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Concepta…was? Vermutlich hast du noch nie etwas von einem Conceptathon gehört. Dieses brandneue Zukunftsformat des New Learnings kommt direkt aus der TCJG-Schmiede und steckt voller Teamwork, Kollaboration und sichtbarer Endergebnisse.

Dieses Workshopdesign hat seine Wurzeln in der agilen Welt und verfolgt den Ansatz: Learning by doing. Innerhalb von drei Tagen werden in Kleingruppen Konzepte zu vorab definiteren Cases erarbeitet – intensiv und innovativ. Kurze Input, Einheiten, Workflows nach der Sprint-Logik und Pitches der Zwischenstände wechseln sich ab. Jede/r kann seine/ihre Stärken ausleben und sich aus der Komfortzone heraus challengen. Alles, für das große Finale, den letzten Pitch und die Möglichkeit, in kurzer Zeit, richtig gute Konzeptarbeit zu lernen.

Dass das nicht nur rauchende Köpfe und harte Arbeit bedeutet, sondern auch richtig Laune macht, konnten wir in unserem Piloten beweisen!

10 Personen arbeiteten drei Tage an drei verschiedenen Konzeptionsherausforderungen und die Ergebnisse waren überwältigend: Multi-medial, komplex, agil und mit viel Herzblut.

Wir nehmen dich mit auf eine kleine Conceptathon-Reise und ziehen am Ende Resümee.

Und solltest du vorher noch mehr über das Zukunftsformat erfahren wollen: Hier findest du unseren Blog dazu.

Tag 1 – Conceptathon – der Sprung ins kalte Wasser

Beim Conceptathon wird nicht lange gefackelt. Zwar nahmen wir uns genug um anzukommen, der Gruppe zu begegnen und unsere Erwartungen sowie Ziele zu definieren (TCJG top Tipp hier: Erwartungen und Ziele eignen sich perfekt als Aufgabe im Vorfeld; die Gruppe beschäftigt sich bereits mit dem Thema Konzeption und die Vorfreude auf den Workshop steigt), doch kamen auch schnell zu dem Part, auf den alle gespannt waren: die Vorstellung der Fälle und damit der Startschuss des Conceptathons.

In den Case-Gruppen wurde sich dann erstmal mit der eigenen Aufgabenstellung vertraut gemacht, recherchiert (auch mit den Auftraggeber: innen als Interview-Partner: innen), nach inspirierendem Input zum Thema Zieldefinition diese dann formuliert (ein Schritt, den viele in ihrer Vergangenheit immer gerne übersprungen haben) und die gesammelten Erkenntnisse in einem Grobkonzept gebündelt und erweitert.

Aha-Ergebnisse garantiert

Hier fanden bereits die ersten Aha-Erlebnisse statt: Der Perspektivwechsel stellte den einen oder die andere vor die erste Herausforderung. Sich in den/die Auftraggeber: in empathisch hinzuversetzen, die richtigen Fragen zu stellen und den Fall zu ergründen, ohne sofort in die Lösungsfindung zu gehen war eine Aufgabe, an der unsere Teilnehmer: innen mitunter ganz schön zu knabbern hatten. Die Köpfe sprudelten schon über vor Kreativität und Ideen – dann einen Schritt zurück zu treten und die Anforderungen zu betrachten kann frustrierend sein, ist aber notwendig.

Die Ergebnisse sprachen dann auch für sich: unsere Gruppen konnten ihre Fälle auf den Punkt bringen und ihre Grobkonzepte so aufbereiten, dass der Kreativität an Tag 2 freien Lauf gelassen werden kann – ohne sich noch mit Altlasten des vorherigen Konzeptionsschritts herumschlagen zu müssen.

Und noch etwas haben wir gelernt: Die Templates und kleinen Hilfestellungen, die wir für unsere Teilnehmer: innen vorbereitet haben, taten gute Dienste während des Events. Sie geben Orientierung und der Gruppe die Chance, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: Konzeption.

Auch nach der Veranstaltung wurde der Teamspirit weiter befeuert: bei Pizza und Vino wurde gelacht, sich ausgetauscht und  Kraft für den nächsten Tag getankt!

Tag 2 – Conceptathon – die kreativen Köpfe rauchen

Hochmotiviert startete die Gruppe in Tag 2. Es ging auch gleich dynamisch los, denn unsere Konzepte wollten mit Leben gefüllt werden.

Doch erst zur Theorie: Gemeinsam haben wir erarbeitet, welche Methoden, Formate und Medien wir an welcher Stelle am besten in unserer Lernstruktur einsetzen können. Was erzielt die größten Effekte? Was hilft uns am besten bei der Zielerreichung? Welche out-of-the-box Möglichkeiten haben wir noch nicht bedacht?

Das hat die kreativen Köpfe direkt etwas rauchen lassen und gut auf den weiteren Tag vorbereitet. Eben jene Ergebnisse konnten für die weitere Ausgestaltung der Cases genutzt werden. Die Teilnehmer: innen konnten sich in ihrer Feinstruktur kreativ ausleben, funky Formate bedienen und Architekturen mit viel Liebe zum Detail ausarbeiten.

Dabei haben sich intensive Arbeitseinheiten mit klaren Zielsetzungen, Feedbacksession und Slack-Time immer wieder abgewechselt. Wir waren erstaunt, wie viele Ideen man in so kurzer Zeit gemeinsam spinnen konnte und dank der vorher angefertigten Struktur auch in eine produktive Richtung lenken.

Abends ging’s dann kreativ weiter: Selbst der Regen konnte uns nicht vom BBQ abhalten. So bekam der Grillmeister kurzerhand ein Dach über den Kopf und die Gruppe baute das Buffet indoor auf. Mit selbstgemachten Salaten vom Team und Gesprächen über Dinge, die uns aktuell bewegen, schmeckt’s auch gleich noch viel besser.

Tag 3 – Conceptathon – das grande Finale

Das große Finale – doch die Luft war noch lang nicht raus!

Am letzten Tag des Conceptathons haben unsere Teilnehmer: innen nochmal richtig Gas gegeben, ihrem Konzept den letzten Schliff gegeben und Material produziert.

Die finalen Pitches und Vorstellungen des Konzepts hatten es dementsprechend in sich: von 360° Videos, über Trainerleitfäden für Workshops und passionierte Erklärungen war alles dabei und unsere Teilnehmer: innen haben ein wahres Konzeptions-Feuerwerk gezündet!

Da fiel natürlich die Entscheidung über das beste Konzept schwer, weshalb wir kurzerhand alle zu Gewinner-Teams erklärt haben und unseren neu gewonnen Teamspirit gemeinsam bei einem Besuch in der Vinothek begießen!

Abgerundet hat unser Event dann noch eine intensive Reflexion über die letzten Tage. Was nehmen die Teilnehmer: innen mit? Was werden sie jetzt anders machen? Konnten sie ihre Ziele vom Veranstaltungsbeginn erreichen?

Ein Satz blieb uns besonders im Gedächtnis: „Jetzt weiß ich endlich, auf was es in meinem Job eigentlich ankommen sollte!“, teilte eine/r unserer Teilnehmer: innen offen mit uns und hat uns damit ein großes Lob ausgesprochen.

Verabschiedet haben wir uns dann als Team, als Conceptathonist: innen und mit viel Motivation für unsere nächste Konzeptarbeit!

Unser Fazit: Ein Zukunftsformat, das Laune macht!

Unser Fazit für den Conceptathon fällt durchweg positiv aus: Es wir wirklich ein Zukunftsformat, das Laune macht!

Mit viel Kreativität, Kollaboration und Dynamik verhilft es Teams, in kurzer Zeit einen Fokus zu setzen und anpacken. Ein Conceptathon eignet sich für eine große Auswahl an Themen, stärkt individuelle Kompetenzen und bringt sofort sichtbare Ergebnisse: fertige Konzepte.

Unser Conceptathon hat auch schon Kids bekommen. Siehe hier das Main-Donau-Isar Projekt.

 

Ein Conceptathon wäre auch etwas für dich und dein Team? Ihr wollt schnell sichtbare Ergebnisse und eure Konzeptionsarbeit aufs nächste Level heben? Dann tritt gerne mir uns in Kontakt und wir realisieren gemeinsam deinen New Work Booster, der Laune macht!

 

Erstellt von: Victoria Durner

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut!

 

Consulting, wenn auch im Bereich der weichen Fakturen ist seit vielen Jahren vertraute Kernleistung unserer Gesellschaft für Unternehmensentwicklung. Auch als Boutique Beratung stellen wir uns im Rahmen der Strategieentwicklung  immer mal wieder die provokante Frage:
Braucht es noch „Beratung“ oder kann die weg? Und wenn es sie noch braucht, in welcher Form bzw. in welchem Format.
Ja, so lautet unsere jüngst getroffene Aussage. Als Enabling, das neue Consulting.

Wie Consulting lange verstanden wurde

Da waren sie, diese grauen Silberrücken und die große Schar motivierter frisch gebackener Masteranden +, in der Regel mit Exzellenz Examen, die sich sicher in den oberen Ebenen der Unternehmen bewegten. Sie waren mit ausreichend Freiheiten ausgestattet, führten viele Interviews und erhoben in Windeseile wertvolle Informationen in der Organisation. Diese matchen sie routiniert mit den Konzepten und Kompetenzen des eigenen Beratungshauses und dokumentierten sie wohlgeordnet und aktivierend auf  Management-tauglich aufbereiteten Slide-Decks. In überschaubaren Projektzeiträumen. Wenn sie wieder weg waren blieb ein in der Regel exzellentes und mit dem C-Level abgestimmtes Konzept zurück. Bewertet, mit Actionplan versehen und „ready for take off“. Punkt.
Sind ja auch noch nicht vorbei diese Zeiten. Auch heute noch ist dieser Ansatz weit verbreitet.

Das war richtig „teuer“ und nur wenig effizient

Der leicht spitze Unterton resultiert aus eigener Betroffenheit. Zunächst jener einer Mitarbeiter:in, die selbst erlebte, wie ihr Wissen, ihre Erkenntnisse und Erfahrungen ohne Quellenangabe in das Big Concept einflossen und unkommentiert als Kompetenz des Beratungshauses ausgewiesen wurden.

Und später dann aus der Perspektive einer Beratung, die kam, nachdem die großen Beratungshäuser schon nicht mehr da waren, um die Level unter dem C-Level zu unterstützen, das zu verstehen, was da zurück gelassen wurde oder das abzuarbeiten und umzusetzen, was in den Konzepten skizziert war. Manches Mal waren wir schon die x-te Beratung, die sich daran zu schaffen machte, das zu gestalten, was andere für andere erdacht bzw. gemixt hatten. Es war ein Wunder, wenn da eine passende Wertschöpfung entstand. Bei den vielen Nicht-Beteiligten. Mal abgesehen davon, dass neben einem hohen Maß an Demotivation Unsummen verschlang.
Wenn dieses Konzepte überhaupt je zur Umsetzung kamen. Wir möchten gar nicht wissen, wie viele diese High-end Analysen und Strategie irgendwo, früher in Schubladen und heute in Dateiablagen begraben wurden

Zunächst sollte es dann das Change Management retten 

Der erste Versuch da ein Stück Nachhaltigkeit reinzukriegen war der Ausbau der  Idee „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen. Betroffene sollte jetzt nicht mehr nur in (Stakeholder-) Interviews befragt sondern auch bei der Lösungsentwicklung bzw. der Umsetzung mit eingebunden werden. Da kam dann das Change Management ins Spiel. Es wurden jede Menge zumeist parallel laufender Change Projekte aufgesetzt, in welcher Mehrwert und Nutzen des High-end Konzepts erläutert wurden. Selbstverständlich unterstützt von kraftvollen Promotoren. Zumindest theoretisch, weil bei dem ganzen operativen Workload dafür ja eigentlich gar keine Zeit da war/ist. Unterstützt mit einem intern oder von einem externen Berater gestalteten Projektmanagement und vielen Gantt-Charts. Es wurde also jede Menge dafür getan die erläutern und zu designen, wie es zu gestalten ist, dass das Konzept die Tansition vom Papier in den Alltag schafft. Das war (zumindest wirtschaftlich) nicht schlecht für uns. Denn zur Ausgestaltung der Konzeptinhalte und deren Implementierung kamen schon auch einmal Zusatzaufträge das Change- und Projektmanagement mit zu betreuen. Die Wertschöpfung haben weiterhin die externen Berater erbracht. Und die sogenannten Betroffenen wurden bei dem ganzen Gedöns nur indirekte Beteiligte.

Auch agile Ansätze brachten nicht den gewünschten Erfolg

Inzwischen eroberte die Agilität die Bühne und nun sollten es die Sprints richten. Das klassische Projektmanagement erhielt einen neuen (zugegeben Zeigeist-) Anzug.  Die Stimmung der Betroffenen stieg vorübergehend etwas. Zu Beteiligten zu werden rückte in greifbare Nähe und endlich konnte auch die eigene Kompetenz ein Stück ausgebaut werden. Wie inspirierend und wohltuend. Endlich kamen auch einmal neue Gesichter ins Spiel – Agile Coaches. Sie sprachen viel davon, wie VUCA gestaltet werden kann, welchen zusätzlichen Wert die Vision und Mission haben und wie Teamspirit entsteht. Und sie hatten funky Tools im Köfferchen, z.B. Retrospektiven oder Techniken aus dem Management 3.0. Großartig, Hat neue Motivation gebracht. Und gut, dass da noch die Berater waren, die zwischenzeitlich die Deliverables erstellt haben. Bitte nicht falsch verstehen: wir sind natürlich auch Agile Coaches und haben weiterhin mit der extern erbrachten Wertschöpfung unseren Umsatz gemacht.
Allerdings war das eigentlich alles nur der gleiche Wein in neuen Schläuchen.

Enabling, das neue Consulting

Keine Ahnung, ob es uns getrieben hat, dass wir keine Lust mehr hatten primär die verlängerte Werkbank zu sein (obwohl die immer ach Teil unseres Service-Portfolios sein wird) oder ob die Unternehmer: in in uns diese unfassbare Mittel(versch)wendung nicht mehr sehen oder – und das ist es vielleicht – wir gesehen haben, dass das größte Potenzial, nämlich jenes der Beteiligten gar nicht genutzt wird, wir haben vor geraumer Zeit so entschieden: Enabling, das neue Consulting

Seither haben wir uns darauf konzentriert Betroffene, d.h. interne Auftraggeber, immer gleich mit zu befähigen, so wir ein Deliverable für sie erstellen. D.h. wir wenden an, über was wir mit den vielen Ansätzen der Vergangenheit nur gesprochen haben. Wir co-kreieren mit unseren Kund:inenn gemeinsam und Teilen dabei all unser Wissen. Im Bewusstsein und in der Absicht uns damit zumindest bezüglich dieses Designs überflüssig zu machen. Damit ermöglichen wir, dass  Wertschöpfung direkt und unmittelbar von jedem Betroffenen erbracht werden kann. So werden Betroffene zu Beteiligten und Mit-Gestaltern und so werden die persönlichen und die Kompetenzen des Unternehmens gestärkt.
Mit der Perspektive daraus noch viel mehr entstehen zu lassen.

Der positive Effekt, den wir jetzt schon viele Male erleben durften ist: die Motivation aller Beteiligten steigt und auch ihre Innovationskraft. Collaboration wird erfahrbar und breitet seine Wirksamkeit aus. Und alle Parteien haben einen ganz Satz mehr Spaß.

Wir nennen das Enabling, das neue Consulting. Und wir glauben das ist die Zukunft.

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut.

 

erstellt von: Eva-Maria Danzer

30.10.2021

Bis in die 60er-Jahre hinein orientierten sich das obere, aber auch das mittlere Management am kybernetischen Regelkreis als grundlegendem Steuerungsmodell. Abweichungen vom Regelfall wurden mittels „richtiger“ Methoden als steuer- bzw. regulierbar betrachtet. Doch der Veränderungen wurden tiefgreifender, umfassender und vollzogen sich zunehmend schneller. Die sogenannte „Störung“ wurde so zum Normalfall und die Regelung bzw. Behebung immer aufwendiger und komplexer. Das Management kommt nicht mehr zur „Ruhe“, sondern ist ein Objekt ständiger Anpassungen an veränderte Bedingungen.

Erfolgsrezepte von gestern sind kein Garant für den Erfolg von morgen

Was sich vor 20 Jahren noch sanft „Wandel“ nannte, hat heute eine rasante Beschleunigung erfahren, so dass manche von einer „Revolution“ sprechen wollen. Neuartige Phänomene weist die Wirtschaftsgeschichte auf, wie Globalisierung, New Work, Internet, Multimedia usw. Die führten dann zu neuen Begriffen wie, Change Management, Leadershift, Chaostheorie oder Business Transformation.

Erfolgsrezepte von gestern sind kein Garant mehr für den Erfolg von morgen. Viele neue Tools und Modelle werden angeboten: Lean Management, Lernende Organisation, Wissensmanagement, Design Thinking, Agile Arbeitsweise, u.a.m.

Plötzlich mussten sich Mitarbeiter, Führungskräfte im oberen und mittleren Management intensiv und unmittelbar mit den Themen Change, permanentes Lernen, Umbruch, neue Formate und Chaosbewältigung auseinandersetzen. Das führte unweigerlich zu einem Verlust an Vertrautheit, Standesdenken und Kontrolle, und bewirkte Unsicherheit. Aus dieser Sachlage wurde ein neues „Rezept“, das Change Management, etabliert. Veränderungen sollten nicht nur als notwendig und zwangsläufig betrachtet werden, sondern man wollte diese auch aktiv mitgestalten.

Man musste Mitarbeitern nicht nur die Angst vor dem Neunen nehmen, sondern sie als wesentliche Bausteine im Veränderungsprozess und Verbündete für das Neue gewinnen und mitnehmen.

Change Management – alle Dimensionen einer Veränderung

Der Begriff Change Management ist als eine Art „Containerbegriff“ nicht so eindeutig definierbar und adaptierbar wie Projekt- oder Qualitätsmanagement. Management jedweder Art zielt auf Veränderung. Insofern waren und sind wohl alle großen Entwürfe der jüngsten Wirtschaftsgeschichte ein Stück Change Management, der Taylorismus ebenso wie Lean Management oder das Knowledge Management. Noch mehr: Bei jeder Fusion, Merger, Reorganisation, und sogar bei gut geführten Mitarbeitergesprächen, bei jedem Verbesserungsvorschlag oder Management Review Meeting geht es um Veränderungen. Insofern stellt sich die Frage: Was ist nicht Change Management?

In der angelsächsischen Literatur versteht man unter Change Management primär die menschliche Dimension einer Veränderung. Dagegen werden im deutschsprachigen Raum auch technische Aspekte berücksichtigt. Das führt uns dazu, dass es sich bei Change Management um technische, strategische, organisatorische, betriebswirtschaftliche und menschlich-soziale Veränderungen geht, die mit einer multiplen Verknüpfung harter und weicher Faktoren realisiert werden.

Folgerichtig besteht die wesentliche Aufgabe eines Change-Managers darin, Menschen, Informationen, Ressourcen und Prozesse zielgerichtet zu steuern, um Veränderungen und Anpassung zu bewerkstelligen.  Der maßgebliche Schwerpunkt gilt dabei dem Human-Resources-Management, denn Veränderungen – wie aus eigenen Projekten belegt – stoßen auf Widerstände, bewirken Ängste, Resilienz und Lernblockaden.

Eine weitere Erkenntnis vieler eigner Projekt ist auch, dass ohne das Mitwirken der Mitarbeiter keine Veränderungen möglich sind.

Quelle: Studie Institut für Lernende Organisation und Innovation, München in Zusammenarbeit mit dem Institut der Betriebswirtschaft der Hochschule St.Gallen

Alle Ansätze des Veränderungsmanagements verfolgen ein gemeinsames Anliegen: Sie sollen „Infrastrukturen“ für Veränderungen schaffen. Nicht die Veränderungen allein sind wichtig, sondern deren Umsetzung und die Bereitstellung eines die Realisation begünstigenden Klimas und einer entsprechenden Umgebung. Ein proaktives Veränderungsmanagement strebt vor allem ein veränderungsfreundliches Klima an, in dem neue Ideen und Konzepte entstehen können.

Es geht nicht nur um das Neue

Change Management von heute bezweckt auch die kontinuierliche nachhaltige Unternehmensentwicklung. Neben Wachstum oder auch Konsolidierung zählen Revitalisierung, Sanierung, Verantwortlichkeiten oder Wertezuwachs zu den gängigen Zielvorstellungen für die Entwicklung von Organisationen. Heutiges Ziel ist es, Strukturen im Management und einen Mindset zu schaffen, die selbst den Wandel gestalten und nicht mehr auf gleichbleibende Stetigkeit fixiert sind. Folgerichtig soll ein Unternehmen im Change Prozess nicht nur die Fähigkeit erwerben, seine eigenen Regeln entsprechend des Lernprozesses zu verändern, sondern gleichzeitig Regeln für die Regeländerungen zu entwickeln und damit reflexiv zu werden.

Change Management – step-by-step

Modelle und Konzepte für einen erfolgreichen Umgang mit Change Management kann man aus zwei wesentlichen Gesichtspunkten betrachten – um den Inhalt und die Richtung zu verändern, sollten Unternehmen mit gängigen Modellen inhaltlich und konzeptionell arbeiten, wobei Business Reengineering, Lean Management, Total Quality Management oder Balanced Scorecard die Chance-Szene hier bisher beherrschten. Bei der Frage nach dem „Wie“ gibt es zwei Antworten, je nach Sichtweise bzw. Basismodell, interessiert sich eine eher management-technisch Herangehensweise für den typischen Verlauf eines Veränderungsprozesses. Für die Phasen der Diagnose, Zielbildung, Planung, Entscheidung, Realisation und zur nachhaltigen Unterstützung Kontrolle. Human-Resources-Manager z.B.  fokussieren so tendenziell eher die beteiligten Akteure der Veränderung und fragen nach den notwendigen motivationalen Ressourcen.

Normalerweise durchläuft ein derartiger Prozess mehrere Phasen, bis die psychologischen Veränderungen stabil in das Verhaltens- oder Einstellungsrepertoire übernommen werden.

The Company Journey Guides gehen mit geringen Abweichungen von dem allgemein gültigen Sieben-Phasen-Modell aus:

Schock – Ablehnung – Einsicht – Akzeptanz – Ausprobieren – Erkenntnis – Integration. Change Management step-by-step.

Umfangreiche Veränderungen, wie Transformationen  umfassen dabei einen Zeitraum von min. 24 Monaten. In jeder der benannten Phasen ist dabei ein anderes Set-Up und Vorgehen sinnvoll.

Aus unserer Sicht spielt für einen erfolgreiche Change die unterstützende Beratung/Coaching und das Facilitation eine essenzielle Rolle. So wird eine geeignete methodische, räumliche und zeitliche Struktur geschaffen und Nachhaltigkeit gesichert. Ein/e Facilitator*in ist somit also vor allem Prozessgestalter und Strukturgeber, inhaltlich vollkommen neutral und allparteilich. Sie/Er hat hohe eine hohe Kompetenz in Bezug auf Veränderungen, Gruppen und Konflikte und verfügt über einen gut bestückten Methodenkoffer für Gespräche und kreative Prozesse in Meetings, Workshops und Konferenzen. So holt er/sie die Menschen da ab, wo sie stehen.

 

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