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Tatsächlich wussten wir von Beginn an, dass die Neuausrichtung einer und auch unserer Organisation in Sprints erfolgt. Und eben kein einmaliger, linearer sondern ein iterativer Prozess ist. Irgendwie hatten wir das im Eifer des „Machens“ allerdings aus dem Auge verloren. Und ohne es „geplant“ zu haben, stellten sich diese Prozessschritte dann ganz von selbst ein.
In diesem Blog, der eigentlich ein Case unserer eigenen Organisation ist, teilen wir unsere Erfahrung, weshalb es aus unserer Sicht wichtig ist, den Prozess der Neuausrichtung einer Organisation agil anzulegen, Iterationen in Sprints zu planen und für diese Etappen Ziele zu bestimmen.

Schon der Aufbruch war ein Sprint

Wenn wir das so auch nicht bewusst benannt haben, so hatten wir uns doch zu Jahresbeginn ein erstes Etappenziel für unsere TCJG Future Journey gesetzt. Bis Ende März wollten wir „Purpose“ und „Governance“ beschrieben haben. Und gleichzeitig ein umfassenderes Verständnis unserer Kunden gewinnen. Unser Verständnis war es dabei, dies gemeinsam im gesamten Team zu erarbeiten. Und tatsächlich ist uns dies in der Kürze der Zeit in unserem personell überschaubaren Kernteam auch toll gelungen. Wir konnten uns im ersten Quartal voll auf diese Aufgabe konzentrieren. Dabei haben wir erstaunliche Erkenntnisse gewonnen und Grundlagen für unsere Zukunft geschaffen, die uns begeistern und uns Sinn für unser weiteres Handeln vermitteln. In einem ersten 90-Tage Sprint.

Die Tücken der Implementierung in das Daily Business

Ohne, dass wir das richtig wahrnahmen und dieses Mal auch ohne ein konkretes Etappenziel schloss sich stillschweigend der zweite Sprint an. Ein Sprint also, der gar kein richtiger Sprint war.
Diese Phase war einerseits dadurch gekennzeichnet, die im Team entwickelte Neuausrichtung nach außen sichtbar zu machen. So flossen Aktivitäten in die Neugestaltung unserer Homepage und wir arbeiteten intensiv an einer Social Media Strategie und deren Umsetzung. Ein gutes Stück Energie investierten wir auch die Abbildung einiger konkreter TCJG Produkte.

Gleichzeitig holte uns jetzt der Alltag ein. Kundenprojekte forderten zunehmend wieder Raum und Aufmerksamkeit, das Onboarding neuer Kollegen setzte einen anderen Fokus. Hier wurde dann auch deutlich, dass es eigentlich nochmals eine große Schleife erfordern würde, den gemeinsam gefundenen Geist zu teilen und weiter zu bereichern. Das hatten wir nicht bedacht und dafür keinen Raum vorgesehen. Arbeitsteilung griff wieder stärker um sich, so dass das Team wenig Zeit und Möglichkeit hatte, mit der vereinbarten Governance zu experimentieren. Und ja, wir hatten dieses Experiment auch gar nicht klar definiert bzw. verzielt.

Stagnation statt Iteration im zweiten Sprint

Die erste Iteration unseres gemeinsam definierten Rahmens für unsere Unternehmenskultur ging also gleich mal gründlich schief. Sie fand nicht statt. Wir hatten schlicht nicht darauf geachtet ihr einen angemessenen Raum zu schaffen. Das führte unweigerlich zu einem Energieverlust im Team.

Neben den bereits benannten „Störungen“ im zweiten Sprint blieb noch ein weiterer wichtiger Baustein unserer Journey unbearbeitet. Dem Daily Business opferten wir auch still und heimlich die weitere gemeinsame Arbeit an unserem „Nordstern„. Der war zwar bereits nach der ersten Etappe am Horizont als Silberstreifen erkennbar, jedoch noch nicht klar definiert.
Böses Foul. Wie soll das denn mit der Neuausrichtung funktionieren, wenn die Richtung nicht klar ist.

Diese Defokussierung war in unserem gesamten Handeln ersichtlich. Am Ende des zweiten Sprints, der nie ein Sprint war, war dann eine nachhaltige Ermüdung spürbar. Der Spirit war wie weggeblasen. Ein Loslassen zeichnete sich ab.

Erkenntnisse aus der Retrospektive 

Die nun dringend anstehende Retrospektive machte schnell die Versäumnisse deutlich, deren wir erlegen waren.
Und sie machte glasklar: So schnell Energie in einem Team durch echte Kollaboration und sinn-stiftendes Handeln entstehen kann, so schnell oder noch schneller ist sie auch wieder zunichte.
Fehlerkultur hin oder her.

Für die Prozessbegleitung der Neuaurichtung von Organisationen haben wir durch unsere Journey etwas nachhhaltig gelernt.

  • Gemeinsam geschaffene Guiding Principles und Kulturkomponenten sind kraftvoll und wirksam.
    Jedoch sind Iterationen mit allen Betroffenen unerlässlich.
  • Experimentieren ist natürlich erlaubt und auch erwünscht.
    Jedoch in einem klar beschriebenen Raum.
  • Sprints im Rahmen von Redesigns sind sehr wirkungsvoll und ermöglichen gute Ergebnisse in kurze Zeit.
    Jedoch nur mit smarten Zielen und erkennbar definiert.
  • Neuausrichtungen von Organisationen können parallel zum Daily Business erfolgen.
    Jedoch nur, wenn sie eine eindeutige Priorität und einen festen Platz haben.

Ja, das haben wir natürlich auch schon vorher der Literatur entnommen und während der Begleitung unserer Kundenprojekte wahrgenommen.
Ob ihrer Bedeutung so richtig klar wurden uns diese Aspekte jedoch erst durch unsere eigene Betroffenheit.

Nochmals zurück auf Los – Restart Sprint No 2

Wir haben uns nun entschieden, das Rad zurück zu drehen und nun nochmals mit Sprint Nummer 2 zu starten. Da stehen jetzt so spannende Themen wie Iteration unserer Governance und „Nordstern“-Begehung an. In 90 Tagen. Spannend. Da kommt wieder Freude auf.

Leid der Führung? Ein aktueller Fall im Coaching mit einer erfahrenen Führungskraft motiviert zur Darstellung dieses Case. Leid ist dabei ein Begriff, den dieser Coachee geprägt hat. Je intensiver er in die Arbeit mit sich selbst eingestiegen ist, umso mehr Tiefe gewann das Thema. Für ihn. Und wohl auch nicht nur für ihn.

Wie zeitgemäß ist „Leid“?

Leid und Führung – ist es heute überhaupt opportun einen derartigen Begriff zu nutzen? Ein zweifaches Ja.
Zum einen spricht dafür, dass uns Goethe im „Jungen Werther“ schon zeigte, dass gerade der leidet, der liebt. Führung mit Liebe in Verbindung zu bringen – ein schöner und durchaus zeitgemäßer Gedanke.
Zum anderen erlauben wir uns nach vielen Jahren des Primats des „Positiven Denkens“ und der konsequenten Umdeutung jeglicher Haltung und Aussage in eine „wertschätzende Formulierung“ ja zunehmend wieder die Benennung auch limitierender Gedanken und Gefühle. Das kann als Beitrag zu Authentizität und Mensch sein interpretiert werden. Und da hat Leid dann eben auch einen Platz. Vor allem für diejenigen, die aus einer Sozialisation stammen, wo das Dulden und Hinnehmen bzw. das Ertragen noch zu den Tugenden zählte. Und da gibt es ja so einige.

Führungskräfte sind Menschen

Wie kam es, dass der Coachee, an den besten Führungsschulen der Welt im Sinne der neuen Führungstheorien trainiert, mit dem eigenen Leid in Kontakt kam? Er gehört wohl eher nicht der Kategorie ignoranter Manager an, die nur sich sehen, nicht wandlungsfähig sind und ihr Umfeld desinteressiert zur Kenntnis nehmen. Im Gegenteil, er liebt seine Aufgabe, Menschen mitzunehmen, zu inspirieren und gleichermaßen zu fordern und zu fördern.

Das Leid schlich sich langsam ein, über Jahre. Zunächst eher unbemerkt, auch den Ideen des „Positiven Denkens“ geschuldet. Dann verdrängt und verneint, wohl der Sozialisation wegen. Irgendwann ließ sich die Trauer nicht mehr verdrängen, dass die eigenen Werte und die Selbstwirksamkeit nicht ausreichend Ausdruck finden. Und die Wut darüber, wie er in einer Rolle gefangen war, sich immer wieder in alle Richtungen anpasste.

Da war die Mitarbeiterzufriedenheitsabfrage, der es galt gerecht zu werden. Also besser immer schön freundlich, ja nie Kritik üben oder zu stark fordern. Am besten sich in Gleichgültigkeit und Distanz üben. Andererseits war da der Druck der Zahlen, die nachzuweisen waren. Notfalls nochmals eine Nachtschicht dran hängen. Nicht zu vergessen die Mitarbeiter, die gefühlt zu wenig Aufmerksamkeit erfuhren und dafür zunehmend schneller ihre Frustration lauthals und oft nicht mit der selbst geforderten Wertschätzung zum Ausdruck brachten. Übersehen wurden die eigenen Bedürfnisse, die hinten anzustehen hatten – kaum mehr soziale Kontakte, Kultur oder einfach Spaß am Leben. Nur ticken, ticken, ticken. Und irgendwann klappte das auch mit dem Verneinen nicht mehr und er wurde sich seines  „Leidens“ bewusst.

Muss das sein, Leid?

Diese Frage im Coaching in geeigneter Form aufzugreifen, lag natürlich auf der Hand. Und das war der Stich ins Wespennest. Nein, natürlich nicht, sagt der Kopf. Ja, natürlich schon das Herz. Es geht ja um etwas. Um die eigenen Werte. Um Verlässlichkeit, Verantwortung, Liebe für die Aufgabe und die Menschen um ihn. Um Interesse am Erfolg des Unternehmens und des Teams und des Einzelnen. Um Selbstwirksamkeit und um Stolz.
Die Grundannahme: Durchhalten, Dulden und Hinnehmen sind eben der Wegzoll. Der Glaubenssatz: Wenn ich mich nur genug anstrenge, kriege ich das schon noch hin. Führen ziemlich unweigerlich zum „Leid“, die beiden. Das hat dann auch der Kopf verstanden.

Vom Leiden zum Sinn

Das Erkennen, was da über all die Jahre wirkte und die Persönlichkeit verformte, ohne überhaupt wahrgenommen zu werden, war ein (heilsamer) Schock. Und der Auslöser zur eigenen Transformation. An deren Beginn stand die Auseinandersetzung mit dem „Leid der Führung“, dessen Wurzeln gründen im Hier und Jetzt. An dieser Stelle fand der Coachee besonders die Methoden der Achtsamkeit und Aufmerksamkeitsfokussierung hilfreich. Auf diese Weise gelang es ihm wieder einen stärkeren Zugang zu sich selbst zu finden. Manche Alltagssituation erfuhr dabei eine Neubewertung und wird sicher in Zukunft ganz anders bewältigt.

Vor allem als wirksam bewertete der Coachee jedoch dann die Arbeit am eigenen Purpose. Er fokussierte auf sein individuelles WHY (Simon Sinek) in seiner Rolle. Dabei benannte er den Sinn seines Handelns erstmalig und definierte in Folge Führung für sich völlig neu. Für sich selbst und in seinem Team setzt er heute stark auf die Selbstführung. Er gibt konsequent Verantwortung in sein Team. Dabei hat ihm z.B. die Arbeit mit dem „Delegations Poker“ des Management 3.0 viel geholfen. Der spannende Effekt nebenbei ist, dass er jetzt spürbar mehr Zeit für sich hat und ganz ohne eigene Anstrengung eine deutlich höhere Zufriedenheit bei den Menschen in seinem Team.

Das Leiden jedenfalls hat ein Ende gefunden und wird jetzt ersetzt durch das, was man den „Sinn der Führung“ nennt.

Eine Company Future Journey ist uns gut bekannt. Seit seiner Gründung begleitet „The Company Journey Guides“ in vielfältiger Form Menschen und Organisationen auf deren Reise der Identitätsfindung, Kulturgestaltung, Neuausrichtung der Geschäftsmodelle sowie der Arbeits- und Lernformate.

Wir wissen um die Kraft der Vision und haben den Wert des Purpose schätzen und priorisieren gelernt. Oft durften wir erleben, wie die Kraft in Individuen und Teams zurückkehrt, wenn der Sinn des eigenen Handelns deutlich, oder spürbar wird, wie die eigenen Stärken eingebracht werden können. Manches Mal haben wir die Stille erlebt, die eintritt, wenn deutlich wird, wie eigene Werte und Bedürfnisse mit jenen der Organisation in Übereinstimmung sind.

Und ja, wir haben auch Erfahrungen damit gesammelt, dass jede Veränderung zunächst gerne verdrängt und abgelehnt wird, bevor der Weg durch den Widerstand in die Gestaltung und das Neue führt.

Aufbruch – aller Anfang ist schwer

Anfang diesen Jahres haben wir uns dann selbst wieder auf die Reise gemacht. Unsere Erfahrungen mit unseren Projekten hat uns mutig gemacht und auch aufgefordert eine eigene TCJG Company Future Journey zu starten.
Es war einfach soweit aufzubrechen, alles in Frage zu stellen und auf seine Sinnhaftigkeit und Zukunftstauglichkeit zu prüfen.

Gleichzeitig waren da natürlich auch die Zweifel und Beschwichtigungen. Es läuft ja eigentlich (noch) gut. Und zu tun haben wir ja auch genug. Warum sollen wir uns jetzt eine „Verpuppung“ zumuten? Zumal wir ja wissen, dass unsere Reise durch die vier Felder des Change House (Claes F Janssen) führen wird. Da sind eben auch Abwehr und Widerstände zu erwarten.

Es ruckelte auch gleich mal zu Beginn. Wir waren uns zunächst nicht einig, nicht über den Aufbruch und nicht über die Richtung. Und das, auch nur gedankliche Verlassen der Komfortzone löste Stress aus.

Gleichzeitig lag es auf der Hand: der richtige Zeitpunkt zum Aufbruch ist jetzt. Es war schon ein großer Riss im Kokon. Und auf uns wartete ein Schmetterling.

Start with the WHY

Der erste Reiseabschnitt führte uns, Simon Sinek folgend, zum WHY, der Beschreibung unseres Purpose. Auf diesem Weg haben wir uns zunächst intensiv mit unserer Vergangenheit, unseren bisherigen Leistungen und unserer Wirksamkeit beschäftigt. Wir überprüften unsere Werte und die Motive unseres Handelns. Dabei stellten wir fest: unsere Werte (Achtsamkeit, Wahrhaftigkeit, Nachhaltigkeit) haben Bestand.
Parallel dazu analysierten wir unsere Stärken und identifizierten unsere Einzigartigkeit.

Wir fragten uns dann, auf was es uns wirklich ankommt. Da waren wir uns dann ganz schnell einig: auf den Mensch. Und dessen einmaligen und unverwechselbaren Beitrag zur Gestaltung im Unternehmen Zukunft.
Schon waren wir im „Purpose“ angekommen und die Raupe war geschlüpft.

Zeit lassen beim HOW

Die kurze Rast beim Purpose machte uns klar, wie belebend dieser für das ganze Team ist und es kam richtig Freude auf zur Weiterreise. Schnell war dann auch die „Silver Line“ am Horizont klar. Da soll es hingehen. Wir befähigen Menschen und Organisationen zur Gestaltung ihrer Zukunft und tragen aktiv dazu bei, dass dies möglich wird. WOW!

Beim HOW, der Entwicklung der Governance und der Guiding Principles wurde es dann wieder etwas holprig. Da geht es ja auch zur Sache, wenn man diese Reise ernst nimmt. Wie genau wollen wir unsere Leistungen anbieten? Was eint uns hier? Was wollen wir auch nicht mehr, obwohl es uns gut vertraut ist und sicher macht? Wofür stehen wir mit ganzer Kraft ein und sind auch bereit die Extrameile zu gehen? Worauf können unsere Kunden sich verlassen? Wo sagen wir ja, und wann nein.

Das war wirklich herausfordernd und hat unser Team durch einen nochmals neuen Prozess geschickt. Offen gestanden, da waren sie wieder die Zweifel und Bedenken. Und nicht jeder war immer richtig happy. Zumal deutlich wurde, dass bestimmte lieb gewonnene Gewohnheiten nicht mit weiterreisen werden.

Herausgekommen sind am Ende acht Guiding Principles und vier Bereiche, wie wir arbeiten. Und die finden wir jetzt richtig gut. Wir haben sie uns selbst als Maß gesetzt und werden damit wirksam.

Gelernt haben wir: Zeit lassen beim HOW. Das dauert. Naja, Raupen bewegen sich eben behäbig und langsam.

Via Kunde zum WHAT

Bevor wir dann nach „WHAT“ abgebogen sind, haben wir uns einen ausführlichen Abstecher zu unseren Kunden gegönnt. Dem Prinzip des Design Thinkings folgend, wollten wir zunächst erfahren und genau verstehen, was unsere Kunden wünschen und welche Anliegen sie haben. Wo sie einen Mehrwert erkennen und wozu sie überhaupt Unterstützung von uns benötigen.

Wir haben dazu Personas geschaffen und die Welt aus deren Perspektive betrachtet. Das war ein sehr erhellender Prozess, den wir jeder Organisation und jedem Team empfehlen. Im Anschluss daran führten wir eine Customer Value Proposition für diese Personas durch und konnten damit auch unser HOW nochmals schärfen.

Dann kam der spannende Moment. Das Matchen des Fokus unserer Kunden mit unseren Kernkompetenzen und Stärken. Und daraus sind vier neue und begeisternde Geschäftsfelder entstanden: Mindset first, Leadership? – Leader-Shift!, Zeitgeist L&OD und Hero Customer.

Die gilt es jetzt mit Leben zu füllen. Manche Leistungen und Angebote in diesen Bereichen kennen wir aus der Vergangenheit und bringen sie ein. Andere befinden sich gerade in der Entwicklung. Dem DT Prinzip folgend in Iteration mit Kunden. Da liegt noch ein gutes Stück Weg vor uns. Unsere Company Future Journey geht also noch weiter.

Einige unserer Leistungen bleiben auch zurück. Sie passen einfach nicht mehr in das neue Reisegepäck. Von einzelnen haben wir uns schon verabschiedet, bei anderen steht das noch an. Ein bisschen traurig ist das schon.

Und doch: Der Schmetterling entfaltet jetzt seine Flügel. Er ist prachtvoll und facettenreich. Und er ist die Zukunft.