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Führung in der bisherigen Form scheint nicht mehr zu funktionieren. Betrachtet man die Ebene der Mitarbeiterführung, so kann sich aktuell keines der Führungsmodelle der jüngeren Vergangenheit nachhaltig einen Platz auf dem Podest sichern. Wohl auch deshalb, weil für Führungskräfte Führung umfassender in Erscheinung tritt. Sie sind aktuell in der Regel Stratege, Manager und Leader und heute auch noch Innovator und Change Agent in einer Person.
Da ist die Überforderung nicht weit. Gleichzeitig bleiben die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen auf der Strecke.
So kann, so wird das wohl nicht bleiben. Wohin wird sich Führung also entwickeln?

Wie sich Führung heute noch zeigt

Heute treffen wir oft noch auf Führungskräfte, die ihr Handwerkszeug in den großen Schulen des Managements und der Führung, ob in St. Gallen oder Harvard oder …  erlernt und über viele Jahre mit mal mehr, mal weniger Erfolg praktiziert haben. Sie sind immer noch eingebunden in klassische Linien- oder auch Matrix-Strukturen, in der Regel in doppelter Mission als Manager und Leader im Einsatz.

Zumeist weiter an den Ergebnissen gemessen, die sich am besten in harten Zahlen ausdrücken lassen – ob das Zahlen sind, die im Zusammenhang mit der Produktion oder dem Absatz von Produkten und Leistungen stehen oder Zahlen, die die Zufriedenheit von Kunden bzw. des Teams abbilden.
Gleichzeitig jedoch verstärkt gefordert in diesen Bereichen: dem eigenen Handeln und jenem des Teams Sinn verleihen bzw. diesen sichtbar machen, Talente entdecken und entwickeln und jedes einzelne Teammitglied sehen und zu befähigen. Ach, und nicht zu vergessen, dafür Sorge tragen, dass die Prozesse einer immer stärker ansteigender Dynamik angepasst werden und gleichzeitig bereits unter Einsatz von Scrum & Co agil gehandelt wird.

Und wie Führung aktuell auch gelebt wird

Manches Mal treffen wir im Hier und jetzt auch bereits auf ganz andere Führungskräfte. Jene, die in der zuletzt benannten „Schule“ groß geworden sind. Sie haben gelernt, von Anfang an nicht in lang-, mittel- und kurzfristigen Planungszyklen sondern vielmehr in Backlogs und Sprints zu denken und zu handeln.
Dabei haben sie sich eigentlich schon immer in Projekten orientiert, sind im Agilen Manifest zu Hause und sind sich der Bedeutung einer Customer Centricity bestens bewusst. Teamspirit ist ihr Elixier. Führungskräfte, die nicht zwischen Manager und Leader unterscheiden. Sie heißen anders. Owner oder Master und sind eigentlich Teil des Teams. Und in ihrem Verständnis ist es auch das Team, das zählt, weniger der Einzelne und dessen Bedürfnisse und Entwicklung.

In der Regel finden diese „Führungskräfte“ in den klassischen Silos allerdings nicht so recht ihren Platz und haben ihre liebe Mühe mit den geforderten „Management-tauglichen“ Slide-Flows, deren Nutzen sie so gar nicht sehen.

Führungskräfte stehen zunehmend in Frage

Mal ehrlich, heute Führungskraft zu sein, ist bei Weitem nicht wirklich erstrebenswert.
Der eine der benannten Typen zerreibt sich zwischen den unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungen, auch heute noch getrieben vom klassischen Muster der Zielerreichung in time. Dabei fordern zunehmend die wachsenden Ansprüchen einer sich verändernden Mitarbeiterschaft, sei es der Generation X oder der Generation Y und Z.

Tatsächlich weisen die Zahlen der Mitarbeiterbindung heute oft keine guten Werte auf, wie auch der derzeit noch aktuellste Gallup Engagement Index zeigt. Mit einem Trend, der eine immer weitere Abschwächung aufweist und die ohnehin schon angestrengte Führungskraft noch weiter unter Druck setzt. In Frage gestellt ist dabei vor allem die direkte Führungskraft, der es nicht gelingt den Erwartungen ihrer Mitarbeiter gerecht zu werden.

Fragt man Führungskräfte andererseits, was sie als Grund dafür ansehen, weshalb „Führung immer weniger gut gelingt“, so ist von mangelnder Konzentrationsfähigkeit, schneller Reizüberflutung, insgesamt geringerer Kompetenz-Set-ups, gerade in einem dynamischen Umfeld und Angst Entscheidungen zu treffen zu hören. Oder aber von einer Unlust sich Veränderungen zu stellen, einem sogenannten „Fixed Mindset der älteren Generation der MitarbeiterInnen.

Gemeinsam mit dem Kollegen, der aus der agilen Kinderstube kommt, erlebt die hier skizzierte Führungskraft vermehrt emotionale Überlastungsreaktionen. Wenn auch aus unterschiedlichem Grund. Beide sind in der aktuellen Struktur nicht wirklich glücklich und weisen einen eher überschaubaren Happiness-Index aus.

Führung trifft (nicht) auf die Erwartungen der Mitarbeiter

Und da sind sie nicht alleine. Wechseln wir die Perspektive, dann lässt sich ein fast noch kritischeres Bild auf Mitarbeiterseite zeichnen.

Zwar zeigen sich Mitarbeiter mit einer agilen Führungskraft noch etwas zufriedener. In Summe aber kommt auch sie nicht wirklich gut weg. Lediglich der Spaß- und Freudefaktor ist bei diesem Führungskonzept in der Regel etwas höher gevotet.

Fragt man die Mitarbeiter jedoch, so ist deren subjektive Sicht, dass sie persönlich zu wenig lernen, nicht ausreichend befähigt werden und es an Wertschätzung durch den Vorgesetzten mangelt. Oder, dass es am Eingehen auf ihre individuellen Bedürfnisse, wie z.B. Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder Umgang mit der zunehmenden Arbeitsdynamik fehlt. Viele Mitarbeiter haben heute den Eindruck sich nicht schnell genug zu entwickeln bzw. ihre Talente nicht einbringen zu können. Sie fühlen sich nicht ausreichend informiert und als Mensch zu wenig wahrgenommen. In ihren Augen sollte insbesondere die individuelle Förderung noch stärker Gewicht bekommen.

Stattdessen erleben Sie, dass ihr Vorgesetzter sie an Zahlen misst und ausrichtet, zumindest in der klassischen Struktur zu wenig im Team gearbeitet wird und die Motivation häufig unter einem gefühlten Druck leidet.

Neue Führungskonzepte alleine lösen die zentrale Herausforderung nicht

Die Versuche diesen Herausforderungen mit Ansätzen wie der „Transformalen Führung  oder neuer dem „Servant Leadership“ zu lösen, haben bisher noch nicht zu einer nachhaltigen Veränderung der Situation geführt.

Sie erzeugen zwar subjektiv mehr Happiness beim Einzelnen und leisten damit einen wesentlichen Beitrag auf dem Weg zu einem einem menschlicheren Arbeitsumfeld. Die Erfüllung der Erwartungen der Mitarbeiter ist mit dieser Art der Führung mit Sicherheit besser gesichert, als mit herkömmlichen Formaten.

Die eigentliche Herausforderung ist so jedoch nicht gelöst – die Kombination der gleichzeitig in einer Person gebündelten Anforderung von Förderung und Forderung. Ob auf Seiten der Führungskraft oder der des Mitarbeiters, es entsteht jeweils ein Engpass. Wie authentisch und unbedingt ist Förderung, wenn gleichzeitig der Fokus auf dem Output liegt? Und wohin wird der Einzelne seine Energie einbringen, wenn Zahl und Mensch konkurrieren?

Und dann war da noch was – der Kunde

Um es dann rund zu machen. Über den Dritten im Bunde, den internen oder externen Kunden, haben wir jetzt noch gar nicht gesprochen. Der Kunde, von dem wir wissen, dass seine Erwartungen geradezu sprunghaft mutieren. Dass er immer „unberechenbarer“ wird, bzw. einfordert ihn genauesten zu analysieren, zu beobachten, ihn zu verstehen.

Es gilt Produkte und Leistungen zu schaffen, die die Kundenwünsche einzigartig erfüllen. Die WOW-Erlebnisse erzeugen und Kundenbedürfnisse bereits erfüllen, wenn der Kunde sich dieser Bedürfnisse selbst noch gar nicht im Klaren ist.
Nein, der Kunde rückt von seine Erwartungen und Anforderungen nicht mehr ab. Im Gegenteil. Er erfährt Bestätigung darin, dass die Erfüllung seiner Anliegen oberste Aufmerksamkeit hat. Viele Maschinen und Systeme finden sich immer besser damit zurecht, Kundenbedürfnisse in time zu erfassen und zeitgleich passende Lösungen vorzuschlagen.
Um hier immer Up-to-date zu sein und diesem Erwartungsdruck geeignet zu begegnen, ist es zwingend erforderlich der Stimme des Kunden zeitnah mehr Gehör zu geben und seine Sicht zu priorisieren.

Wohin entwickelt sich Führung demnach

„Führung“ im Sinne einer gesunden und zukunftsfähigen Organisation kann und sollte demnach aus drei Perspektiven betrachtet werden: MitarbeiterIn, KundeIn, Performance.

Die zur Bewältigung der Aufgaben in den jeweiligen Dimensionen erforderlichen Kompetenzen sind dabei sehr unterschiedlich. Das Potpourri der geforderten Fähigkeiten kann idealtypisch von einer Person alleine kaum erbracht werden. Nicht nur, weil dies eine enorme Anforderung an das Fähigkeiten-Profil einer einzelnen Person darstellt. Vielmehr ist es für die Führungskraft selbst, vor allem aber für ihre Mitarbeiter, ein Spagat sich teils in widersprüchlichen Rollen authentisch zu präsentieren.

Wie glaubwürdig ist ein Mensch, der im gleichen Moment einen, aus Kundensicht berechtigten Anspruch nach exzellenter Qualität erhebt und dessen Umsetzung von dem MitarbeiterIn einfordert, den er gleichzeitig als Coach in seiner Entwicklung begleiten soll.

Diesem Dilemma sind Menschen auf allen Ebenen in Organisationen heute verstärkt ausgesetzt. Welcher Stimme soll da gefolgt werden? Wie leidenschaftlich kann eine Sichtweise dabei vertreten werden? Wie authentisch oder manipulativ ist eine Führungskraft in den Augen eines Mitarbeiters dabei? Und, an was soll sich der Mitarbeiter orientieren? Heute an der Forderung nach Exzellenz und Qualität? Und morgen am gefördert werden, individuellen Stärken auszubauen?

Ein weiteres sich aus diesem gelebten Führungsmodell ergebendes Dilemma ist dabei das Talent Development. Soll eine Führungskraft, heute noch primär an Leistungsnachweisen gemessen, seine echten Potenzialträger in Talentpools melden und dabei das Risiko tragen, einen Kompetenzverlust im Team zu erleiden. Ein echter Konflikt.

Man ganz abgesehen davon, dass Führung mittelfristig auf die Schultern des Team übergeht, schenkt man den aktuellen Theorien der Organisationsentwicklung Glauben.

Und was, wenn wir das einfach einmal neu denken?
Genau daran arbeiten wir gerade. Wie das konkret aussehen könnte. Heute, morgen und darüber hinaus.
Mehr dazu dann in einem weiteren Blog.

#Führung #leadershift #leadership #promensch #creatingthefuture

Leid der Führung? Ein aktueller Fall im Coaching mit einer erfahrenen Führungskraft motiviert zur Darstellung dieses Case. Leid ist dabei ein Begriff, den dieser Coachee geprägt hat. Je intensiver er in die Arbeit mit sich selbst eingestiegen ist, umso mehr Tiefe gewann das Thema. Für ihn. Und wohl auch nicht nur für ihn.

Wie zeitgemäß ist „Leid“?

Leid und Führung – ist es heute überhaupt opportun einen derartigen Begriff zu nutzen? Ein zweifaches Ja.
Zum einen spricht dafür, dass uns Goethe im „Jungen Werther“ schon zeigte, dass gerade der leidet, der liebt. Führung mit Liebe in Verbindung zu bringen – ein schöner und durchaus zeitgemäßer Gedanke.
Zum anderen erlauben wir uns nach vielen Jahren des Primats des „Positiven Denkens“ und der konsequenten Umdeutung jeglicher Haltung und Aussage in eine „wertschätzende Formulierung“ ja zunehmend wieder die Benennung auch limitierender Gedanken und Gefühle. Das kann als Beitrag zu Authentizität und Mensch sein interpretiert werden. Und da hat Leid dann eben auch einen Platz. Vor allem für diejenigen, die aus einer Sozialisation stammen, wo das Dulden und Hinnehmen bzw. das Ertragen noch zu den Tugenden zählte. Und da gibt es ja so einige.

Führungskräfte sind Menschen

Wie kam es, dass der Coachee, an den besten Führungsschulen der Welt im Sinne der neuen Führungstheorien trainiert, mit dem eigenen Leid in Kontakt kam? Er gehört wohl eher nicht der Kategorie ignoranter Manager an, die nur sich sehen, nicht wandlungsfähig sind und ihr Umfeld desinteressiert zur Kenntnis nehmen. Im Gegenteil, er liebt seine Aufgabe, Menschen mitzunehmen, zu inspirieren und gleichermaßen zu fordern und zu fördern.

Das Leid schlich sich langsam ein, über Jahre. Zunächst eher unbemerkt, auch den Ideen des „Positiven Denkens“ geschuldet. Dann verdrängt und verneint, wohl der Sozialisation wegen. Irgendwann ließ sich die Trauer nicht mehr verdrängen, dass die eigenen Werte und die Selbstwirksamkeit nicht ausreichend Ausdruck finden. Und die Wut darüber, wie er in einer Rolle gefangen war, sich immer wieder in alle Richtungen anpasste.

Da war die Mitarbeiterzufriedenheitsabfrage, der es galt gerecht zu werden. Also besser immer schön freundlich, ja nie Kritik üben oder zu stark fordern. Am besten sich in Gleichgültigkeit und Distanz üben. Andererseits war da der Druck der Zahlen, die nachzuweisen waren. Notfalls nochmals eine Nachtschicht dran hängen. Nicht zu vergessen die Mitarbeiter, die gefühlt zu wenig Aufmerksamkeit erfuhren und dafür zunehmend schneller ihre Frustration lauthals und oft nicht mit der selbst geforderten Wertschätzung zum Ausdruck brachten. Übersehen wurden die eigenen Bedürfnisse, die hinten anzustehen hatten – kaum mehr soziale Kontakte, Kultur oder einfach Spaß am Leben. Nur ticken, ticken, ticken. Und irgendwann klappte das auch mit dem Verneinen nicht mehr und er wurde sich seines  „Leidens“ bewusst.

Muss das sein, Leid?

Diese Frage im Coaching in geeigneter Form aufzugreifen, lag natürlich auf der Hand. Und das war der Stich ins Wespennest. Nein, natürlich nicht, sagt der Kopf. Ja, natürlich schon das Herz. Es geht ja um etwas. Um die eigenen Werte. Um Verlässlichkeit, Verantwortung, Liebe für die Aufgabe und die Menschen um ihn. Um Interesse am Erfolg des Unternehmens und des Teams und des Einzelnen. Um Selbstwirksamkeit und um Stolz.
Die Grundannahme: Durchhalten, Dulden und Hinnehmen sind eben der Wegzoll. Der Glaubenssatz: Wenn ich mich nur genug anstrenge, kriege ich das schon noch hin. Führen ziemlich unweigerlich zum „Leid“, die beiden. Das hat dann auch der Kopf verstanden.

Vom Leiden zum Sinn

Das Erkennen, was da über all die Jahre wirkte und die Persönlichkeit verformte, ohne überhaupt wahrgenommen zu werden, war ein (heilsamer) Schock. Und der Auslöser zur eigenen Transformation. An deren Beginn stand die Auseinandersetzung mit dem „Leid der Führung“, dessen Wurzeln gründen im Hier und Jetzt. An dieser Stelle fand der Coachee besonders die Methoden der Achtsamkeit und Aufmerksamkeitsfokussierung hilfreich. Auf diese Weise gelang es ihm wieder einen stärkeren Zugang zu sich selbst zu finden. Manche Alltagssituation erfuhr dabei eine Neubewertung und wird sicher in Zukunft ganz anders bewältigt.

Vor allem als wirksam bewertete der Coachee jedoch dann die Arbeit am eigenen Purpose. Er fokussierte auf sein individuelles WHY (Simon Sinek) in seiner Rolle. Dabei benannte er den Sinn seines Handelns erstmalig und definierte in Folge Führung für sich völlig neu. Für sich selbst und in seinem Team setzt er heute stark auf die Selbstführung. Er gibt konsequent Verantwortung in sein Team. Dabei hat ihm z.B. die Arbeit mit dem „Delegations Poker“ des Management 3.0 viel geholfen. Der spannende Effekt nebenbei ist, dass er jetzt spürbar mehr Zeit für sich hat und ganz ohne eigene Anstrengung eine deutlich höhere Zufriedenheit bei den Menschen in seinem Team.

Das Leiden jedenfalls hat ein Ende gefunden und wird jetzt ersetzt durch das, was man den „Sinn der Führung“ nennt.