Schlagwortarchiv für: Transformation

,

Promotoren der Transformation

Wer oder was ist aktuell nicht in der Transformation? Und gibt es Promotoren der Transformation, die Erfolg versprechen?
Wie es scheint befindet sich aktuell fast jeder und jede Organisation in einem Prozess einer umfassenden Veränderung. Ob es sich nun um eine Anpassung eines Bereichs oder eines ganzen Unternehmens in Folge eines Technologietrends, wie der Digitalisierung handelt oder um eine umfängliche Neuausrichtung, die von der Zukunft her getrieben ist, wie das Strategiethema „Nachhaltigkeit“.  Ob es die konsequente Ausrichtung eines Unternehmens auf den Kunden ist oder seine Fokussierung auf seinen Purpose. Ob es die Implementierung eines neuen Zusammenarbeitsmodells ist oder die individuelle Ausgestaltung und Entwicklung von Zukunftskompetenzen.

All das ist Transformation. Dabei kann Transformation als die umfangreichste Version eines Change verstanden werden. Die Art von Change, die sowohl einen hohen Handlungsdruck von außen erzeugt, als sie eine starke Anforderung an einen Mindset und Skillset Wandel stellt.

Damit das gelingt braucht es Promotoren der Transformation. Fünf sind zu empfehlen.

Promotoren der Transformation –
1. Die Sehnsucht nach dem Fremden – das Sensing

Am Anfang steht ein guter Grund, ein sense of urgancy. Warum findet jetzt eine Transformation statt? Dabei ist darauf zu achten, dass Kopf und Herz der Betreiligten adressiert werden. Es geht darum die innere Bereitschaft zu aktivieren, sich auf die anstehende Transformationsreise zu machen. Am besten gelingt dies, wenn die Betroffenen einen Sinn in der anstehenden Veränderung sehen. Gleichzeitig ist es wichtig ihre Neugierde und ihr Interesse für das Kommende zu wecken.

Wir Menschen sind ja bekanntlich unterschiedlich. Deshalb sollten die Zugänge im Sensing auch vielfältig sein und die/der Einzelne aktiv zum Mitdenken und Mitgestalten eingeladen werden. Gutes Storytelling hilft die Perspektiven zu erweitern und regt die Emotion an.

Wenn es gelingt die Herzen der Betroffenen früh zu erreichen und ihr Commitment zu gewinnen, dann ist ein erster wesentlicher der Promotoren der Transfomation wirksam.

2.  Die Kraft der Vebindung – das Co-Sensing

Sobald der Aufbruch gelungen ist und die Betroffenen sich aus eigenem Antrieb auf den Weg gemacht haben, ist es an der Zeit für der Miteinander zu sorgen. In dieser Phase geht es darum die multiplen Sichten und Anforderungen zu verstehhen. Im Austausch mit anderen Beteligten und beim Verstehen der Position des Anderen wird auch das Thema der Transformation klarer.
Hier sind Sharing Sessions und Deep Listening als Methoden hilfreich.

In dieser Phase geht es darum Betroffene dafür zu gewinnen sind einzulassen und gemeinsam mit den Anderen ins Handeln zu kommen. Die bei einer geeigneten Gestaltung entstehende Verbundenheit der Transformationsreisenden ist für die weiteren Phasen und kommende Stolpersteine von großer Bedeutung.
Hier spielt wieder einer der Promotoren der Transformation seine Kraft aus.

3. Im Flow groofen – das Presencing

Im Idealfall lassen sich alle Beteiligten jetzt auf den Prozess ein und folgen dem Flow. Sie setzen sich gemeinsam mit dem Thema der Transformation auseinander, betrachten mit einem offenen Mindset verschiedene Facetten, lassen sich Zeit, ohne bereits aktiv an Lösungen zu arbeiten. So schält sich das Wesentliche heraus, das Relevanz für das Gelingen der Transformation hat. Die hier hilfreichen Formate heißen Brainstormen, Generative Dialoge, Sharing, Experimentieren.

In der Praxis wird dieser Phase oft nicht der nötige Raum gegeben. Das hier skizzierte Vorgehen wirkt zunächst nicht produktiv und konkrete Ergebnisse lassen auf sich warten. Wird die Zeit und der Raum jedoch gegeben, dann erfahren die folgenden Phasen ein Speed up.

Und da wird dann wieder einer der Promotoren der Transformation aktiv.

4. In Form gehen – das Prototypen

Ab jetzt kann die Transformations Journey Fahrt aufnehmen. Jetzt finden Ideation Sessions statt, am besten unter Nutzung verschiedener logischer sowie kreativer Techniken. Spielerische Gestalten und Experimentieren im Sinne des Auffindens geeigneter Lösungenwege und entsprechender Prozesse sind erwünscht. Dem Thema der Transformation wird hier eine erste Form gegeben, ein Prototyp wird geschaffen.
Er hat noch keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Präzision. Es ist ein erster Entwurf.

Sofern die Promotoren der Transformation bisher ganze Arbeit geleistet haben , dann geht es jetzt verhältnismäßig schnell.
Es wirken jetzt alle zusammen und richten ihre Kraft auf die Gestaltug des Neuen aus.

5. Volle Kraft voraus – die Neue leben

In der letzten Phase ist es von Bedeutung das Neue konsequet zu leben und schnell Quick wins zu erwirken. Im Sinne der Nachhaltigkeit einer Etablierung des Neuen, sollten alle Betroffenen und Beteiligten qualifiziert werden, um das Neue sicher und erfolgreich umzusetzen. Hier ist Leadership gefragt, das ermutigt, aber auch konsequent das Neue einfordert.

 

In dieser Phase werden Erfolge gefeiert und Erfolgsgeschichten geteilt. Es darf das Gefühl entstehen, dass es sich gelohnt hat diese Transformationsreise gemacht zu haben.
So schließt sich der Kreis der Promotoren der Transformation.

Wir erleben es häufig, dass Transformationen nur sachlich getrieben sind. Der hier skizzierte Prozes findet selten statt. Er ist allerdings ein Erfolgsgarant, denn er stellt die Träger der Transformation ins Zentrum.
Dieser Prozess folgt der Theory U von Otto Scharmer.

 

Autor dieses Beitrags
Eva-Maria

 

,

ONE group – ein Push für Transformationen

Eines der in der aktuellen Zeit am häufigsten sichtbaren Worte lautet: Transformation. Fast alles scheint im Wandel. Praktisch jedes Unternehmen ist auf jeden Fall bei der digiatlen Transformation dabei. Aber auch die Themen Nachhaltigkeit, IT-Systemlandschaften, Vertrieb und Marketing, Technologie, hier natürlich gerne auch die KI-getriebene Variante oder jede andere Anpassung von Unternehmensleistungen an die Anforderungen der Zukunft stehen hoch im Kurs. Eigentlich befindet sich jede/r und alles inrgenwie in Tarnsformation. Mehr oder weniger erfolgreich. Einen Beitrag zur Sicherung des Erfolges leistet: ONE gruop – ein Push für Transformationen.

Einordnung von Transformationen

Was verstehen wir aus Sicht der Organisationsentwicklung unter einer Transformation? Eine Transformation ist als Change Prozess zu verstehen. Als die komplexeste Variante eines Changes. Von der wir immer dann sprechen, wenn sowohl ein hoher Veränderungsdruck aus dem Markt bzw, dem Umfeld gegeben (Volatilität) ist als auch der Bedarf besteht, dass sich eine Organisation bzw. ein Unternehmen von innen heraus wandelt und starkt entwickelt (Kompliziertheit). D.h. von einer Transformation sprechen wir immer dann wenn eine Vielzahl verschiedener Einflüsse und Faktoren in betracht gezogen werden müssen, um die anstehende Herausfprderung zu meistern.

Eine Transformation kann nicht in kurzer Zeit und in der Regel auch nicht mit primär linearen Ansätzen bewältigt werden. Sie kann nicht simplifiziert werden bzw. unter ceteris paribus-Bedingungen gestaltet. Sie ist von Natur aus komplex bis chaotisch und braucht eine holistische Sicht sowie ein agiles Vorgehen.

Menschen machen Transformationen erfolgreich

Da kommt dann der Mensch ins Spiel. Holistisch Denken und und komplexe bis chaotische Strukturen bewältigen, das ist doch das, wo Menschen ihre Kompetenz einspielen können. Vor allem dann, wenn es darum geht crossfunktionale und übergeodnete Zusammenhänge zu erfassen und mit in die Lösungsfindung einzubeziehen.

Um diese Resource zu nutzen ist es jedoch wichtig den Menschen für die Transformation zu gewinnen. Ihn mit ins Boot zu nehmen und zur Mitgestaltung anzuregen. Es möglich zu machen, dass er eine positive Haltung zur Transformation einnimmt und bereit ist seine Kompetenz einzubringen. Dies gilt für die/den Einzelne/n als auch für ganze Gruppen.

Aus anderen Change Projekten wissen wir jedoch, dass die Zustimmung zu allen Veränderungen – und Transformationen sind eben Veränderungen – einer Gaußschen Verteilungskurve unterliegt. Ein Teil, knapp 30% der Betroffenen schwingt, nehr oder weniger enthusiatisch, die Fahnen und bricht bereitwillig auf bzw. läuft von alleine mit. Einen mindestens ebenso großen Teil erreicht die Transformation nur schwer bis gar nicht. Sie gehen zum Teil aktiv, oftmals aber auch passiv in den Widerstand. Oft wird dieser Gruppe die meiste Aufmerksamkeit geschenkt. Und vergessen wird dabei der größte Teil der Menschen, die die Transformation mitgestalten – der Bauch, der die Unentschlossenen umfasst. Diejenigen, die nocht nicht entschieden sind, ob sie der Transformation positiv oder ablehnend entgegen stehen.

ONE group – ein Push für Transformationen

Was uns zum eigentlichen Thema bringt. Wir schafft man es, die Entschlossenen zu stärken sich einzubringen, die noch nicht Entschiedenen zu gewinnen und die Kritiker und ihre Stimmen für den Gesamtprozess nutzbar zu machen?

Wir haben beste Erfahrungen mit ONE group – ein Push für Transformationen.
Ein Großgruppen-Event.
Der geht so: Bringe alle, wirklich alle Beteiligten einer Transformation zusammen in einem Raum bzw. an einen Platz und durchlaufe mit ihnen die Transformation stellvertretend in einem Mini-Prozess. Hole sie gemeinsam ab, gebe allen Stimmen Raum, inspiriere sie und biete ihnen ein kraftvolles Zukunftsbild. Biete ihnen verschiedenste Formate für Austausch, Erfahrung und Intergration ihrer Sichten und Kompetenzen. Adressiere Kognition, Kreativiät, Emotion und Intuition. Schaffe einen Experimentierraum, der möglichst allen Betroffenen etwas bietet und ihnen den Einstieg bzw. die Mitgestaltung zur Transformation erlaubt. Je mehr bei diesem Event anwesend sind, umso besser.

Gestalte ein Erlebnis- und Erfahrungsfeld für die ganze Zielgruppe. Du wirst fasziniert sein, was dann passiert. Es entsteht ein spürbarer Geist der Transformation. Es erwacht eine Energie, die von der großen Gruppe selbst kreiert wird. Sie nimmt die Menschen mit, sie motiviert, schafft begeisternde Momente und macht Freude. Alles Faktoren, die Gerald Hüther immer wieder mit Lernen und Entwicklung in Verbindung bringt.

ONE group – ein Push für Tansfomationen – versprochen. Und zwar ein nachhaltiger.
Funktioniert ab ca. 30 Personen. Je mehr dabei sind, desto kraftvoller wird der Push.
Kann im virtuellen, sollte bevorzugt im Echt Raum statfinden.

ONE group – dieser Push braucht Vorbereitung

Es ist ein Stück Arbeit, bis die Großgruppe ihre Wirkung voll entfalten kann.
Wenn eine große Anzahl von Menschen zu einem derartigen Event zusammenkommt, kann während der Veranstaltung nur noch sehr begrenzt in den Ablauf eingegriffen werden. D.h. es sollte das gesamt Design bis ins kleinste Detail durchdacht, geplant und vorbereitet sein.

Bei der Entwicklung folgen wir dem Design Thinking Prozess. Um die Pains, Needs und Gains der Betroffenen wirklich zu kennen, führen wir Stakeholderanalysen durch und identifizieren damit zentrale Stellgrößen, die wir bei der Planung des Designs berücksichtigen. Da spielen oft einzelne Begriffe bzw. absolut spitz ausgestaltete Fragestellungen bzw. Exponate die entscheidende Rolle. In der Ideation mit dem Kunden und der anschließenden Iteration entsteht dann Schritt für Schritt das finale Deisgn.

Den gesamten Vorbereitunsgprozess gestalten wir in Ko-Kreation mit Vertretern der Zielorganisation. Wer kennt sich bei der Transformation des eigenen Bereichs bzw. Unternehmens besser aus als sie selbst. Wir verstehen uns dabei als Guides und Impulsgeber, als diejenigen, die befähigen diesen Push selbst zu gestalten. Und ja, wir sind immer da, wenn es Support und ein Stück Sicherheit braucht, wir bringen uns aber auch nur soweit ein, wie es nötig ist, den Erfolg für unsere Kunden zu sichern.

Bei Großgruppen-Events von ab 50 Teilnehmer: inen planen wir in der Regel mit 6 Monaten Vorbereitung, vor der Idee bis zum fertigen Design vor Ort. Zumeist mit Pre-Communication und Aktivitäten und immer auch mit Einbindung in ein Gesamtkonzept, das über den Push hinaus geht.
Denn, ist die Energie einmal erwacht braucht sie neue Pushs um erhalten zu bleiben.

Im Sinnes des Gelingens der Transformation.

Dieser Beitrag wurde erstellt von Eva-Maria Danzer,

,

Shared LeaderShift im Experiment

26.09.2021

Vor gut zwei Jahren tauschten sich Eva-Maria Danzer und Barbara Wietasch zu ihren Erfahrungen zu Leadership und Transformation aus. Daraus entwickelte sich das Shared LeaderShift Modell. Der Ansatz die Transformation von Organisationen über eine geteilte Führung zu hebeln. Gerade als erste Praxis Erprobungen starten wollten, betrat die Pandemie die Bühne. So musste Shared LeaderShift ein Weilchen ruhen, um sich in der Praxis zu beweisen. Jetzt aber starten wir mit: Shared LeaderShift im Experiment.

Shared LeaderShift Deep Dive

Zunächst ein Blick auf das Modell. Was genau zeichnet Shared LeaderShift aus? Die Idee dieses Ansatzes ist es im Kern Führung auf mehrere Schultern aufzuteilen und dann in Kooperation zu erbringen. Anders als bei bereits bekannten Modell, wie dem Jobsharing, geht es nicht darum, dass sich mehrere, in der Regel zwei Personen eine Führungsrolle teilen. Vielmehr gibt es mehrere Führungsrollen, die jeweils von unterschiedlichen Personen wahrgenommen werden.

Shared LeaderShift geht von vier verschiedenen Rollen aus: die eigentliche Führung teilen sich drei Rollen – die/der People & Culture Lead, die/der Team & Performance Lead und die/der Customer & Value Lead. Sie wirken im Tagesgeschäft zusammen und erbringen gemeinsam und auf Augenhöhe Führungsleistung.
Ergänzt werden diese drei Rollen um den Purpose & Strategy Lead, der dem Modell folgend nicht von einer Person sondern von einem Team Organisations-übergreifend erfolgt.
Hier findet sich ein Video mit einer Darstellung, wie diese Rollen im Unternehmen gemeinsam wirken.

Geteilte Führung ist im Kommen

Das von Barbara und Eva entwickelte Modell hat in der Theorie bereits eine Zukunftsfähigkeit bewiesen. Seit geraumer Zeit poppen sie überall auf die Modelle der geteilten Führung. Derzeit noch verstärkt im Jobsharing beheimatet. Jedoch jetzt zunehmend auch – aus der agilen Welt und vom Scrum kommend – in Ansätzen mit tatsächlich geteilten Führungsrollen. Vor allem die/der People & Culture Lead hat sich gerade im IT-Umfeld bereits vielfach als eigenständige Rolle etabliert. Beispiele finden sich in diesem Podcast , in dem eine People & Culture Lead über ihre Rolle berichtet und im aktuelle Video von bonprix der Otto Gruppe.

Was Shared LeaderShift einzigartig macht

Shared LeaderShift (SLS) geht allerdings noch in wesentlichen Aspekten über die hier benannten Ansätze hinaus. Vor allem zwei Bereiche sind hier zu nennen:
die Rolle der/des Customer & Value Lead, die dem Kunden in Daily Business der Führung einen festen Platz einräumt und damit die Führung um die Außenperspektive erweitert. D.h. auch jedes Mini-Führungsteam ist bereits crossfunktional besetzt
Und:
die Schnittstelle der kooperativ und gleichberechtigt erbrachten geteilten Führung zur Unternehmenskultur (und hier dann auch dem Purpose & Strategy Lead).
Dem SLS Modell liegen Kollaboration und Kooperation als Kernwerte zu Grunde. Jede Entscheidung im Führungsteam wird gemeinsam besprochen und gefunden. So entsteht nicht nur Gleichklang in der Außenwirkung, es wird auch ein Rollenmodell für Selbstorganisation und Entscheidungsfindung angeboten.

Shared LeaderShift im Experiment

Klingt innovativ und inspirierend. Scheint auch grundsätzlich schlüssig. Wirft allerdings auch Fragen auf, wie:
– Erfordert dieser Ansatz nicht viel mehr Ressourcen, d.h. haben wir dann nicht drei statt einer FTE in der Führung?
– Entsteht da nicht ein Chaos? Wen sollen die Mitarbeiter*innen denn dann ansprechen?
– Ist das nicht unglaublich aufwendig alle Entscheidungen gemeinsam im Führungsteam zu treffen?
– Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit das überhaupt funktionieren kann? Können Führungskräfte diese Art von Führung denn?

Berechtigte Fragen finden wir. die nur in der Erprobung in der Praxis ihre Antwort finden können.

Und deshalb haben wir uns jetzt aufgemacht mit Shared LeaderShift im Experiment bei The Company Journey Guides.
Über einen Zeitraum von 6-9 Monaten werden wir in unserem Team SLS praktizieren.
Seit August haben wir die drei Rollen in der operativen Führung eingenommen und ruckeln uns dazu gerade ein.
Wie es der Beratungsansatz von Shared LeaderShift vorsieht erfolgt die Arbeit im Führungsteams unter Begleitung bzw. Supervision.
Unsere Erfahrungen teilen wir von Zeit zu Zeit in weiteren TCJG Cases und evaluieren sie abschließend.
Die Erkenntnisse stellen die Initiatorinnen von SLS, Eva-Maria Danzer und Barbara Wietasch abschließend in einem weiteren Whitepaper zu Shared LeaderShift zur Verfügung.

 

Mehr zum Thema auch in diesem TCJG Blog: Vom Leadership zum Leader Shift

 

 

 

 

,

Vom Mitarbeiter zum Co-Creator

13.4.2021

Heute wandert die menschliche „Arbeit“ zunehmend in die Maschine und die KI nimmt uns mehr und mehr bekannte Aufgaben ab. Damit treibt sie ohnehin nur einen Prozess voran, der schon längst begonnen hat. Viele der klassischen „Arbeiten“ obliegen seit Jahren den sogenannten „Billiglohnländern“. Wie zeitgemäß ist denn da – zumindest in der Industrieländern – der Begriff „Mit-Arbeiter“ noch? Steht ein Wandel an?
Der „Vom Mitarbeiter zum Co-Creator“?
(Übrigens: wir denken immer auch divers, selbst wenn wir die Formulierung der Lesefreundlichkeit „opfern“)

Arbeit hat ein mieses Image

Im Ameisensong aus Tabaluga ist zu hören „Arbeit ist da halbe Leben …“. Und tatsächlich, es gab Zeiten da hätte ein Großteil der Bevölkerung der Industriestaaten dem vollumfänglich zugestimmt. Und noch heute treffen wir auf Bestätigung aus anderen Regionen der Welt.

Obwohl der Begriff „Arbeit“ zunächst neutral als „zielgerichtete, soziale, planmäßige und bewusste, körperliche und geistige Tätigkeit“ beschrieben ist, haftet ihm doch ein „G’mäckle“ an. Arbeit wird in der Regel mit Last und Anstrengung, mit Beschwerde und gerne auch mit „unfairen“ Arbeitsbedingungen in Verbindung gebracht. Seine Wurzeln hat diese Zuschreibung noch in der Antike bzw. im Mittelalter. Und obwohl sich die christliche, primär protestantische Religion bemüht hat der Arbeit ein positives „Image“ zu geben und dies im Zuge der Industrialisierung auch immer wieder betont wurde, es blieb dabei – wir assoziieren bis heute mit Arbeit eine Angelegenheit der sozial unteren Schichten.
Sie ist schlecht bezahlt und wird von Menschen mit niedriger Bildung ausgeführt. Diese Menschen brauchen vermeintlich Vertreter, die ihre Interessen durchsetzen und Führung, da sie selbst sich nicht führen können.

Vielleicht könnte die Soziologie hier noch für Abhilfe sorgen. Laut ihrer Definition ist Arbeit ja ein Prozess, in dem Menschen soziale Beziehungen eingehen, die im gesamten Lebenszusammenhang von zentraler Bedeutung sind; hierzu gehören die Strukturierung der Zeit, die soziale Anerkennung und das Selbstwertgefühl.
Und, mal Hand aufs Herz: war ein toller Versuch, aber wer würde „Arbeit“ so definieren?

Arbeiter, Angestellter, Kollege, ….

Als deutlich wurde, dass der Versuch das „G’mäckle“ mit optischen Polituren zu korrigieren, nicht wirklich das Problem behebt, wurden neue Namen für den moderneren bzw. gebildeteren Arbeiter kreiert: Angestellter bzw. Kollege und „Leitender Angestellter“ oder „Führungskraft“. Damit distanzierte man sich von der unteren Klasse, die ja z.B. mit dem Vorarbeiter auch Hierarchiestufen bot, und schuf eine Parallelwelt. Mit den bekannten sozialen Konflikten. Um – aus welchen Gründen auch immer,  in der Welt des Management 2.0+ dann einen Kompromiss zu schließen. Aus allen wurde die Gattung „Mitarbeiter„. Beschäftigte eines Unternehmens, die einer Führungskraft zugeordnet sind. Soviel Hierarchie musste dann doch noch sein. Obwohl da ja auch eine Unschärfe vorliegt, denn Führungskräfte sind auch Beschäftigte und damit eigentlich Mitarbeiter.
Um dem noch einen aufzusetzen, allen ist eigen, dass sie „Arbeit-Nehmer“ sind. Schon wieder „Arbeit“. Und, was heißt eigentlich „Nehmen“.

Wie auch immer, es bleibt beim „Arbeiter“. Mit der ganzen Arbeiter-Story im Gepäck. Mit und ohne Krönchen. Mehr oder weniger abhängig.

Ablauf der Halbwertszeit des „Mit-Arbeiters“

Das passt irgendwie nicht mehr in die Zeit, oder?
Der Begriff „Arbeit“ ist doch spätestens jetzt, im Zeitalter der nächsten großen, der digitalen Transformation überfällig. Wenn er auch nach wie vor zentraler Bestandteil unseres noch geltenden und vom Leistungsdenken geprägten Wirtschafts-, primär Volkswirtschaftsverständnisses ist.

Wie unsexy ist es denn heute, sich als „Arbeiter“ zu verstehen. Wer von uns will denn noch „arbeiten“?
Der „Mit-Arbeiter“ hat ausgedient, der Begriff hat einfach keine Strahlkraft mehr und kaum Attraktivität.
Zumindest der  Teil „Arbeit(er)“ steht dann am besten zur Disposition. Was aber passiert mit dem „Mit“?

Vom Mitarbeiter zum Co-Creator

Was heißt „Mit“ denn und was bedeutet es? „Mit“ meint zunächst dabei bzw. auch und nicht alleine initiativ. Es braucht bei „Mit“ jeweils andere. Das ist ja zunächst Zeitgeist. Heute sprechen wir ja auch noch viel vom Team, dabei setzt sich jetzt die Idee der Kollaboration durch. Des miteinander gemeinsam etwas gestalten. Im Gegensatz zu jeder für sich. Übrigens hat die Kollaboration ihre Wurzeln in der Zusammenarbeit mit dem „Feind“. Das schwingt ja wirklich reichlich Transformationspotenzial mit.

Mit-Gestalten bzw. Co-Creation ist demnach der aktuelle und zukunftsweisende Ansatz. Da ist das „Mit“ weiter drin. Und etwas Neues. Nämlich das „Gestalten“ statt der „Arbeit“.

Seit geraumer Zeit lässt sich eine Repriorisierung bei den Grundmotiven der Menschen erkennen. Nicht mehr die Leistungsmotivation ist am stärksten ausgeprägt, sondern vielmehr die der Beeinflussung bzw. Gestaltung und die des Anschlusses. Ergänzt werden die Grundmotive heute in einigen Quellen um die „Freiheit“, das Motiv, das gerade zum Shooting Star avanciert. Und „Beeinflussung“ sowie „Freiheit“ haben nur noch wenig mit dem zu tun, was wir herkömmlich unter „Arbeit“ verstehen.

Sieht wirklich so aus, dass der Shift ansteht: Vom Mitarbeiter zu Co-Creator.

Spot on den „Mit-Gestalter“

Mal angenommen, den gäbe es, den Mit-Gestalter bzw. Co-Creator, was unterscheidet ihn vom „Mit-Arbeiter“?

Zunächst sicher ein völlig neues Grundverständnis und eine veränderte Haltung. Etwas selbst gestalten bzw. beeinflussen bedeutet eben nicht darauf zu warten, welche Aufgabe zugeteilt wird. Sondern selbst aktiv, vielleicht auch initiativ zu werden und sich proaktiv einzubringen. Hier geht es um Ownership.

Energie, die beim „Mit-Arbeiter“ möglicherweise im Widerstand gebunden ist, wird beim „Mit-Gestalter“ freigesetzt. Kreatives Potenzial und Freude an der Selbstwirksamkeit können hervortreten.
Welch Gewinn für den Einzelnen und das ganze Unternehmen.

Gleichzeitig steigt auch die Anforderung. Es gilt sich damit auseinanderzusetzen, was der eigene Beitrag ist, wo die persönlichen Stärken liegen und ausgebaut werden können. Achtsamkeit und Fürsorge für sich selbst und Präsenz im Handeln gewinnen dann eine besondere Bedeutung. Mut ist gefordert, den eigenen Standpunkt zu vertreten. Und Resilienz, sollte dieser sich bei anderen Mit-Gestaltern nicht durchsetzen. Das kann auch ganz schön anstrengend werden und holt Betroffene aus ihrer Komfortzone.

Das alles sind Zukunftskompetenzen, die manches Mal zunächst noch entwickelt werden wollen. Hier ist sicher eine begleitenden Qualifizierungsoffensive unerlässlich.

Auswirkungen im System

Vom „Mitarbeiter zum Co-Creator“ ist aber nicht damit getan, dass sich die Haltung und das Verhalten des „Mit-Gestalters“ verändert.
Es hat Einfluss auf das gesamte System und die Kultur einer Organisation bzw. eines Unternehmens.

Mit-Gestalter haben etwas beizutragen und zu sagen und sie wollen gehört werden. Dafür gilt es einen geeigneten Rahmen zu schaffen, eine Governance zu formulieren und Prinzipien der Zusammenarbeit zu entwickeln.

Co-Creatoren haben andere Anforderungen an ihr Umfeld sowie die Art und den Ort der Wertschöpfung. Hier wäre eine Flexibilisierung der bestehenden Strukturen gefordert. Mobile Work und Vertrauen statt Kontrolle von Zeiten wären Grundvoraussetzungen. Wie auch die Verständigung darüber, welche Formate für das gemeinsame Schaffen und den Austausch geeignet sind.
Hier sind wir dann spätestens mitten in der ohnehin aktuell stattfindenden Transformation zur „New Work“.

Führungskräfte First

Vom Mitarbeiter zum Co-Creator kann überhaupt nur un Erwägung gezogen werden, wenn die Führungskräfte diesen Shift verinnerlichen und unterstützen.
Tatsächlich bedingt ein derartiger Ansatz die Führungskräfte schon vor der Umsetzung in die Transition zu entsenden.

Mit-Gestalter, die Ownership übernehmen, sich selbstwirksam einbringen und damit Führung durch das Selbst übernehmen, machen klassische Führung obsolet. Auch und gerade bei den Führungskräften sind dann neue und zukunftstaugliche Kompetenzen gefordert.

Zunächst steht allerdings ein Mindset-Shift an und die Ausprägung einer förderlichen Haltung im Management und bei allen Entscheidern. Auch für die Executives gilt: Vom Mitarbeiter zum Co-Creator.
Diese Journey sollte begleitet sein und beginnen bevor die „Mit-Arbeiter“ sich auf den Weg machen.

 

Interesse da tiefer einzusteigen? Gerne.
Kontaktieren Sie uns bitte.

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut.

 

,

Die Wirksamkeit des Circles

23.08.2020

 

Wann immer es um Transformation geht, wird benannt, dass einem Mindset-Refraim eine Schlüsselrolle zukommt. Viele Offensiven drohen zu scheitern, da Menschen in ihren alten „Mustern“ verharren, statt sich dem Neuen zu öffnen. Da helfen die besten Argumentationsketten nichts. Und auch Horrorszenarien oder idealisierte Zukunftsbilder verfehlen alleine ihr Ziel. Zeit sich auf ein sehr altes Format und dessen Kraft zu besinnen – die Wirksamkeit des Circles.

Vom Scheitern der Transformation

Mit primär digitaler Transformation ist ja aktuell praktisch jeder und jedes Unternehmen zu Gange. Doch richtig voran kommen viele dabei offenbar nicht, jedenfalls ist allenthalben zu hören, man „hinke hinterher“. Transformationsoffensiven ziehen sich vielfach über Jahre hin und treten dabei scheinbar auf der Stelle.

Zwei von drei Initiativen scheitern gemäß der Studie shifthappens 2020. Folgt man den vielen Analysen und Studien, die dies untersuchen, so ist bei den Störgrößen zumeist von den Klassikern im Change Management die Sprache: Fehlende Vision oder Zukunftsperspektive, zu viele Aktivitäten auf einmal und ein damit entstehender Sanddüneneffekt, falsche Planung, mangelnde Unterstützung von Promotoren.

Und vor allem ein Kulturschock. War bisher klassisch Silo und Dienst nach Anweisung sowie Zielkaskadierung gefragt, stehen jetzt auf einmal Kollaboration, Selbstorganisation und Iterationen auf der Agenda. Sozusagen eine 360 Gradwende mit freiem Panoramablick. Bisschen viel auf einmal, für die/den ein/e oder andere/n.

Die Bedeutung der Kommunikation

Kommunikation steht als einer der zentralen Erfolgsfaktoren für gelingenden Change, der eine Transformation ja auch ist. Wenn auch die holistische Version des Changes. Fehlende Kommunikation führt zu Widerstand. Und dieser lässt den gesamten Transformations Prozess erlahmen. Hilfreiche Kommunikation wiederum nimmt die Player mit auf den Weg, beteiligt sie, sorgt für Integration. Soweit so gut. Wurde verstanden.

Nur, welcher Art sollte die Kommunikation sein, die Transformation beflügelt. Schön designete Folien mit den vielen  guten Argumenten. Den Argumenten, die dem Ersteller der Slides plausibel sind. Soweit optimiert, dass sie jedes Mitglied des Lenkungskreises und darüber hinaus überzeugen.

Klappt offenbar nicht. Diese Art der Kommunikation scheint Menschen nicht in Wirksamkeit und Handeln zu bringen. Sondern sie vielmehr ver- bzw. beharren lassen. Sonst würden viele Transformationen nicht da stehen, wo sie stehen.

Ein Frage des Mindsets

Es geht ja eigentlich gar nicht um Kommunikation. Diese ist nur Mittel zu Zweck. Sie will bewegen. Menschen ins Mit-Denken bringen. Sichtweisen verändern. Perspektiven erweitern. Wünsche erzeugen. Interesse an Mitgestaltung wecken.

Es geht vielmehr darum den Mindset zu einer Veränderung anzuregen. Ihn zu weiten, ihn zu bewegen sein starres Korsett und seine Komfortzone zu verlassen und auf Entdeckungsreise zu gehen.

Und das geht mal sicher nicht mit einem plausiblen Foliensatz. Vielleicht aber mit guten Stories. Nicht mit einer sondern mit vielen. Vielleicht mit Analogien und persönlichen Erfahrungen. Und mit individuellen Wünschen und Sehnsüchten. Und mit dem Trägermedium der Emotion statt mit jenem der Ratio.

Die Wirksamkeit des Circles

Und da kommt der Circle ins Spiel. Ein Circle ist ein Gesprächskreis, der es erlaubt tiefere Ebenen die Kommunikation zu erreichen. In der Literatur sind mehrere Namen für diese Circle gebräuchlich, z.B. Communication Circle oder Talking Circle.

Der Circle ist ein „Lernformat“ das bei vielen indigen Völkern heute noch aktiv genutzt wird. Zur Entwicklung ihrer Kinder oder um z.B. Entscheidungen zu finden. Es wurde als Methode der Organisationsentwicklung bzw. Facilitation in den letzten Jahren auch für Organisationen bzw. Unternehmen nutzbar gemacht und vermag wahre Wunder zu wirken.

Für einen Circle findet sich eine Gruppe von Menschen (ca. 6-30+) zusammen, deren Verbindung in der Beantwortung einer gemeinsamen Frage besteht. Diese Gruppen sitzt in einem geschlossenen Kreis zusammen.
Das kann um einen Tisch herum erfolgen oder in einem offenen Stuhlkreis.
Die Frage zu einem Circle wird für alle sichtbar veröffentlicht.
Es kommt ein Redestab zum Einsatz, der von Gruppenmitglied zu Gruppenmitglied wandert. Er kann entweder direkt weitergereicht werden, wenn ein Gruppenmitglied ausgesprochen hat, oder zunächst zurück zur Mitte gelegt werden, um dann vom nächsten Mitglied, das seinen Beitrag leisten will, aufgegriffen zu werden.

Die Wirksamkeit des Circles lässt sich auf das Setting, jedoch vor allem auf seine Prinzipien zurück führen.
Jedes Mitglied kommt der Reihe nach zu Wort und hat so lange Rederecht, wie es dies für sinnvoll erachtet und den Redestab in Händen hält.
Es findet kein Dialog im Außen im Sinne von Rückfragen oder Debatten statt, Vielmehr reiht sich Beitrag an Beitrag. Mal mit Bezug zu Vorrednern, mal ohne.
Ist der Kreis beendet, beginnt er von vorn. Ein begleitender Facilitator kann an dieser Stelle ein kurze Zusammenfassung der Vorrunde bzw. einen Fokussierung z.B. mit Bezug auf die Ausgangsfrage setzen.
So können bis zu vier Runden (ja nach Gruppengröße) erfolgen. Dann schließt der Facilitator den Circle.

Die Magie des Circles

Die Prinzipien dieses Formats erlauben es dem Geist aller Beteiligten zur Ruhe zu kommen und sich zunehmend intensiver zuzuhören. Da nicht sofort geantwortet werden kann/soll, bleibt die Aufmerksamkeit zunächst beim Gesagten. Aus den verschiedenen Perspektiven und Aspekten kristallisiert sich in kleinen Schritten einen neue, erweiterte eigene Sicht der Dinge. So verändert sich in Mini-Steps der eigene Mindset. Von alleine. Auf der Basis einer vielfältigen Sicht, jedoch mit eigenen Gedanken und Gefühlen. Das ist nachhaltig und wirkt. So wird Handeln intendiert.

Interessant dabei ist die Wirksamkeit des Circle. Er wirkt durch sich selbst. Veränderung geschieht. Einfach so. Ohne Argumentationsketten. Ohne Logik. Aus sich selbst heraus. Wie magisch.

Übrigens zur Zufriedenheit aller. Es ist erstaunlich. Alles wichtige kommt zur Sprache. Vertreten durch alle. So wird ein wundervolles Vorbild von Selbstorganisation und Kollaboration geschaffen. Un damit Kultur verändert. In jedem Circle.

Auch Circle haben Erfolgsfaktoren

Damit die Wirksamkeit des Circle entstehen kann sind zwei Einflussfaktoren entscheidend.

Zunächst ist dies: die Frage. Sie will mit Bedacht gewählt und wohl formuliert sein, um alle zu erreichen und das der Community inne wohnende Potenzial zu heben. Im Idealfall wird sie gemeinsam mit Vertretern der Circle-Runde und dem Facilitator im Vorfeld in mehreren Iterationen formuliert.

Dann die Haltung des Facilitators. Nein, ein Facilitator ist kein Moderator. Es ist vielmehr eine Person, die absichtslos den Raum gestaltet und ihn „hält“, d.h. dafür sorgt, dass der Circle-Prozess reibungslos und unter Einhaltung der Prinzipien ablaufen kann. Eine ganz eigene Kunst, die erlernt sein will.

 

Sie nutzen die Wirksamkeit des Circles zum Mindset Refraim.
Mit uns geht das gut.