sinn stiftet und wirksam ist.

Führung lernen neu definiert

Wie ist dieses Format angelegt, dass es ein derartiges Ergebnis und Feedback bei erfahrenen Führungskräften erzielt?

Zum einen folgt es konsequent dem 70:20:10 Ansatz, d.h. 70% der Qualifizierung erfolgt am Arbeitsplatz und mittels direktem Bezug zum Arbeitsalltag. Hier können auch virtuelle Learning-Nuggets konsumiert werden, die je nach individuellem Bedarf auf die eigene Playlist kommen.  20% des Lernens findet in der Community statt. Sowohl in festen Peer Groups als auch in der gesamten Lerngruppe. Geroutet über eine Austauschplattform und unterstützt durch (Video-)Calls. Und zu 10% findet die Entwicklung in Präsenz-Workshops statt. Vor allem dann, wenn es um die Themen Person und Verhalten geht.

Ein Transfer der Lernininhalte in die Praxis wird konsequent mit Transferaufgaben für den einzelnen LernerIn und auch in der virtuellen LernerInnen-Community gesichert. Häufig beziehen sich Arbeitsaufträge der LernerIn auch auf deren Team bzw. Arbeitsumfeld. Hier sind primär die langfristigen Praxisprojekte zu sehen. Sie weisen den Business Impact des Programms nach und ermöglichen den Aufbau von Kompetenzen im (agilen) Projektmanagement.

Nicht zu vergessen, das Hightlight. Jeder TeilnehmerIn wird von einem (virtuellen) Coach persönlich begleitet. Mit diesem können individuelle Anliegen bearbeitet werden. Sie/er sorgt aber auch dafür, dass der TeilnehmerIn in seiner weitgehend selbstorganisierten Learning-Journey immer den Überblick und die Ausrichtung behält.

Jeder TeilnehmerIn hat Zugriff auf ein umfangreiches Wiki mit weitreichendem Content. Regelmäßige Blogs tragen dazu bei, dass das Programm immer top-aktuelle Inhalte anbietet.

Führung lernen heißt hier on-the-job lernen und iterieren. Das startet bei der Selbstführung, ohne die das Programm nicht umsetzbar ist. Denn Zeiten für Lernen und Entwicklung muss sich der TeilnehmerIn selbst einräumen. Dies geht weiter bei der Reflexion der Führung im Arbeitsalltag und der Auseinandersetzung mit den Rollen „Manager & Leader“ sowie deren Zusammenspiel. Führung wird dann auch von der Zukunft her betrachtet. Hier kommen Themen, wie Purpose, Kultur und New Work ebenso ins Spiel, wie neue Rollen als Change Manager oder Enabler.
Da ist dann auch schon von Leader-Shift die Rede.

Führungsentwicklung neu gestalten.
Mit uns geht das gut.

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Vom Leid zum Sinn der Führung

Leid der Führung? Ein aktueller Fall im Coaching mit einer erfahrenen Führungskraft motiviert zur Darstellung dieses Case. Leid ist dabei ein Begriff, den dieser Coachee geprägt hat. Je intensiver er in die Arbeit mit sich selbst eingestiegen ist, umso mehr Tiefe gewann das Thema. Für ihn. Und wohl auch nicht nur für ihn.

Wie zeitgemäß ist „Leid“?

Leid und Führung – ist es heute überhaupt opportun einen derartigen Begriff zu nutzen? Ein zweifaches Ja.
Zum einen spricht dafür, dass uns Goethe im „Jungen Werther“ schon zeigte, dass gerade der leidet, der liebt. Führung mit Liebe in Verbindung zu bringen – ein schöner und durchaus zeitgemäßer Gedanke.
Zum anderen erlauben wir uns nach vielen Jahren des Primats des „Positiven Denkens“ und der konsequenten Umdeutung jeglicher Haltung und Aussage in eine „wertschätzende Formulierung“ ja zunehmend wieder die Benennung auch limitierender Gedanken und Gefühle. Das kann als Beitrag zu Authentizität und Mensch sein interpretiert werden. Und da hat Leid dann eben auch einen Platz. Vor allem für diejenigen, die aus einer Sozialisation stammen, wo das Dulden und Hinnehmen bzw. das Ertragen noch zu den Tugenden zählte. Und da gibt es ja so einige.

Führungskräfte sind Menschen

Wie kam es, dass der Coachee, an den besten Führungsschulen der Welt im Sinne der neuen Führungstheorien trainiert, mit dem eigenen Leid in Kontakt kam? Er gehört wohl eher nicht der Kategorie ignoranter Manager an, die nur sich sehen, nicht wandlungsfähig sind und ihr Umfeld desinteressiert zur Kenntnis nehmen. Im Gegenteil, er liebt seine Aufgabe, Menschen mitzunehmen, zu inspirieren und gleichermaßen zu fordern und zu fördern.

Das Leid schlich sich langsam ein, über Jahre. Zunächst eher unbemerkt, auch den Ideen des „Positiven Denkens“ geschuldet. Dann verdrängt und verneint, wohl der Sozialisation wegen. Irgendwann ließ sich die Trauer nicht mehr verdrängen, dass die eigenen Werte und die Selbstwirksamkeit nicht ausreichend Ausdruck finden. Und die Wut darüber, wie er in einer Rolle gefangen war, sich immer wieder in alle Richtungen anpasste.

Da war die Mitarbeiterzufriedenheitsabfrage, der es galt gerecht zu werden. Also besser immer schön freundlich, ja nie Kritik üben oder zu stark fordern. Am besten sich in Gleichgültigkeit und Distanz üben. Andererseits war da der Druck der Zahlen, die nachzuweisen waren. Notfalls nochmals eine Nachtschicht dran hängen. Nicht zu vergessen die Mitarbeiter, die gefühlt zu wenig Aufmerksamkeit erfuhren und dafür zunehmend schneller ihre Frustration lauthals und oft nicht mit der selbst geforderten Wertschätzung zum Ausdruck brachten. Übersehen wurden die eigenen Bedürfnisse, die hinten anzustehen hatten – kaum mehr soziale Kontakte, Kultur oder einfach Spaß am Leben. Nur ticken, ticken, ticken. Und irgendwann klappte das auch mit dem Verneinen nicht mehr und er wurde sich seines  „Leidens“ bewusst.

Muss das sein, Leid?

Diese Frage im Coaching in geeigneter Form aufzugreifen, lag natürlich auf der Hand. Und das war der Stich ins Wespennest. Nein, natürlich nicht, sagt der Kopf. Ja, natürlich schon das Herz. Es geht ja um etwas. Um die eigenen Werte. Um Verlässlichkeit, Verantwortung, Liebe für die Aufgabe und die Menschen um ihn. Um Interesse am Erfolg des Unternehmens und des Teams und des Einzelnen. Um Selbstwirksamkeit und um Stolz.
Die Grundannahme: Durchhalten, Dulden und Hinnehmen sind eben der Wegzoll. Der Glaubenssatz: Wenn ich mich nur genug anstrenge, kriege ich das schon noch hin. Führen ziemlich unweigerlich zum „Leid“, die beiden. Das hat dann auch der Kopf verstanden.

Vom Leiden zum Sinn

Das Erkennen, was da über all die Jahre wirkte und die Persönlichkeit verformte, ohne überhaupt wahrgenommen zu werden, war ein (heilsamer) Schock. Und der Auslöser zur eigenen Transformation. An deren Beginn stand die Auseinandersetzung mit dem „Leid der Führung“, dessen Wurzeln gründen im Hier und Jetzt. An dieser Stelle fand der Coachee besonders die Methoden der Achtsamkeit und Aufmerksamkeitsfokussierung hilfreich. Auf diese Weise gelang es ihm wieder einen stärkeren Zugang zu sich selbst zu finden. Manche Alltagssituation erfuhr dabei eine Neubewertung und wird sicher in Zukunft ganz anders bewältigt.

Vor allem als wirksam bewertete der Coachee jedoch dann die Arbeit am eigenen Purpose. Er fokussierte auf sein individuelles WHY (Simon Sinek) in seiner Rolle. Dabei benannte er den Sinn seines Handelns erstmalig und definierte in Folge Führung für sich völlig neu. Für sich selbst und in seinem Team setzt er heute stark auf die Selbstführung. Er gibt konsequent Verantwortung in sein Team. Dabei hat ihm z.B. die Arbeit mit dem „Delegations Poker“ des Management 3.0 viel geholfen. Der spannende Effekt nebenbei ist, dass er jetzt spürbar mehr Zeit für sich hat und ganz ohne eigene Anstrengung eine deutlich höhere Zufriedenheit bei den Menschen in seinem Team.

Das Leiden jedenfalls hat ein Ende gefunden und wird jetzt ersetzt durch das, was man den „Sinn der Führung“ nennt.