Schlagwortarchiv für: Change

Wer oder was ist aktuell nicht in der Transformation? Und gibt es Promotoren der Transformation, die Erfolg versprechen?
Wie es scheint befindet sich aktuell fast jeder und jede Organisation in einem Prozess einer umfassenden Veränderung. Ob es sich nun um eine Anpassung eines Bereichs oder eines ganzen Unternehmens in Folge eines Technologietrends, wie der Digitalisierung handelt oder um eine umfängliche Neuausrichtung, die von der Zukunft her getrieben ist, wie das Strategiethema „Nachhaltigkeit“.  Ob es die konsequente Ausrichtung eines Unternehmens auf den Kunden ist oder seine Fokussierung auf seinen Purpose. Ob es die Implementierung eines neuen Zusammenarbeitsmodells ist oder die individuelle Ausgestaltung und Entwicklung von Zukunftskompetenzen.

All das ist Transformation. Dabei kann Transformation als die umfangreichste Version eines Change verstanden werden. Die Art von Change, die sowohl einen hohen Handlungsdruck von außen erzeugt, als sie eine starke Anforderung an einen Mindset und Skillset Wandel stellt.

Damit das gelingt braucht es Promotoren der Transformation. Fünf sind zu empfehlen.

Promotoren der Transformation –
1. Die Sehnsucht nach dem Fremden – das Sensing

Am Anfang steht ein guter Grund, ein sense of urgancy. Warum findet jetzt eine Transformation statt? Dabei ist darauf zu achten, dass Kopf und Herz der Betreiligten adressiert werden. Es geht darum die innere Bereitschaft zu aktivieren, sich auf die anstehende Transformationsreise zu machen. Am besten gelingt dies, wenn die Betroffenen einen Sinn in der anstehenden Veränderung sehen. Gleichzeitig ist es wichtig ihre Neugierde und ihr Interesse für das Kommende zu wecken.

Wir Menschen sind ja bekanntlich unterschiedlich. Deshalb sollten die Zugänge im Sensing auch vielfältig sein und die/der Einzelne aktiv zum Mitdenken und Mitgestalten eingeladen werden. Gutes Storytelling hilft die Perspektiven zu erweitern und regt die Emotion an.

Wenn es gelingt die Herzen der Betroffenen früh zu erreichen und ihr Commitment zu gewinnen, dann ist ein erster wesentlicher der Promotoren der Transfomation wirksam.

2.  Die Kraft der Vebindung – das Co-Sensing

Sobald der Aufbruch gelungen ist und die Betroffenen sich aus eigenem Antrieb auf den Weg gemacht haben, ist es an der Zeit für der Miteinander zu sorgen. In dieser Phase geht es darum die multiplen Sichten und Anforderungen zu verstehhen. Im Austausch mit anderen Beteligten und beim Verstehen der Position des Anderen wird auch das Thema der Transformation klarer.
Hier sind Sharing Sessions und Deep Listening als Methoden hilfreich.

In dieser Phase geht es darum Betroffene dafür zu gewinnen sind einzulassen und gemeinsam mit den Anderen ins Handeln zu kommen. Die bei einer geeigneten Gestaltung entstehende Verbundenheit der Transformationsreisenden ist für die weiteren Phasen und kommende Stolpersteine von großer Bedeutung.
Hier spielt wieder einer der Promotoren der Transformation seine Kraft aus.

3. Im Flow groofen – das Presencing

Im Idealfall lassen sich alle Beteiligten jetzt auf den Prozess ein und folgen dem Flow. Sie setzen sich gemeinsam mit dem Thema der Transformation auseinander, betrachten mit einem offenen Mindset verschiedene Facetten, lassen sich Zeit, ohne bereits aktiv an Lösungen zu arbeiten. So schält sich das Wesentliche heraus, das Relevanz für das Gelingen der Transformation hat. Die hier hilfreichen Formate heißen Brainstormen, Generative Dialoge, Sharing, Experimentieren.

In der Praxis wird dieser Phase oft nicht der nötige Raum gegeben. Das hier skizzierte Vorgehen wirkt zunächst nicht produktiv und konkrete Ergebnisse lassen auf sich warten. Wird die Zeit und der Raum jedoch gegeben, dann erfahren die folgenden Phasen ein Speed up.

Und da wird dann wieder einer der Promotoren der Transformation aktiv.

4. In Form gehen – das Prototypen

Ab jetzt kann die Transformations Journey Fahrt aufnehmen. Jetzt finden Ideation Sessions statt, am besten unter Nutzung verschiedener logischer sowie kreativer Techniken. Spielerische Gestalten und Experimentieren im Sinne des Auffindens geeigneter Lösungenwege und entsprechender Prozesse sind erwünscht. Dem Thema der Transformation wird hier eine erste Form gegeben, ein Prototyp wird geschaffen.
Er hat noch keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Präzision. Es ist ein erster Entwurf.

Sofern die Promotoren der Transformation bisher ganze Arbeit geleistet haben , dann geht es jetzt verhältnismäßig schnell.
Es wirken jetzt alle zusammen und richten ihre Kraft auf die Gestaltug des Neuen aus.

5. Volle Kraft voraus – die Neue leben

In der letzten Phase ist es von Bedeutung das Neue konsequet zu leben und schnell Quick wins zu erwirken. Im Sinne der Nachhaltigkeit einer Etablierung des Neuen, sollten alle Betroffenen und Beteiligten qualifiziert werden, um das Neue sicher und erfolgreich umzusetzen. Hier ist Leadership gefragt, das ermutigt, aber auch konsequent das Neue einfordert.

 

In dieser Phase werden Erfolge gefeiert und Erfolgsgeschichten geteilt. Es darf das Gefühl entstehen, dass es sich gelohnt hat diese Transformationsreise gemacht zu haben.
So schließt sich der Kreis der Promotoren der Transformation.

Wir erleben es häufig, dass Transformationen nur sachlich getrieben sind. Der hier skizzierte Prozes findet selten statt. Er ist allerdings ein Erfolgsgarant, denn er stellt die Träger der Transformation ins Zentrum.
Dieser Prozess folgt der Theory U von Otto Scharmer.

 

Autor dieses Beitrags
Eva-Maria

 

Eines der in der aktuellen Zeit am häufigsten sichtbaren Worte lautet: Transformation. Fast alles scheint im Wandel. Praktisch jedes Unternehmen ist auf jeden Fall bei der digiatlen Transformation dabei. Aber auch die Themen Nachhaltigkeit, IT-Systemlandschaften, Vertrieb und Marketing, Technologie, hier natürlich gerne auch die KI-getriebene Variante oder jede andere Anpassung von Unternehmensleistungen an die Anforderungen der Zukunft stehen hoch im Kurs. Eigentlich befindet sich jede/r und alles inrgenwie in Tarnsformation. Mehr oder weniger erfolgreich. Einen Beitrag zur Sicherung des Erfolges leistet: ONE gruop – ein Push für Transformationen.

Einordnung von Transformationen

Was verstehen wir aus Sicht der Organisationsentwicklung unter einer Transformation? Eine Transformation ist als Change Prozess zu verstehen. Als die komplexeste Variante eines Changes. Von der wir immer dann sprechen, wenn sowohl ein hoher Veränderungsdruck aus dem Markt bzw, dem Umfeld gegeben (Volatilität) ist als auch der Bedarf besteht, dass sich eine Organisation bzw. ein Unternehmen von innen heraus wandelt und starkt entwickelt (Kompliziertheit). D.h. von einer Transformation sprechen wir immer dann wenn eine Vielzahl verschiedener Einflüsse und Faktoren in betracht gezogen werden müssen, um die anstehende Herausfprderung zu meistern.

Eine Transformation kann nicht in kurzer Zeit und in der Regel auch nicht mit primär linearen Ansätzen bewältigt werden. Sie kann nicht simplifiziert werden bzw. unter ceteris paribus-Bedingungen gestaltet. Sie ist von Natur aus komplex bis chaotisch und braucht eine holistische Sicht sowie ein agiles Vorgehen.

Menschen machen Transformationen erfolgreich

Da kommt dann der Mensch ins Spiel. Holistisch Denken und und komplexe bis chaotische Strukturen bewältigen, das ist doch das, wo Menschen ihre Kompetenz einspielen können. Vor allem dann, wenn es darum geht crossfunktionale und übergeodnete Zusammenhänge zu erfassen und mit in die Lösungsfindung einzubeziehen.

Um diese Resource zu nutzen ist es jedoch wichtig den Menschen für die Transformation zu gewinnen. Ihn mit ins Boot zu nehmen und zur Mitgestaltung anzuregen. Es möglich zu machen, dass er eine positive Haltung zur Transformation einnimmt und bereit ist seine Kompetenz einzubringen. Dies gilt für die/den Einzelne/n als auch für ganze Gruppen.

Aus anderen Change Projekten wissen wir jedoch, dass die Zustimmung zu allen Veränderungen – und Transformationen sind eben Veränderungen – einer Gaußschen Verteilungskurve unterliegt. Ein Teil, knapp 30% der Betroffenen schwingt, nehr oder weniger enthusiatisch, die Fahnen und bricht bereitwillig auf bzw. läuft von alleine mit. Einen mindestens ebenso großen Teil erreicht die Transformation nur schwer bis gar nicht. Sie gehen zum Teil aktiv, oftmals aber auch passiv in den Widerstand. Oft wird dieser Gruppe die meiste Aufmerksamkeit geschenkt. Und vergessen wird dabei der größte Teil der Menschen, die die Transformation mitgestalten – der Bauch, der die Unentschlossenen umfasst. Diejenigen, die nocht nicht entschieden sind, ob sie der Transformation positiv oder ablehnend entgegen stehen.

ONE group – ein Push für Transformationen

Was uns zum eigentlichen Thema bringt. Wir schafft man es, die Entschlossenen zu stärken sich einzubringen, die noch nicht Entschiedenen zu gewinnen und die Kritiker und ihre Stimmen für den Gesamtprozess nutzbar zu machen?

Wir haben beste Erfahrungen mit ONE group – ein Push für Transformationen.
Ein Großgruppen-Event.
Der geht so: Bringe alle, wirklich alle Beteiligten einer Transformation zusammen in einem Raum bzw. an einen Platz und durchlaufe mit ihnen die Transformation stellvertretend in einem Mini-Prozess. Hole sie gemeinsam ab, gebe allen Stimmen Raum, inspiriere sie und biete ihnen ein kraftvolles Zukunftsbild. Biete ihnen verschiedenste Formate für Austausch, Erfahrung und Intergration ihrer Sichten und Kompetenzen. Adressiere Kognition, Kreativiät, Emotion und Intuition. Schaffe einen Experimentierraum, der möglichst allen Betroffenen etwas bietet und ihnen den Einstieg bzw. die Mitgestaltung zur Transformation erlaubt. Je mehr bei diesem Event anwesend sind, umso besser.

Gestalte ein Erlebnis- und Erfahrungsfeld für die ganze Zielgruppe. Du wirst fasziniert sein, was dann passiert. Es entsteht ein spürbarer Geist der Transformation. Es erwacht eine Energie, die von der großen Gruppe selbst kreiert wird. Sie nimmt die Menschen mit, sie motiviert, schafft begeisternde Momente und macht Freude. Alles Faktoren, die Gerald Hüther immer wieder mit Lernen und Entwicklung in Verbindung bringt.

ONE group – ein Push für Tansfomationen – versprochen. Und zwar ein nachhaltiger.
Funktioniert ab ca. 30 Personen. Je mehr dabei sind, desto kraftvoller wird der Push.
Kann im virtuellen, sollte bevorzugt im Echt Raum statfinden.

ONE group – dieser Push braucht Vorbereitung

Es ist ein Stück Arbeit, bis die Großgruppe ihre Wirkung voll entfalten kann.
Wenn eine große Anzahl von Menschen zu einem derartigen Event zusammenkommt, kann während der Veranstaltung nur noch sehr begrenzt in den Ablauf eingegriffen werden. D.h. es sollte das gesamt Design bis ins kleinste Detail durchdacht, geplant und vorbereitet sein.

Bei der Entwicklung folgen wir dem Design Thinking Prozess. Um die Pains, Needs und Gains der Betroffenen wirklich zu kennen, führen wir Stakeholderanalysen durch und identifizieren damit zentrale Stellgrößen, die wir bei der Planung des Designs berücksichtigen. Da spielen oft einzelne Begriffe bzw. absolut spitz ausgestaltete Fragestellungen bzw. Exponate die entscheidende Rolle. In der Ideation mit dem Kunden und der anschließenden Iteration entsteht dann Schritt für Schritt das finale Deisgn.

Den gesamten Vorbereitunsgprozess gestalten wir in Ko-Kreation mit Vertretern der Zielorganisation. Wer kennt sich bei der Transformation des eigenen Bereichs bzw. Unternehmens besser aus als sie selbst. Wir verstehen uns dabei als Guides und Impulsgeber, als diejenigen, die befähigen diesen Push selbst zu gestalten. Und ja, wir sind immer da, wenn es Support und ein Stück Sicherheit braucht, wir bringen uns aber auch nur soweit ein, wie es nötig ist, den Erfolg für unsere Kunden zu sichern.

Bei Großgruppen-Events von ab 50 Teilnehmer: inen planen wir in der Regel mit 6 Monaten Vorbereitung, vor der Idee bis zum fertigen Design vor Ort. Zumeist mit Pre-Communication und Aktivitäten und immer auch mit Einbindung in ein Gesamtkonzept, das über den Push hinaus geht.
Denn, ist die Energie einmal erwacht braucht sie neue Pushs um erhalten zu bleiben.

Im Sinnes des Gelingens der Transformation.

Dieser Beitrag wurde erstellt von Eva-Maria Danzer,

Wandel ist eine unvermeidliche Konstante in unserem Leben. Manchmal können wir sie beeinflussen, aber meistens nicht. Neu sind die Dynamik und Geschwindigkeit, mit der wir mit Veränderungen konfrontiert werden. Was wir brauchen, ist ein Plan, wie wir uns an Veränderungen schneller  anpassen und eine höhere Resilienz gegenüber negativen Schlagzeilen aufbauen, denn diese wird eine differenzierte Betrachtung von Veränderungsprozessen auch in Zukunft hervorbringen. Was dennoch immer in unserer eigenen Hand liegen wird, ist unsere persönliche Einstellung und Umgang damit. Als Führungskraft besteht an uns ein besonders hoher Anspruch, hier als Role Model hervorzutreten und anderen den Weg zu weisen – dies ist auch für gestandene Leader keine leichte Aufgabe. Glücklicherweise gibt es Möglichkeiten, sich an Veränderungen anzupassen und sie sogar zu nutzen…

Bewusster Umgang mit Wandel

Die folgende Übersicht umfasst hilfreiche und erprobte Methoden und Konzepte für einen souveränen Umgang mit Veränderungsprozessen. Sie haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern sollen vielmehr der Inspiration dienen und auf die facettenreichen Möglichkeiten der aktiven Gestaltung von vermeintlich negativen Veränderungen in unserem Umfeld hinweisen. Wenn es uns gelingt, den Wandel als Energie zu begreifen, welche wir in Form von Chancen für uns nutzbar machen können, sind wir auf dem besten Weg dem Sturm zu trotzen und mit seinen Winden die eigenen Mühlen anzutreiben.

„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen“ (Chinesisches Sprichwort)

Raum für Gefühle geben

Es ist gut über Gefühle zu sprechen, auch als Führungskraft. Besonders beim Umgang mit unerwünschten Veränderungen ist es wichtig, negativen Empfindungen, wie Angst, Wut oder Desorientierung einen Raum zu geben. Wie wir wissen, Emotionen sind sehr mächtig. Die Forschung zeigt jedoch, dass es wichtig ist diese Phase zeitig wieder zu verlassen. So kann der Weg bereitet werden, dass wir uns auf die Veränderung einlassen und bereit sind, an konstruktiven Lösungen zu arbeiten. Als Führungskraft ist es wichtig, dass wir auch unserem Team den Raum dafür geben Gefühle offen auszusprechen. Oft existieren schon im Team unterschiedliche Einschätzungen zum selben Sachverhalt, womit dem Individuum neue Perspektiven eröffnet werden. Anschließend ist es wichtig, dem Weg aus diesem Raum aufzuzeigen und in die Lösungsfindung überzugehen. Dabei sollten sofern es die Rahmenbedingungen zulassen Teilhabe und Transparenz ermöglicht werden, damit alle vom Wandel betroffenen partizipieren.

Stress nutzbar machen

Reaktion auf Stress hat einen größeren Einfluss auf Ihre Gesundheit und Ihren Erfolg als der Stress selbst. Wenn wir glauben, dass Stress uns schadet, wird er es tun. Wenn wir glauben, dass Stress versucht, uns über ein großes Hindernis oder durch eine herausfordernde Situation zu tragen, erschließen wir die Möglichkeit widerstandsfähiger zu werden und leben möglicherweise sogar länger, wie es die Stanford-Psychologin Kelly McGonigal in ihrem Essay „The Upside of Stress“ argumentiert. Ihren TED-Talk finden Sie auch hier. In jedem Fall lohnt es sich für uns, wenn auch nur temporär den Stress zu entkommen, indem wir ihn als Antrieb nutzen, ein Veränderungsprozess schneller zu durchlaufen. Schaffen wir es, ein so positives, erstrebenswertes Ziel der Veränderung zu generieren, dass es den Status Quo weit übertrifft, so kann er sich sogar in sogenannten Eustress umwandeln, der uns beflügelt und auf das Ziel fokussiert.

Konzentration auf Werte

Uns daran zu erinnern, was uns wichtig ist – persönliche Überzeugungen und, Familie, Freunde, religiöse Glaubensgrundsätze, Errungenschaften in unserem Leben, haben das Zeug den Anker zur Ausprägung einer starken Resilienz gegenüber vermeintlichen Problemen zu schaffen. Schon das Nachdenken darüber ist nachweislich wirksam. In der Rolle der Führungskraft stehen uns hier nicht nur die Wertedefinition der Organisation zur Verfügung. Viel mehr können es auch inoffizielle Werte des Teams sein, welche in der Vergangenheit erfolgreich gelebt wurden und damit zur positiven Identifikation mit dem Team beitragen. Ebenso können es eigene Werte sein, die wir beispielsweise auf bilateraler Ebene mit Team-Mitgliedern teilen, wie zum Beispiel über den Mut einer bestimmten fiktive oder reelle Heldenfigur, welche wir verehren und dessen Werte uns einen. Wir wecken damit Energie, diesen Wert bewahren zu wollen und schaffen ein Gemeinschaftsgefühl innerhalb eines sozialen Wertesystems, was uns zusätzliche Sicherheit und Widerstandsfähigkeit durch die Gruppe gibt.

Wandel als neues Normal anerkennen

Als anpassungsfähige Leader sehen wir Veränderungen, ob gewollt oder ungewollt, als zu erwartende menschliche Erfahrung und nicht als tragische Anomalie, die unglückliche Menschen zum Opfer fallen. Anstatt sich von negativen Ereignissen und einem unfairen Universum persönlich angegriffen zu fühlen, sehen wir eine unweigerliche Pendelbewegung der Dinge. Auf jedes Hoch wird auch ein Tief folgen – jedes Tief gibt den Blick auf das nächste Hoch frei.

Humor hilft beim Wandel

Und nicht zuletzt sollten wir auch unkonventionelle Methoden in Betracht ziehen.. Das Humor heilende Wirkung entfalten kann, wissen wir aus zahlreichen Studien in Kliniken, wo von Comedians bis zu Clowns den Menschen mit ihrem Humor nicht nur ein Lächeln auf die Lippen zaubern, sondern auch Mut und Kraft für Ihre persönliche Situation geben, indem sie glückliche Momente in diesen schwierigen Situationen erzeugen.

Der Versuch, in einer ansonsten unlustigen Situation einen lustigen Moment zu finden, kann eine fantastische Möglichkeit sein, den nötigen Leichtsinn zu erzeugen, um ein ärgerliches Problem aus einer neuen Perspektive zu sehen. Es kann auch anderen helfen, sich besser zu fühlen.

Wichtig ist es, dass wir dabei einen inklusiven und respektvollen Ton treffen. Eine gute Faustregel ist, dass der Streit anderer Leute nicht zum Lachen ist, aber ichbezogene Aussagen, über den eigenen Umgang und die Auswirkungen von Veränderungsprozessen auf den eigenen Alltag können als Projektionsfläche dienen. Wir machen uns damit nahbar und zeigen, dass wir das Päckchen mittragen, mit durch den gleichen Sumpf warten und uns aber unsere Leichtigkeit und Optimismus nicht nehmen lassen. Auch eine lustige Metapher, wie eine fiktive Person, die tollpatschig alles Denkbare falsch gemacht hat kann hilfreich sein, wenn wir selbst diese Rolle nicht einnehmen wollen oder können. Solch ein Humor färbt schnell ab und hat das Zeug, Stimmung und Motivation zu heben und damit das Durchlaufen des Veränderungsprozesses zu erleichtern.

Unsere Learnings…

Konstatierend können wir Veränderung als allgegenwärtige Konstante bezeichnen, die uns als Führungskraft in Zukunft noch häufiger und in deutlicherer Ausprägung begegnen wird. Um unserer Rolle gerecht zu werden, ist es wichtig, dass wir uns zuerst selbst unseren Umgang damit reflektieren und uns unsere Gestaltungsmöglichkeiten bewusst machen. Hierzu stehen uns viele Methoden und Konzepte zur Verfügung. Einige wichtige sind:

  • Raum für Gefühle geben – kurz und intensiv
  • Stress nutzbar machen – als Antrieb
  • Konzentration auf Werte – eigene und unseres sozialen Umfelds
  • Wandel als neues Normal anerkennen – als Konstante
  • Humor hilft heilen – uns und anderen

Hast du bereits eigene Möglichkeiten gefunden, den Wind des Wandels für dich zu nutzen? Lass uns gerne hierzu austauschen. Wir sind gespannt auf deine Ideen!

 

Erstellt von: Patric Huchtemeier

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut!

 

Concepta…was? Vermutlich hast du noch nie etwas von einem Conceptathon gehört. Dieses brandneue Zukunftsformat des New Learnings kommt direkt aus der TCJG-Schmiede und steckt voller Teamwork, Kollaboration und sichtbarer Endergebnisse.

Dieses Workshopdesign hat seine Wurzeln in der agilen Welt und verfolgt den Ansatz: Learning by doing. Innerhalb von drei Tagen werden in Kleingruppen Konzepte zu vorab definiteren Cases erarbeitet – intensiv und innovativ. Kurze Input, Einheiten, Workflows nach der Sprint-Logik und Pitches der Zwischenstände wechseln sich ab. Jede/r kann seine/ihre Stärken ausleben und sich aus der Komfortzone heraus challengen. Alles, für das große Finale, den letzten Pitch und die Möglichkeit, in kurzer Zeit, richtig gute Konzeptarbeit zu lernen.

Dass das nicht nur rauchende Köpfe und harte Arbeit bedeutet, sondern auch richtig Laune macht, konnten wir in unserem Piloten beweisen!

10 Personen arbeiteten drei Tage an drei verschiedenen Konzeptionsherausforderungen und die Ergebnisse waren überwältigend: Multi-medial, komplex, agil und mit viel Herzblut.

Wir nehmen dich mit auf eine kleine Conceptathon-Reise und ziehen am Ende Resümee.

Und solltest du vorher noch mehr über das Zukunftsformat erfahren wollen: Hier findest du unseren Blog dazu.

Tag 1 – Conceptathon – der Sprung ins kalte Wasser

Beim Conceptathon wird nicht lange gefackelt. Zwar nahmen wir uns genug um anzukommen, der Gruppe zu begegnen und unsere Erwartungen sowie Ziele zu definieren (TCJG top Tipp hier: Erwartungen und Ziele eignen sich perfekt als Aufgabe im Vorfeld; die Gruppe beschäftigt sich bereits mit dem Thema Konzeption und die Vorfreude auf den Workshop steigt), doch kamen auch schnell zu dem Part, auf den alle gespannt waren: die Vorstellung der Fälle und damit der Startschuss des Conceptathons.

In den Case-Gruppen wurde sich dann erstmal mit der eigenen Aufgabenstellung vertraut gemacht, recherchiert (auch mit den Auftraggeber: innen als Interview-Partner: innen), nach inspirierendem Input zum Thema Zieldefinition diese dann formuliert (ein Schritt, den viele in ihrer Vergangenheit immer gerne übersprungen haben) und die gesammelten Erkenntnisse in einem Grobkonzept gebündelt und erweitert.

Aha-Ergebnisse garantiert

Hier fanden bereits die ersten Aha-Erlebnisse statt: Der Perspektivwechsel stellte den einen oder die andere vor die erste Herausforderung. Sich in den/die Auftraggeber: in empathisch hinzuversetzen, die richtigen Fragen zu stellen und den Fall zu ergründen, ohne sofort in die Lösungsfindung zu gehen war eine Aufgabe, an der unsere Teilnehmer: innen mitunter ganz schön zu knabbern hatten. Die Köpfe sprudelten schon über vor Kreativität und Ideen – dann einen Schritt zurück zu treten und die Anforderungen zu betrachten kann frustrierend sein, ist aber notwendig.

Die Ergebnisse sprachen dann auch für sich: unsere Gruppen konnten ihre Fälle auf den Punkt bringen und ihre Grobkonzepte so aufbereiten, dass der Kreativität an Tag 2 freien Lauf gelassen werden kann – ohne sich noch mit Altlasten des vorherigen Konzeptionsschritts herumschlagen zu müssen.

Und noch etwas haben wir gelernt: Die Templates und kleinen Hilfestellungen, die wir für unsere Teilnehmer: innen vorbereitet haben, taten gute Dienste während des Events. Sie geben Orientierung und der Gruppe die Chance, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: Konzeption.

Auch nach der Veranstaltung wurde der Teamspirit weiter befeuert: bei Pizza und Vino wurde gelacht, sich ausgetauscht und  Kraft für den nächsten Tag getankt!

Tag 2 – Conceptathon – die kreativen Köpfe rauchen

Hochmotiviert startete die Gruppe in Tag 2. Es ging auch gleich dynamisch los, denn unsere Konzepte wollten mit Leben gefüllt werden.

Doch erst zur Theorie: Gemeinsam haben wir erarbeitet, welche Methoden, Formate und Medien wir an welcher Stelle am besten in unserer Lernstruktur einsetzen können. Was erzielt die größten Effekte? Was hilft uns am besten bei der Zielerreichung? Welche out-of-the-box Möglichkeiten haben wir noch nicht bedacht?

Das hat die kreativen Köpfe direkt etwas rauchen lassen und gut auf den weiteren Tag vorbereitet. Eben jene Ergebnisse konnten für die weitere Ausgestaltung der Cases genutzt werden. Die Teilnehmer: innen konnten sich in ihrer Feinstruktur kreativ ausleben, funky Formate bedienen und Architekturen mit viel Liebe zum Detail ausarbeiten.

Dabei haben sich intensive Arbeitseinheiten mit klaren Zielsetzungen, Feedbacksession und Slack-Time immer wieder abgewechselt. Wir waren erstaunt, wie viele Ideen man in so kurzer Zeit gemeinsam spinnen konnte und dank der vorher angefertigten Struktur auch in eine produktive Richtung lenken.

Abends ging’s dann kreativ weiter: Selbst der Regen konnte uns nicht vom BBQ abhalten. So bekam der Grillmeister kurzerhand ein Dach über den Kopf und die Gruppe baute das Buffet indoor auf. Mit selbstgemachten Salaten vom Team und Gesprächen über Dinge, die uns aktuell bewegen, schmeckt’s auch gleich noch viel besser.

Tag 3 – Conceptathon – das grande Finale

Das große Finale – doch die Luft war noch lang nicht raus!

Am letzten Tag des Conceptathons haben unsere Teilnehmer: innen nochmal richtig Gas gegeben, ihrem Konzept den letzten Schliff gegeben und Material produziert.

Die finalen Pitches und Vorstellungen des Konzepts hatten es dementsprechend in sich: von 360° Videos, über Trainerleitfäden für Workshops und passionierte Erklärungen war alles dabei und unsere Teilnehmer: innen haben ein wahres Konzeptions-Feuerwerk gezündet!

Da fiel natürlich die Entscheidung über das beste Konzept schwer, weshalb wir kurzerhand alle zu Gewinner-Teams erklärt haben und unseren neu gewonnen Teamspirit gemeinsam bei einem Besuch in der Vinothek begießen!

Abgerundet hat unser Event dann noch eine intensive Reflexion über die letzten Tage. Was nehmen die Teilnehmer: innen mit? Was werden sie jetzt anders machen? Konnten sie ihre Ziele vom Veranstaltungsbeginn erreichen?

Ein Satz blieb uns besonders im Gedächtnis: „Jetzt weiß ich endlich, auf was es in meinem Job eigentlich ankommen sollte!“, teilte eine/r unserer Teilnehmer: innen offen mit uns und hat uns damit ein großes Lob ausgesprochen.

Verabschiedet haben wir uns dann als Team, als Conceptathonist: innen und mit viel Motivation für unsere nächste Konzeptarbeit!

Unser Fazit: Ein Zukunftsformat, das Laune macht!

Unser Fazit für den Conceptathon fällt durchweg positiv aus: Es wir wirklich ein Zukunftsformat, das Laune macht!

Mit viel Kreativität, Kollaboration und Dynamik verhilft es Teams, in kurzer Zeit einen Fokus zu setzen und anpacken. Ein Conceptathon eignet sich für eine große Auswahl an Themen, stärkt individuelle Kompetenzen und bringt sofort sichtbare Ergebnisse: fertige Konzepte.

Unser Conceptathon hat auch schon Kids bekommen. Siehe hier das Main-Donau-Isar Projekt.

 

Ein Conceptathon wäre auch etwas für dich und dein Team? Ihr wollt schnell sichtbare Ergebnisse und eure Konzeptionsarbeit aufs nächste Level heben? Dann tritt gerne mir uns in Kontakt und wir realisieren gemeinsam deinen New Work Booster, der Laune macht!

 

Erstellt von: Victoria Durner

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut!

 

Consulting, wenn auch im Bereich der weichen Fakturen ist seit vielen Jahren vertraute Kernleistung unserer Gesellschaft für Unternehmensentwicklung. Auch als Boutique Beratung stellen wir uns im Rahmen der Strategieentwicklung  immer mal wieder die provokante Frage:
Braucht es noch „Beratung“ oder kann die weg? Und wenn es sie noch braucht, in welcher Form bzw. in welchem Format.
Ja, so lautet unsere jüngst getroffene Aussage. Als Enabling, das neue Consulting.

Wie Consulting lange verstanden wurde

Da waren sie, diese grauen Silberrücken und die große Schar motivierter frisch gebackener Masteranden +, in der Regel mit Exzellenz Examen, die sich sicher in den oberen Ebenen der Unternehmen bewegten. Sie waren mit ausreichend Freiheiten ausgestattet, führten viele Interviews und erhoben in Windeseile wertvolle Informationen in der Organisation. Diese matchen sie routiniert mit den Konzepten und Kompetenzen des eigenen Beratungshauses und dokumentierten sie wohlgeordnet und aktivierend auf  Management-tauglich aufbereiteten Slide-Decks. In überschaubaren Projektzeiträumen. Wenn sie wieder weg waren blieb ein in der Regel exzellentes und mit dem C-Level abgestimmtes Konzept zurück. Bewertet, mit Actionplan versehen und „ready for take off“. Punkt.
Sind ja auch noch nicht vorbei diese Zeiten. Auch heute noch ist dieser Ansatz weit verbreitet.

Das war richtig „teuer“ und nur wenig effizient

Der leicht spitze Unterton resultiert aus eigener Betroffenheit. Zunächst jener einer Mitarbeiter:in, die selbst erlebte, wie ihr Wissen, ihre Erkenntnisse und Erfahrungen ohne Quellenangabe in das Big Concept einflossen und unkommentiert als Kompetenz des Beratungshauses ausgewiesen wurden.

Und später dann aus der Perspektive einer Beratung, die kam, nachdem die großen Beratungshäuser schon nicht mehr da waren, um die Level unter dem C-Level zu unterstützen, das zu verstehen, was da zurück gelassen wurde oder das abzuarbeiten und umzusetzen, was in den Konzepten skizziert war. Manches Mal waren wir schon die x-te Beratung, die sich daran zu schaffen machte, das zu gestalten, was andere für andere erdacht bzw. gemixt hatten. Es war ein Wunder, wenn da eine passende Wertschöpfung entstand. Bei den vielen Nicht-Beteiligten. Mal abgesehen davon, dass neben einem hohen Maß an Demotivation Unsummen verschlang.
Wenn dieses Konzepte überhaupt je zur Umsetzung kamen. Wir möchten gar nicht wissen, wie viele diese High-end Analysen und Strategie irgendwo, früher in Schubladen und heute in Dateiablagen begraben wurden

Zunächst sollte es dann das Change Management retten 

Der erste Versuch da ein Stück Nachhaltigkeit reinzukriegen war der Ausbau der  Idee „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen. Betroffene sollte jetzt nicht mehr nur in (Stakeholder-) Interviews befragt sondern auch bei der Lösungsentwicklung bzw. der Umsetzung mit eingebunden werden. Da kam dann das Change Management ins Spiel. Es wurden jede Menge zumeist parallel laufender Change Projekte aufgesetzt, in welcher Mehrwert und Nutzen des High-end Konzepts erläutert wurden. Selbstverständlich unterstützt von kraftvollen Promotoren. Zumindest theoretisch, weil bei dem ganzen operativen Workload dafür ja eigentlich gar keine Zeit da war/ist. Unterstützt mit einem intern oder von einem externen Berater gestalteten Projektmanagement und vielen Gantt-Charts. Es wurde also jede Menge dafür getan die erläutern und zu designen, wie es zu gestalten ist, dass das Konzept die Tansition vom Papier in den Alltag schafft. Das war (zumindest wirtschaftlich) nicht schlecht für uns. Denn zur Ausgestaltung der Konzeptinhalte und deren Implementierung kamen schon auch einmal Zusatzaufträge das Change- und Projektmanagement mit zu betreuen. Die Wertschöpfung haben weiterhin die externen Berater erbracht. Und die sogenannten Betroffenen wurden bei dem ganzen Gedöns nur indirekte Beteiligte.

Auch agile Ansätze brachten nicht den gewünschten Erfolg

Inzwischen eroberte die Agilität die Bühne und nun sollten es die Sprints richten. Das klassische Projektmanagement erhielt einen neuen (zugegeben Zeigeist-) Anzug.  Die Stimmung der Betroffenen stieg vorübergehend etwas. Zu Beteiligten zu werden rückte in greifbare Nähe und endlich konnte auch die eigene Kompetenz ein Stück ausgebaut werden. Wie inspirierend und wohltuend. Endlich kamen auch einmal neue Gesichter ins Spiel – Agile Coaches. Sie sprachen viel davon, wie VUCA gestaltet werden kann, welchen zusätzlichen Wert die Vision und Mission haben und wie Teamspirit entsteht. Und sie hatten funky Tools im Köfferchen, z.B. Retrospektiven oder Techniken aus dem Management 3.0. Großartig, Hat neue Motivation gebracht. Und gut, dass da noch die Berater waren, die zwischenzeitlich die Deliverables erstellt haben. Bitte nicht falsch verstehen: wir sind natürlich auch Agile Coaches und haben weiterhin mit der extern erbrachten Wertschöpfung unseren Umsatz gemacht.
Allerdings war das eigentlich alles nur der gleiche Wein in neuen Schläuchen.

Enabling, das neue Consulting

Keine Ahnung, ob es uns getrieben hat, dass wir keine Lust mehr hatten primär die verlängerte Werkbank zu sein (obwohl die immer ach Teil unseres Service-Portfolios sein wird) oder ob die Unternehmer: in in uns diese unfassbare Mittel(versch)wendung nicht mehr sehen oder – und das ist es vielleicht – wir gesehen haben, dass das größte Potenzial, nämlich jenes der Beteiligten gar nicht genutzt wird, wir haben vor geraumer Zeit so entschieden: Enabling, das neue Consulting

Seither haben wir uns darauf konzentriert Betroffene, d.h. interne Auftraggeber, immer gleich mit zu befähigen, so wir ein Deliverable für sie erstellen. D.h. wir wenden an, über was wir mit den vielen Ansätzen der Vergangenheit nur gesprochen haben. Wir co-kreieren mit unseren Kund:inenn gemeinsam und Teilen dabei all unser Wissen. Im Bewusstsein und in der Absicht uns damit zumindest bezüglich dieses Designs überflüssig zu machen. Damit ermöglichen wir, dass  Wertschöpfung direkt und unmittelbar von jedem Betroffenen erbracht werden kann. So werden Betroffene zu Beteiligten und Mit-Gestaltern und so werden die persönlichen und die Kompetenzen des Unternehmens gestärkt.
Mit der Perspektive daraus noch viel mehr entstehen zu lassen.

Der positive Effekt, den wir jetzt schon viele Male erleben durften ist: die Motivation aller Beteiligten steigt und auch ihre Innovationskraft. Collaboration wird erfahrbar und breitet seine Wirksamkeit aus. Und alle Parteien haben einen ganz Satz mehr Spaß.

Wir nennen das Enabling, das neue Consulting. Und wir glauben das ist die Zukunft.

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut.

 

erstellt von: Eva-Maria Danzer

13.4.2021

Heute wandert die menschliche „Arbeit“ zunehmend in die Maschine und die KI nimmt uns mehr und mehr bekannte Aufgaben ab. Damit treibt sie ohnehin nur einen Prozess voran, der schon längst begonnen hat. Viele der klassischen „Arbeiten“ obliegen seit Jahren den sogenannten „Billiglohnländern“. Wie zeitgemäß ist denn da – zumindest in der Industrieländern – der Begriff „Mit-Arbeiter“ noch? Steht ein Wandel an?
Der „Vom Mitarbeiter zum Co-Creator“?
(Übrigens: wir denken immer auch divers, selbst wenn wir die Formulierung der Lesefreundlichkeit „opfern“)

Arbeit hat ein mieses Image

Im Ameisensong aus Tabaluga ist zu hören „Arbeit ist da halbe Leben …“. Und tatsächlich, es gab Zeiten da hätte ein Großteil der Bevölkerung der Industriestaaten dem vollumfänglich zugestimmt. Und noch heute treffen wir auf Bestätigung aus anderen Regionen der Welt.

Obwohl der Begriff „Arbeit“ zunächst neutral als „zielgerichtete, soziale, planmäßige und bewusste, körperliche und geistige Tätigkeit“ beschrieben ist, haftet ihm doch ein „G’mäckle“ an. Arbeit wird in der Regel mit Last und Anstrengung, mit Beschwerde und gerne auch mit „unfairen“ Arbeitsbedingungen in Verbindung gebracht. Seine Wurzeln hat diese Zuschreibung noch in der Antike bzw. im Mittelalter. Und obwohl sich die christliche, primär protestantische Religion bemüht hat der Arbeit ein positives „Image“ zu geben und dies im Zuge der Industrialisierung auch immer wieder betont wurde, es blieb dabei – wir assoziieren bis heute mit Arbeit eine Angelegenheit der sozial unteren Schichten.
Sie ist schlecht bezahlt und wird von Menschen mit niedriger Bildung ausgeführt. Diese Menschen brauchen vermeintlich Vertreter, die ihre Interessen durchsetzen und Führung, da sie selbst sich nicht führen können.

Vielleicht könnte die Soziologie hier noch für Abhilfe sorgen. Laut ihrer Definition ist Arbeit ja ein Prozess, in dem Menschen soziale Beziehungen eingehen, die im gesamten Lebenszusammenhang von zentraler Bedeutung sind; hierzu gehören die Strukturierung der Zeit, die soziale Anerkennung und das Selbstwertgefühl.
Und, mal Hand aufs Herz: war ein toller Versuch, aber wer würde „Arbeit“ so definieren?

Arbeiter, Angestellter, Kollege, ….

Als deutlich wurde, dass der Versuch das „G’mäckle“ mit optischen Polituren zu korrigieren, nicht wirklich das Problem behebt, wurden neue Namen für den moderneren bzw. gebildeteren Arbeiter kreiert: Angestellter bzw. Kollege und „Leitender Angestellter“ oder „Führungskraft“. Damit distanzierte man sich von der unteren Klasse, die ja z.B. mit dem Vorarbeiter auch Hierarchiestufen bot, und schuf eine Parallelwelt. Mit den bekannten sozialen Konflikten. Um – aus welchen Gründen auch immer,  in der Welt des Management 2.0+ dann einen Kompromiss zu schließen. Aus allen wurde die Gattung „Mitarbeiter„. Beschäftigte eines Unternehmens, die einer Führungskraft zugeordnet sind. Soviel Hierarchie musste dann doch noch sein. Obwohl da ja auch eine Unschärfe vorliegt, denn Führungskräfte sind auch Beschäftigte und damit eigentlich Mitarbeiter.
Um dem noch einen aufzusetzen, allen ist eigen, dass sie „Arbeit-Nehmer“ sind. Schon wieder „Arbeit“. Und, was heißt eigentlich „Nehmen“.

Wie auch immer, es bleibt beim „Arbeiter“. Mit der ganzen Arbeiter-Story im Gepäck. Mit und ohne Krönchen. Mehr oder weniger abhängig.

Ablauf der Halbwertszeit des „Mit-Arbeiters“

Das passt irgendwie nicht mehr in die Zeit, oder?
Der Begriff „Arbeit“ ist doch spätestens jetzt, im Zeitalter der nächsten großen, der digitalen Transformation überfällig. Wenn er auch nach wie vor zentraler Bestandteil unseres noch geltenden und vom Leistungsdenken geprägten Wirtschafts-, primär Volkswirtschaftsverständnisses ist.

Wie unsexy ist es denn heute, sich als „Arbeiter“ zu verstehen. Wer von uns will denn noch „arbeiten“?
Der „Mit-Arbeiter“ hat ausgedient, der Begriff hat einfach keine Strahlkraft mehr und kaum Attraktivität.
Zumindest der  Teil „Arbeit(er)“ steht dann am besten zur Disposition. Was aber passiert mit dem „Mit“?

Vom Mitarbeiter zum Co-Creator

Was heißt „Mit“ denn und was bedeutet es? „Mit“ meint zunächst dabei bzw. auch und nicht alleine initiativ. Es braucht bei „Mit“ jeweils andere. Das ist ja zunächst Zeitgeist. Heute sprechen wir ja auch noch viel vom Team, dabei setzt sich jetzt die Idee der Kollaboration durch. Des miteinander gemeinsam etwas gestalten. Im Gegensatz zu jeder für sich. Übrigens hat die Kollaboration ihre Wurzeln in der Zusammenarbeit mit dem „Feind“. Das schwingt ja wirklich reichlich Transformationspotenzial mit.

Mit-Gestalten bzw. Co-Creation ist demnach der aktuelle und zukunftsweisende Ansatz. Da ist das „Mit“ weiter drin. Und etwas Neues. Nämlich das „Gestalten“ statt der „Arbeit“.

Seit geraumer Zeit lässt sich eine Repriorisierung bei den Grundmotiven der Menschen erkennen. Nicht mehr die Leistungsmotivation ist am stärksten ausgeprägt, sondern vielmehr die der Beeinflussung bzw. Gestaltung und die des Anschlusses. Ergänzt werden die Grundmotive heute in einigen Quellen um die „Freiheit“, das Motiv, das gerade zum Shooting Star avanciert. Und „Beeinflussung“ sowie „Freiheit“ haben nur noch wenig mit dem zu tun, was wir herkömmlich unter „Arbeit“ verstehen.

Sieht wirklich so aus, dass der Shift ansteht: Vom Mitarbeiter zu Co-Creator.

Spot on den „Mit-Gestalter“

Mal angenommen, den gäbe es, den Mit-Gestalter bzw. Co-Creator, was unterscheidet ihn vom „Mit-Arbeiter“?

Zunächst sicher ein völlig neues Grundverständnis und eine veränderte Haltung. Etwas selbst gestalten bzw. beeinflussen bedeutet eben nicht darauf zu warten, welche Aufgabe zugeteilt wird. Sondern selbst aktiv, vielleicht auch initiativ zu werden und sich proaktiv einzubringen. Hier geht es um Ownership.

Energie, die beim „Mit-Arbeiter“ möglicherweise im Widerstand gebunden ist, wird beim „Mit-Gestalter“ freigesetzt. Kreatives Potenzial und Freude an der Selbstwirksamkeit können hervortreten.
Welch Gewinn für den Einzelnen und das ganze Unternehmen.

Gleichzeitig steigt auch die Anforderung. Es gilt sich damit auseinanderzusetzen, was der eigene Beitrag ist, wo die persönlichen Stärken liegen und ausgebaut werden können. Achtsamkeit und Fürsorge für sich selbst und Präsenz im Handeln gewinnen dann eine besondere Bedeutung. Mut ist gefordert, den eigenen Standpunkt zu vertreten. Und Resilienz, sollte dieser sich bei anderen Mit-Gestaltern nicht durchsetzen. Das kann auch ganz schön anstrengend werden und holt Betroffene aus ihrer Komfortzone.

Das alles sind Zukunftskompetenzen, die manches Mal zunächst noch entwickelt werden wollen. Hier ist sicher eine begleitenden Qualifizierungsoffensive unerlässlich.

Auswirkungen im System

Vom „Mitarbeiter zum Co-Creator“ ist aber nicht damit getan, dass sich die Haltung und das Verhalten des „Mit-Gestalters“ verändert.
Es hat Einfluss auf das gesamte System und die Kultur einer Organisation bzw. eines Unternehmens.

Mit-Gestalter haben etwas beizutragen und zu sagen und sie wollen gehört werden. Dafür gilt es einen geeigneten Rahmen zu schaffen, eine Governance zu formulieren und Prinzipien der Zusammenarbeit zu entwickeln.

Co-Creatoren haben andere Anforderungen an ihr Umfeld sowie die Art und den Ort der Wertschöpfung. Hier wäre eine Flexibilisierung der bestehenden Strukturen gefordert. Mobile Work und Vertrauen statt Kontrolle von Zeiten wären Grundvoraussetzungen. Wie auch die Verständigung darüber, welche Formate für das gemeinsame Schaffen und den Austausch geeignet sind.
Hier sind wir dann spätestens mitten in der ohnehin aktuell stattfindenden Transformation zur „New Work“.

Führungskräfte First

Vom Mitarbeiter zum Co-Creator kann überhaupt nur un Erwägung gezogen werden, wenn die Führungskräfte diesen Shift verinnerlichen und unterstützen.
Tatsächlich bedingt ein derartiger Ansatz die Führungskräfte schon vor der Umsetzung in die Transition zu entsenden.

Mit-Gestalter, die Ownership übernehmen, sich selbstwirksam einbringen und damit Führung durch das Selbst übernehmen, machen klassische Führung obsolet. Auch und gerade bei den Führungskräften sind dann neue und zukunftstaugliche Kompetenzen gefordert.

Zunächst steht allerdings ein Mindset-Shift an und die Ausprägung einer förderlichen Haltung im Management und bei allen Entscheidern. Auch für die Executives gilt: Vom Mitarbeiter zum Co-Creator.
Diese Journey sollte begleitet sein und beginnen bevor die „Mit-Arbeiter“ sich auf den Weg machen.

 

Interesse da tiefer einzusteigen? Gerne.
Kontaktieren Sie uns bitte.

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut.

 

23.08.2020

 

Wann immer es um Transformation geht, wird benannt, dass einem Mindset-Refraim eine Schlüsselrolle zukommt. Viele Offensiven drohen zu scheitern, da Menschen in ihren alten „Mustern“ verharren, statt sich dem Neuen zu öffnen. Da helfen die besten Argumentationsketten nichts. Und auch Horrorszenarien oder idealisierte Zukunftsbilder verfehlen alleine ihr Ziel. Zeit sich auf ein sehr altes Format und dessen Kraft zu besinnen – die Wirksamkeit des Circles.

Vom Scheitern der Transformation

Mit primär digitaler Transformation ist ja aktuell praktisch jeder und jedes Unternehmen zu Gange. Doch richtig voran kommen viele dabei offenbar nicht, jedenfalls ist allenthalben zu hören, man „hinke hinterher“. Transformationsoffensiven ziehen sich vielfach über Jahre hin und treten dabei scheinbar auf der Stelle.

Zwei von drei Initiativen scheitern gemäß der Studie shifthappens 2020. Folgt man den vielen Analysen und Studien, die dies untersuchen, so ist bei den Störgrößen zumeist von den Klassikern im Change Management die Sprache: Fehlende Vision oder Zukunftsperspektive, zu viele Aktivitäten auf einmal und ein damit entstehender Sanddüneneffekt, falsche Planung, mangelnde Unterstützung von Promotoren.

Und vor allem ein Kulturschock. War bisher klassisch Silo und Dienst nach Anweisung sowie Zielkaskadierung gefragt, stehen jetzt auf einmal Kollaboration, Selbstorganisation und Iterationen auf der Agenda. Sozusagen eine 360 Gradwende mit freiem Panoramablick. Bisschen viel auf einmal, für die/den ein/e oder andere/n.

Die Bedeutung der Kommunikation

Kommunikation steht als einer der zentralen Erfolgsfaktoren für gelingenden Change, der eine Transformation ja auch ist. Wenn auch die holistische Version des Changes. Fehlende Kommunikation führt zu Widerstand. Und dieser lässt den gesamten Transformations Prozess erlahmen. Hilfreiche Kommunikation wiederum nimmt die Player mit auf den Weg, beteiligt sie, sorgt für Integration. Soweit so gut. Wurde verstanden.

Nur, welcher Art sollte die Kommunikation sein, die Transformation beflügelt. Schön designete Folien mit den vielen  guten Argumenten. Den Argumenten, die dem Ersteller der Slides plausibel sind. Soweit optimiert, dass sie jedes Mitglied des Lenkungskreises und darüber hinaus überzeugen.

Klappt offenbar nicht. Diese Art der Kommunikation scheint Menschen nicht in Wirksamkeit und Handeln zu bringen. Sondern sie vielmehr ver- bzw. beharren lassen. Sonst würden viele Transformationen nicht da stehen, wo sie stehen.

Ein Frage des Mindsets

Es geht ja eigentlich gar nicht um Kommunikation. Diese ist nur Mittel zu Zweck. Sie will bewegen. Menschen ins Mit-Denken bringen. Sichtweisen verändern. Perspektiven erweitern. Wünsche erzeugen. Interesse an Mitgestaltung wecken.

Es geht vielmehr darum den Mindset zu einer Veränderung anzuregen. Ihn zu weiten, ihn zu bewegen sein starres Korsett und seine Komfortzone zu verlassen und auf Entdeckungsreise zu gehen.

Und das geht mal sicher nicht mit einem plausiblen Foliensatz. Vielleicht aber mit guten Stories. Nicht mit einer sondern mit vielen. Vielleicht mit Analogien und persönlichen Erfahrungen. Und mit individuellen Wünschen und Sehnsüchten. Und mit dem Trägermedium der Emotion statt mit jenem der Ratio.

Die Wirksamkeit des Circles

Und da kommt der Circle ins Spiel. Ein Circle ist ein Gesprächskreis, der es erlaubt tiefere Ebenen die Kommunikation zu erreichen. In der Literatur sind mehrere Namen für diese Circle gebräuchlich, z.B. Communication Circle oder Talking Circle.

Der Circle ist ein „Lernformat“ das bei vielen indigen Völkern heute noch aktiv genutzt wird. Zur Entwicklung ihrer Kinder oder um z.B. Entscheidungen zu finden. Es wurde als Methode der Organisationsentwicklung bzw. Facilitation in den letzten Jahren auch für Organisationen bzw. Unternehmen nutzbar gemacht und vermag wahre Wunder zu wirken.

Für einen Circle findet sich eine Gruppe von Menschen (ca. 6-30+) zusammen, deren Verbindung in der Beantwortung einer gemeinsamen Frage besteht. Diese Gruppen sitzt in einem geschlossenen Kreis zusammen.
Das kann um einen Tisch herum erfolgen oder in einem offenen Stuhlkreis.
Die Frage zu einem Circle wird für alle sichtbar veröffentlicht.
Es kommt ein Redestab zum Einsatz, der von Gruppenmitglied zu Gruppenmitglied wandert. Er kann entweder direkt weitergereicht werden, wenn ein Gruppenmitglied ausgesprochen hat, oder zunächst zurück zur Mitte gelegt werden, um dann vom nächsten Mitglied, das seinen Beitrag leisten will, aufgegriffen zu werden.

Die Wirksamkeit des Circles lässt sich auf das Setting, jedoch vor allem auf seine Prinzipien zurück führen.
Jedes Mitglied kommt der Reihe nach zu Wort und hat so lange Rederecht, wie es dies für sinnvoll erachtet und den Redestab in Händen hält.
Es findet kein Dialog im Außen im Sinne von Rückfragen oder Debatten statt, Vielmehr reiht sich Beitrag an Beitrag. Mal mit Bezug zu Vorrednern, mal ohne.
Ist der Kreis beendet, beginnt er von vorn. Ein begleitender Facilitator kann an dieser Stelle ein kurze Zusammenfassung der Vorrunde bzw. einen Fokussierung z.B. mit Bezug auf die Ausgangsfrage setzen.
So können bis zu vier Runden (ja nach Gruppengröße) erfolgen. Dann schließt der Facilitator den Circle.

Die Magie des Circles

Die Prinzipien dieses Formats erlauben es dem Geist aller Beteiligten zur Ruhe zu kommen und sich zunehmend intensiver zuzuhören. Da nicht sofort geantwortet werden kann/soll, bleibt die Aufmerksamkeit zunächst beim Gesagten. Aus den verschiedenen Perspektiven und Aspekten kristallisiert sich in kleinen Schritten einen neue, erweiterte eigene Sicht der Dinge. So verändert sich in Mini-Steps der eigene Mindset. Von alleine. Auf der Basis einer vielfältigen Sicht, jedoch mit eigenen Gedanken und Gefühlen. Das ist nachhaltig und wirkt. So wird Handeln intendiert.

Interessant dabei ist die Wirksamkeit des Circle. Er wirkt durch sich selbst. Veränderung geschieht. Einfach so. Ohne Argumentationsketten. Ohne Logik. Aus sich selbst heraus. Wie magisch.

Übrigens zur Zufriedenheit aller. Es ist erstaunlich. Alles wichtige kommt zur Sprache. Vertreten durch alle. So wird ein wundervolles Vorbild von Selbstorganisation und Kollaboration geschaffen. Un damit Kultur verändert. In jedem Circle.

Auch Circle haben Erfolgsfaktoren

Damit die Wirksamkeit des Circle entstehen kann sind zwei Einflussfaktoren entscheidend.

Zunächst ist dies: die Frage. Sie will mit Bedacht gewählt und wohl formuliert sein, um alle zu erreichen und das der Community inne wohnende Potenzial zu heben. Im Idealfall wird sie gemeinsam mit Vertretern der Circle-Runde und dem Facilitator im Vorfeld in mehreren Iterationen formuliert.

Dann die Haltung des Facilitators. Nein, ein Facilitator ist kein Moderator. Es ist vielmehr eine Person, die absichtslos den Raum gestaltet und ihn „hält“, d.h. dafür sorgt, dass der Circle-Prozess reibungslos und unter Einhaltung der Prinzipien ablaufen kann. Eine ganz eigene Kunst, die erlernt sein will.

 

Sie nutzen die Wirksamkeit des Circles zum Mindset Refraim.
Mit uns geht das gut.

Hört man inzwischen häufig, Führen neu denken. Und wozu sollten wir das tun? Ist nicht schon genug über Führung gedacht, nicht genug experimentiert, nicht genug modelliert worden? Inzwischen gibt es eine facettenreiche Vielzahl neuer Ansätze in der Führung, von Servant über Human, von Connected zu Mindful Leadership. Die Idee einer kollegialen Führung hat sich inzwischen genauso etabliert, wie das Verständnis davon, dass die hierarchischen Formate einer alten Welt angehören.
Und obwohl seit Jahren ein hoher Veränderungsbedarf bekannt ist, macht uns die diese Woche wieder neu erschienene Gallup Studie nachhaltig deutlich: wir müssen Führung neu denken. Und zwar radikal neu.
Als Shared LeaderShift©.

Das Mitarbeiter Engagement bleibt im Tiefflug

Regelmäßig im September wird der neue Gallup Engagement Index veröffentlicht. Auch in diesem Jahr die spannende Frage: Wurde der Trend des sinkenden Mitarbeiterengagements in 2018 gestoppt oder hat er seinen Tiefflug weiter fortgesetzt. Jetzt ist die Bestätigung da: der Trend ist ungebrochen. Das Mitarbeiterengagement beläuft sich weiter auf unter 20%. Offenbar haben all die bisherigen Ansätze nicht zu einer Wende geführt. Hohe Fluktuation und Lustlosigkeit, Veränderungsresistenz oder hohe Krankheitsraten. Vielerorts Überforderung und Stress, fehlende Zugehörigkeit und subjektiv Sinnhaftigkeit der Arbeit. Am schlechtesten aber kommt die Führung weg. Der Beitrag den der „direkte Vorgesetzte“ am sinkenden Engagement hat ist gewaltig.

Führungskräfte geraten zunehmend unter Druck

Tatsächlich haben wir es heute, auch in Folge von VUCA & Co mit einer grenzwertigen Überforderung der einzelnen Führungskräfte zu tun. Megatrends, wie die Digitalisierung  oder New Work, Innovationen, Dynamik,  Reizüberflutung und Komplexität schüren die Angst, Entscheidungen zu treffen). Neuerungen aus dem agilen Umfeld, wie z.B. Scrum, OKR´s, KANBAN haben die Vielfalt der möglichen Methoden noch bereichert. Eine Person hat heute viele teils widersprüchliche Aufgaben zu bewältigen (z.B. Fordern und Fördern der MitarbeiterInnen). Sie ist, wenn man so will, guter und böser Cop in einer Person Gerade Vertreter einer neuen Generation Y und Z, die mit anderen Werten und einem stärkeren Wunsch nach Selbstorganisation auf dem Arbeitsmarkt kommt, gehen da nicht mehr mit.
Der Druck auf den Einzelnen steigt.

Bleibt alles anders?

Wenn ein einzelner nicht weiterkommt, sucht ein intelligenter Mensch Unterstützung – bei anderen. Der Familie, Freunden oder Kollegen. In den Geisteswissenschaften ist dieses Phänomen als kollektive Intelligenz oder Schwarmintelligenz bekannt. Und wenn wir uns genau das in der Führung zu Nutze machen? Auf mehreren Schultern verteilt, trägt sich die steigende Anforderung an Führung leichter. Hier setzt das Shared LeaderShift© Modell von Barbara Wietasch und Eva-Maria Danzer an. Führungsverantwortung wird bei diesem Ansatz von einem Dreigespann, auch Triumvirat genannt, gemeinsam übernommen. Das Triumvirat setzt sich interdisziplinär zusammensetzten und agiert kollaborativ und auf Augenhöhe. Es findet sich auf allen Führungsebenen. Solange es Führungsebenen gibt und auch dann, wenn die Selbstorganisation ihrem Platz eingenommen hat.

Shared LeaderShift© What´s new?

Inspiriert von bewährten Elementes aus agilen Arbeitsformaten und unter Berücksichtigung von neuesten Überlegungen aus der Organisationsentwicklung, wie z.B. dem Thema „Purpose“ oder  Simon Sineks Golden Circle geht dieses Modell einen Schritt weiter.

Es hebelt organisationalen Wandel via Führung.

Über Shared haben wir schon gesprochen: Führung ist beim Shared LeaderShift© Modell verteilt auf drei Köpfe, die gemeinsam FührungsKRAFT erbringen.

Unter Shift ist zu verstehen, dieses Modell ermöglicht grundsätzlich die Übernahmen von Führung durch alle Menschen der Organisation. Da Führung an Rollen und nicht an Personen gebunden ist, kann theoretisch jeder Mitarbeiter mit Führungsverantwortung betraut werden. Die persönliche Motivation und entsprechende Kompetenz vorausgesetzt. Und eine weitere Voraussetzung muss erfüllt sein: die Existenz einer verbindlichen Governance als eine Grundlage zur Ausgestaltung der Führungskultur.

Shared LeaderShift© kann in bestehenden, eher hierarchischen Strukturen ebenso zum Einsatz kommen, wie in stärker via Selbstorganisation gestalteten Organisationen. Die Grundidee bleibt erhalten.

Das Triumvirat unter der Lupe

So weit, so gut. Führung wird also geteilt. Wie genau soll das aussehen? Zunächst unterscheidet Shared Leadershift© drei Rollen im erwähnten Triumvirat. Diese sind: der Customer & Value Leader, der Team & Performance Leader und der People & Culture Leader.

Der Customer & Value Leader ähnelt einer erweiterten Rolle des Product Owners aus dem Scrum. Er verkörpert den Blickwinkel des Kunden, stellt Anforderungen und definiert mit dem Team & Performance Leader die Messgrößen, Ressourcen und das Budget.

Auch der Team & Performance Leader stammt aus der Srum-„Familie“. An die Rolle des Masters angelehnt fungiert er gleichzeitig als agiler Coach für das Team. Er betreut in der Regel 5-7 Personen pro Team, unter Umständen auch mehrere Teams. Er ist verantwortlich für Ziele, Ressourcen und die „time & quality“ Leistungen.

Der People & Culture Leader ist sozusagen eingeheiratet und hat keine Wurzeln im Scrum. Er ist inspiriert vom Servant Leadership“. Er betreut als Förderer individuelle Personen auf ihrer Entwicklungs-Journey und zwar team-übergreifend. Persönliches Coaching und individuelles Wachstum stehen auf seiner Agenda.

Erweitert wird das Modell mit einer vierten Rolle, die des „Purpose & Strategy Leaders. Jetzt haben wir ein sogenanntes Triumvirat+. Die Gestaltung einer Governance und der Unternehmenskultur sind die Aufgaben dieser Rolle, die als interdisziplinäres Team zu verstehen ist

Was ist der Mehrwert für die Organisation?

  • Der Kunde erhält eine feste Stimme in der Führung. Gleichberechtigt zur Stimme des Teams und des Einzelnen.
  • Die Teilung der Verantwortung führt zur Vermeidung von Überlastungen. Der Einzelne erfährt mehr Förderung und kann in Folge verschiedener Rollen seine Stärken besser zum Ausdruck bringen.
  • Führung wird von allen gemeinsam und in wechselnden Rollen übernommen. Dies führt zu einem höheren Kommittent und Engagement der meisten Menschen in der Organisation.
  • Prinzipien des neuen Arbeitens kommen nicht von außen, Beteiligte erleben sie in Selbsterfahrung und modellieren sie gemeinsam. Kollaboration und Selbstorganisation sind gelebte Wirklichkeit.
  • Der Übergang von der „alten“ in die „neue“ Welt hat einen tragfähigen Rahmen und eine implizite Struktur.

How to start Shared LeaderShift©?

Die Umsetzung kann in verschiedener Form erfolge. Je nachdem wie groß der Shift sein darf, den die Organisation anstrebt, kann dieses Modell alternativ wie folgt implementiert werden: als Appetithäppchen im Experiment, als kleines Menü in Form einer Lernenden Organisation oder als großes Gala Dinner im strategischen Redesign….

Appetit auf mehr?
www.sharedleadershift.com

VUCA & Co – eigentlich war und ist schon genug darüber zu lesen und zu hören. Es gibt kaum Artikel, die am Thema Digitalisierung, disruptiver Wandel, Transformation, Industrie und Arbeiten 4.0 und ähnlichen vorbei kommen. Unzählige Key Notes, Podcasts und Videos kümmern sich darum die Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderung und Neuausrichtung von Unternehmen zu verdeutlichen. Alle Quellen sind sich dabei einig, jetzt ist Handeln gefragt,

Kleine gallische Dörfer im Tiefschlaf 

Da mutet es sonderbar an, dass wir in unserer Rolle als Zukunft Guides so manches Mal noch auf Organisationen treffen, wo offenbar die Zeit still steht. Emsig ist man dort noch damit beschäftigt, Prozesse weiter zu optimieren. Oder sich um die Neubesetzung der Stelle eines Außendienstverkäufers zu kümmern. Vielleicht auch sicher zu stellen, dass die Finanzierung des Neubaus und dessen zeitgerechte Umsetzung gesichert ist.

Digitalisierung? Ja, schon davon gehört. Wird sicher kommen, im Moment haben wir aber alle Hände voll mit dem operativen Geschäft zu tun. Qualifizierung der Führungskräfte und Mitarbeiter und deren Vorbereitung auf die Zukunft? Wann soll das denn noch reinpassen? Entwicklung einer Zukunftsstrategie? Da ist man ja ohnehin von der Mutter oder dem Inverstor abhängig und stark fremdgesteuert. Im nächsten Jahr dann sollte das mal Platz haben.

Dieses VUCA Zeugs da hat noch Zeit. So schnell geht das nicht. Ist ja schließlich nicht die erste Veränderung, die man bewältigt hat. Zurück zum Tagesgeschäft, da wird das Geld verdient.

Zeit zum Aufwachen 

Tatsächlich begegnen wir immer noch einer derartigen Haltung in mittelständischen Unternehmen. Hier spiegelt der „Mind“ eine vermeintlich (noch) heile Welt vor und bestätigt damit das Management und manchen erfahrenen Unternehmer doch lieber noch in der Komfortzone zu bleiben, statt sich auf die Reise in die Zukunft zu machen.
Schließlich gibt es ja auch im Jetzt und Hier noch so viel zu tun. Und das was da kommen soll ist so ungewiss, so wenig greifbar.

Das ist natürlich eine tragische Fehleinschätzung. Denn die anstehende Veränderung ist nicht aus dem Holz geschnitzt, wie jene der letzten Jahrzehnte. Sie ist umfassend und nachhaltig. Sie wird viele, alle Bereiche gleichzeitig erfassen. Da bleibt vielleicht kein Stein auf dem anderen. Da wäre es ja gut, zumindest ein Stück vorbereitet zu sein.

Und gleichzeitig hat die Transformation bereits begonnen. Es bleibt also nicht mehr viel Zeit für Aufschub.

Ein heilsamer Schock ist zugemutet

In dieser Engpasssituation haben wir uns bei einem Kunden für eine „Schocktherapie“ entschieden. Mit dem Ziel den „Mind“ zu bewegen, seine Komfortzone zu verlassen und sich in Richtung Wachstumszone aufzumachen. Der Weg dahin, so zeigt das Mehrzonen-Modell führt zunächst über die Angst- oder Panikzone. Hier wird der „Mindset“ einmal richtig herausgefordert, um sich dann hoffentlich neu auszurichten.

Wie sieht das nun in der Praxis aus?
Bei besagtem Kunden erreichen wir diesen Switch mittels einer „Zukunftskonferenz“. Dabei dürfen sich die erfahrenen Manager zunächst nochmals behaglich in der Komfortzone einrichten und Kraft für die anschließende Disruption sammeln. Sie können sich in der ersten Station auf ihre Stärken besinnen und sich ihres Stolzes auf Bestehendes bewusst werden.

Dann entsenden wir sie auf eine Zukunftsreise, anlässlich derer sie in kurzer Zeit mit einer Vielzahl von potenziellen Veränderungen konfrontiert werden. Multimedial und schonungslos. Ein Schock, der sich da in der Regel einstellt.
Diesen muten wir zu, um die Teilnehmer dann gezielt durch die Change Kurve zu führen.

Kurzzeittherapie für den Mindset

In der anschließenden Einheit vertiefen wir mit den Teilnehmern einige Themen gezielt. Wir legen sozusagen den Finger nochmals in die Wunde. In der Regel bleibt der heilsame Impuls nicht aus und es kommt zur rationalen und emotionalen Akzeptanz – von VUCA.

Obwohl die Manager der ersten und zweiten Linie von Unternehmen sich schon vielfach mit der Theorie von VUCA & Co. beschäftigt haben, hier erfolgt in der Regel die tatsächliche Identifikation mit diesem Thema. Da muss der „Mindset“ dann einfach mit in die Transformation.

Unsere Erfahrung ist, macht er auch. Es ist tatsächlich erstaunlich, dass wir hier immer wieder eine Veränderung erleben.
Die dann auch die nächsten Schritte unterstützt: die Skizze des potenziellen Nordsterns bzw. Zielbilds der eigenen Organisation sowie erste Ideen zu strategischen Ansätzen und Maßnahmen im Bereich Kultur und Entwicklung.

Zurück am eigenen Schreibtisch fällt der Blick dann auf den in der Zukunftskonferenz erstellten Würfel, zumeinst einhergehend mit der Überlegung „VUCA – Zeit zum Handeln“.