Corona hat uns alle überrascht und gemeinsam ins Home-Office geschickt. Selbst Firmen und Chefs, die „remote arbeiten“ mit Etiketten wie „undenkbar“ oder „unproduktiv“ betitelten, sind nun gezwungen ihre Mitarbeiter nach Hause zu schicken. Und schlimmer noch: sie müssen selbst von zu Hause aus arbeiten.
Ironischerweise gehen die massiven Einschränkungen im öffentlichen Leben und unserem Bewegungsradius mit neuen Freiheiten im Berufsalltag einher.

Nun sind wir als TCJG-Berater öfter remote unterwegs. Bei Kunden, auf Reisen in der Bahn oder tatsächlich vom heimischen Küchentisch aus… Für uns ist diese Situation nicht ganz so neu und ungewohnt. Freilich, die zeitliche Variable, nicht nur tageweise, sondern wochenlang nicht ins Büro zu gehen, gab der Situation eine neue Dimension. Das verlangt nach neuen Spielregeln für die Zusammenarbeit. Schließlich sind wir ein Team und keine Einzelkämpfer.

#1 die Infrastruktur

Dank der Digitalexpertise und unserer Experimentierfreude für neue Trends und Tools hatten wir den entscheidenden Vorteil einer funktionierenden Infrastruktur. Jeder ist ausgestattet mit Smartphones und Laptop. Via Cloudsysteme, Microsoft Teams oder auch der bekannten VPN-Verbindung sind alle Unterlagen, Verknüpfungen und Kontakte jederzeit verfügbar. Voraussetzung Nummer 1 in Form von Hard- und Software war schon einmal vorhanden.

#2 neue Spielregeln

Als Organisationsberater im agilen Umfeld arbeiten wir schon seit langer Zeit mit agilen Besprechungsformaten wie „dailys“ oder „Scrum-Meetings“. Dennoch schafft die neue räumliche Distanz auch einen Bedarf an mehr Struktur. Wir haben daher unser wöchentliches Montags-Meeting aufgesplittet. Fünf „Morning dailys“, ein virtueller Check-In und ein kurzes Abschluss-Meeting, einen Check-Out geben unseren Tagen einen Rahmen. Das gibt dem agilen Wort „Re-Framing“ fast eine neue Bedeutung…

Als sehr schön und persönlich hat sich für unser kleines Team die folgende Vorgehensweise am Morgen bewährt: Erst ein kurzes, persönliches Check-In ohne „Berufskontext“. Wie geht es mir heute? Was bewegt oder beschäftigt mich? Auf was freue ich mich? Das fällt mal länger, mal kürzer aus. Auch „Corona“ war natürlich ein Thema. An dieser Stelle macht es auch nichts, über den Rahmen eines 15min- SCRUM Meetings hinaus zu gehen. Wenn der Bedarf da ist. Gefühlt sind sich alle dadurch auch emotional näher. Es ist ein kleiner Trost für die entfallenen privaten Talks, die sonst beim Lunch oder in der Kaffeeküche stattfinden.

Danach folgt ein Ausblick über die Tages-Tasks jedes Einzelnen. Hier wird auch schnell eventueller Abstimmungsbedarf klar, Meetings werden gleich festgelegt. Wir benutzen für unsere Aufgaben und Projekte „individuelle Landkarten“. Das sind kleine digitale Kärtchen, die sich problemlos in Trello oder dem Microsoft Planner anlegen lassen. So wissen alle, wer welche Aufgaben bearbeitet. Zuständigkeiten und Abhängigkeiten sind transparent. Auch die einzelnen kleinen Arbeitsschritte und Timings lassen sich einfach und schnell abbilden.
Unsere Tagesabschluss-Meetings folgen dann ganz dem Scrum-Prinzip. Sie sind knackig und dauern maximal 15 Minuten. Trotzdem sind sie wichtig. Alle Team-Mitglieder halten so einen gemeinsamen Wissenstand. Bei Änderungen, die es gerade in diesen Zeiten ja stündlich gibt, können wir so flexibel und schnell reagieren.

#3 neue Freiheiten

Mein Learning Nummer 1 im Home-Office: Jede neu gewonnene Freiheit geht mit einem Zuwachs der eigenen Verantwortung einher. Selbst-reflexion, -steuerung, -management bis hin zur Königsdisziplin Selbstführung sind unterschiedliche, aufeinander aufbauende Kompetenzen. Das lernen auch unsere Teilnehmer einer Online Lernreise bei einem Kunden gerade. Auch ich selbst merke, wie wichtig Struktur und Selbstkenntnis gerade im Home Office sind.

Einige Parameter kann ich völlig frei gestalten. Zum Beispiel: welche Tasks lege ich in den Vormittag? Welche in den Nachmittag? Andere Parameter sind fix und geben meinem Tag Struktur. Team-Calls, Webinare oder auch Pausen wie das Mittagessen zählen dazu. Dabei bin ich natürlich in der Luxus-Position nur für mich selbst sorgen zu dürfen. Ich werde nicht durch Kinder oder Ehemänner gestört. Ein schönes Beispiel ist hier das viral gegangene BBC News Live Interview. In die Live-Schalte mit einem Professor im Home Office platzen erst beide Kinder und dann die Ehefrau.

Alle Eltern haben in diesen Zeiten einen Bedarf an neuen Home Office Regeln für Familienmitglieder, um solche Szenen zu vermeiden. Sehr charmant finde ich allerdings die private Komponente, die sich hier überhaupt nicht mehr vom Beruflichen trennen lässt. Schließlich sind wir alle Töchter, Söhne, Eltern, Partner. Und ich wollte eh schon immer mal wissen, was im Küchenschrank meiner Kollegen steht und wie diese eingerichtet sind.

#4 new learning

Eine schöne, neue Gewohnheit haben wir uns bei TCJG im Home-Office einfallen lassen. Und ich hoffe sehr, dass wir diese auch in der Post-Corona Welt aufrechterhalten können. Wir haben ein Lunch & Learn eingeführt. Einen Mittagscall, manchmal auch mit externen Gästen, in dem wir uns gegenseitig neue Tools, Theorien und Praktiken beibringen. Digitales Knowledge-Sharing at its best! So viele Projektmanagement-, Collaborations- und digitale Tools habe ich die letzten Wochen step by step in kleinen Nuggets gelernt. Und gleich angewendet und in meinen Arbeitsalltag integriert. Einige haben wir auch verworfen und für uns als „nicht relevant“ bewertet. Und das bringt mich direkt zu meinem letzten Punkt.

#5 in der Ruhe liegt die Kraft

Die Vielzahl an Software und Tools und die mittlerweile vorhandenen Infrastruktur lassen uns fast alles im Home Office erledigen. Dennoch gilt auch hier: mit Maß und Ziel. Nicht jedes Tool, jede Spielerei oder jede neue Software passen in das jeweilige Geschäftsmodell, oder die individuelle Arbeitsweise. Trotz Zoom, Teams und Google Hangouts brauchen wir alle auch Zeiten ohne Meetings. Nur so kann Deep Work gelingen. Mein Wunsch für die  Zukunft:  ein neues Arbeiten, in der Remote und Präsenz beide ihren Stellenwert haben. Dank dem (unfreiwilligen) Zuwachs an Digitalkompetenz, den wir alle durchleben, lassen sich diese beiden Welten jetzt noch besser miteinander vereinen.
Auf in eine neue verknüpfte digitale Arbeitswelt, die vielleicht den persönlichen Kontakt noch höher schätzt als es vorher der Fall war.

VUCA & Co – eigentlich war und ist schon genug darüber zu lesen und zu hören. Es gibt kaum Artikel, die am Thema Digitalisierung, disruptiver Wandel, Transformation, Industrie und Arbeiten 4.0 und ähnlichen vorbei kommen. Unzählige Key Notes, Podcasts und Videos kümmern sich darum die Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderung und Neuausrichtung von Unternehmen zu verdeutlichen. Alle Quellen sind sich dabei einig, jetzt ist Handeln gefragt,

Kleine gallische Dörfer im Tiefschlaf 

Da mutet es sonderbar an, dass wir in unserer Rolle als Zukunft Guides so manches Mal noch auf Organisationen treffen, wo offenbar die Zeit still steht. Emsig ist man dort noch damit beschäftigt, Prozesse weiter zu optimieren. Oder sich um die Neubesetzung der Stelle eines Außendienstverkäufers zu kümmern. Vielleicht auch sicher zu stellen, dass die Finanzierung des Neubaus und dessen zeitgerechte Umsetzung gesichert ist.

Digitalisierung? Ja, schon davon gehört. Wird sicher kommen, im Moment haben wir aber alle Hände voll mit dem operativen Geschäft zu tun. Qualifizierung der Führungskräfte und Mitarbeiter und deren Vorbereitung auf die Zukunft? Wann soll das denn noch reinpassen? Entwicklung einer Zukunftsstrategie? Da ist man ja ohnehin von der Mutter oder dem Inverstor abhängig und stark fremdgesteuert. Im nächsten Jahr dann sollte das mal Platz haben.

Dieses VUCA Zeugs da hat noch Zeit. So schnell geht das nicht. Ist ja schließlich nicht die erste Veränderung, die man bewältigt hat. Zurück zum Tagesgeschäft, da wird das Geld verdient.

Zeit zum Aufwachen 

Tatsächlich begegnen wir immer noch einer derartigen Haltung in mittelständischen Unternehmen. Hier spiegelt der „Mind“ eine vermeintlich (noch) heile Welt vor und bestätigt damit das Management und manchen erfahrenen Unternehmer doch lieber noch in der Komfortzone zu bleiben, statt sich auf die Reise in die Zukunft zu machen.
Schließlich gibt es ja auch im Jetzt und Hier noch so viel zu tun. Und das was da kommen soll ist so ungewiss, so wenig greifbar.

Das ist natürlich eine tragische Fehleinschätzung. Denn die anstehende Veränderung ist nicht aus dem Holz geschnitzt, wie jene der letzten Jahrzehnte. Sie ist umfassend und nachhaltig. Sie wird viele, alle Bereiche gleichzeitig erfassen. Da bleibt vielleicht kein Stein auf dem anderen. Da wäre es ja gut, zumindest ein Stück vorbereitet zu sein.

Und gleichzeitig hat die Transformation bereits begonnen. Es bleibt also nicht mehr viel Zeit für Aufschub.

Ein heilsamer Schock ist zugemutet

In dieser Engpasssituation haben wir uns bei einem Kunden für eine „Schocktherapie“ entschieden. Mit dem Ziel den „Mind“ zu bewegen, seine Komfortzone zu verlassen und sich in Richtung Wachstumszone aufzumachen. Der Weg dahin, so zeigt das Mehrzonen-Modell führt zunächst über die Angst- oder Panikzone. Hier wird der „Mindset“ einmal richtig herausgefordert, um sich dann hoffentlich neu auszurichten.

Wie sieht das nun in der Praxis aus?
Bei besagtem Kunden erreichen wir diesen Switch mittels einer „Zukunftskonferenz“. Dabei dürfen sich die erfahrenen Manager zunächst nochmals behaglich in der Komfortzone einrichten und Kraft für die anschließende Disruption sammeln. Sie können sich in der ersten Station auf ihre Stärken besinnen und sich ihres Stolzes auf Bestehendes bewusst werden.

Dann entsenden wir sie auf eine Zukunftsreise, anlässlich derer sie in kurzer Zeit mit einer Vielzahl von potenziellen Veränderungen konfrontiert werden. Multimedial und schonungslos. Ein Schock, der sich da in der Regel einstellt.
Diesen muten wir zu, um die Teilnehmer dann gezielt durch die Change Kurve zu führen.

Kurzzeittherapie für den Mindset

In der anschließenden Einheit vertiefen wir mit den Teilnehmern einige Themen gezielt. Wir legen sozusagen den Finger nochmals in die Wunde. In der Regel bleibt der heilsame Impuls nicht aus und es kommt zur rationalen und emotionalen Akzeptanz – von VUCA.

Obwohl die Manager der ersten und zweiten Linie von Unternehmen sich schon vielfach mit der Theorie von VUCA & Co. beschäftigt haben, hier erfolgt in der Regel die tatsächliche Identifikation mit diesem Thema. Da muss der „Mindset“ dann einfach mit in die Transformation.

Unsere Erfahrung ist, macht er auch. Es ist tatsächlich erstaunlich, dass wir hier immer wieder eine Veränderung erleben.
Die dann auch die nächsten Schritte unterstützt: die Skizze des potenziellen Nordsterns bzw. Zielbilds der eigenen Organisation sowie erste Ideen zu strategischen Ansätzen und Maßnahmen im Bereich Kultur und Entwicklung.

Zurück am eigenen Schreibtisch fällt der Blick dann auf den in der Zukunftskonferenz erstellten Würfel, zumeinst einhergehend mit der Überlegung „VUCA – Zeit zum Handeln“.

 

Dass regelmäßig Veränderungen stattfinden müssen, damit Unternehmen international wettbewerbsfähig bleiben können, ist allgemein bekannt. „Change“ und „Change Management“ sind omnipräsent. Und dennoch, macht uns Veränderung Angst, sie löst oft Widerstand aus. Es fällt so schwer vom „schon immer“ abzurücken.

Obwohl ich mich als eher offenen Menschen bezeichnen würde, der Veränderung auch aktiv sucht – so habe ich nach meinem Studium der Rechts- und Wirtschaftswissenschaften beschlossen fachfremd Erfahrungen in der Entwicklungszusammenarbeit zu sammeln, und mich später dem Thema interkulturelle Kommunikation und Qualifizierung bei den Vereinten Nationen gewidmet, um heute meine Kompetenz in der Beratung einzubringen – habe auch ich mich schon häufiger in Situationen erlebt, in denen ich einer Veränderung unsicher oder gar trotzig gegenüberstand. Im Rückblick war das vor allem bei Veränderungen der Fall, die ich nicht beeinflussen konnte, oder deren Sinn ich nicht verstand.

Genauso geht es immer wieder Mitarbeitern in Unternehmen, die sich einer organisationalen Veränderung gegenübersehen. Sie fühlen sich machtlos und bringen kein Verständnis für den anstehenden Change auf. Befragt man Betroffene, so nennen sie häufig schlechte interne Kommunikation als Grund.

Umso spannender finde ich es, aktuell die interne Kommunikationsstrategie zur Begleitung eines großen weltweiten Change Prozesses eines deutschen Premium-Automobilherstellers zu erarbeiten und zum Leben zu erwecken. Dreh- und Angelpunkt der Strategie ist die Vermittlung der konkreten Vorteile des Wandels und des Nutzens der mit der Implementierung eines neuen Leadership Development Programmes entsteht. Der Mehrwert für jeden einzelnen steht stets im Fokus. Und dies von Anfang an.

Dem Projektkernteam muss es gleich zu Beginn gelingen, einen „sense of urgency“ zu schaffen. Entscheidend für eine klare und erfolgreiche Kommunikation im weiteren Verlauf ist es dann, eine den Zielgruppen und Inhalten entsprechend abgestimmte Auswahl der richtigen Kommunikationswege zum richtigen Zeitpunkt zu wählen. Dabei ist eine Regelkommunikation (wir setzen aktuell einen monatlichen Blog ein) genauso wichtig, wie die situative Bereitstellung von Kommunikationsmitteln zu definierten Meilensteinen. Kommunikationsplattformen für Peer-Learning und Online-Chats gehören ebenso ins Portfolio wie einzigartige Face-to-Face Events, die das Erlebnis sichern und persönlichen Austausch ermöglichen.

Um gar nicht erst den Eindruck entstehen zu lassen, dass sich „die von Oben“ einmal wieder etwas Neues ausgedacht haben, ist Kommunikation in zwei Richtungen entscheidend. Wahre Kommunikation ist Konversation, nicht die Vorstellung eines neuen Konzepts in Form einer Präsentation. Im aktuellen Projekt, wird die „Konversation“ daher vorwiegend über sogenannte „Online-Communities“ erfolgen, das sind unternehmensinterne soziale Netzwerke, die den Austausch zwischen Projektteam und Mitarbeitern, aber auch der Mitarbeiter untereinander ermöglichen. Hierarchien werden so durchbrochen, das „Wir“-Gefühl wird gestärkt und jeder Mitarbeiter wird durch seine Beiträge zum Change-Enabler.

Über die Community werden ansprechende und innovative Medien, wie Filme und Podcasts zur Vermittlung zentraler Schlüsselbotschaften und weitergehender Erläuterungen zu einem bestimmten Thema ausgetauscht. Dies ist wichtig, wenn es darum geht, Interesse und Verständnis für Veränderungen zu wecken und nachhaltig aufrecht zu erhalten.

„Change“ heißt eben auch, die interne Kommunikation zu verändern und diese den Veränderungen anzupassen. Da bin ich gerne dabei als Konzeptionistin, Bloggerin oder Facilitator!

Ein Beitrag von einem unserer Guides