Neu Lernen ist eine Herausforderung, die zuerst den Qualifizierenden von heute herausfordert.

Wie schon die OECD Pisa-Studie 2018 sagt, Schüler sind nur so gut wie ihre Lehrer.
Was für den Unterricht von Schülern gilt, ist ebenso auf die Personalentwicklung bzw. Learning & Development übertragbar.
Interne Qualifizierungsexperten, wie Trainer und Personalentwickler sind demnach eine entscheidende Zielgruppe. Sie ermöglichen als Multiplikatoren den Kompetenzaufbau vieler weiterer Menschen und gehen dabei als Wegweiser des aktuellen Wandels vorweg.

Unser Case bildet ab, wie die Transformation eines herkömmlichen Train-the-Trainer Programms zu einem modernen, zukunftsweisenden Qualifizierungsansatz gelingt.

Neue Qualifizierende, neue Qualifizierungs-
formate

Ein Premium Automobilhersteller sieht sich im Rahmen von L&OD mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert.

Da ist zum einen die zentrale Kernanforderung, die Zukunfts- und Digitalkompetenz der Menschen in der Organisation schnell aufzubauen.
Die verantwortlichen, erfahrenen internen Trainer und Entwickler sind gut ausgebildet, jedoch nutzen sie zumeist noch dieselben Methoden wie vor 20 Jahren und haben, mit Blick auf das neue Lernen, selbst einen erheblichen Entwicklungsbedarf.

Gleichzeitig erzeugt der skizzierte Wandel einen zunehmend höheren Lerndruck und dieser verlangt, zeitnah neue Qualifizierende und Qualifizierungsformate zu implementieren.

Der Hersteller ist mit dieser Herausforderung heute allerdings nicht alleine. Gut qualifizierte und im Thema „Lernen der Zukunft“ erfahrene Trainer sind kaum im Markt zu finden. Die für diese Rolle neu gewonnenen Menschen weisen deshalb ein breites Feld an verschiedenen Fähigkeiten nach und zeigen unterschiedlichste Entwicklungsbedarfe.

Wie „Lehren“ bisher gelernt wurde

Das bisherige Train-the-Trainer Programm des Herstellers ist als klassisches Curriculum gestaltet – ganz im Geiste des „one fits all“. Vor vielen Jahren entwickelt, umfasst es mehrere Präsenzmodule, die mit Selbstlerneinheiten in PDF-Format angereichert wurden. Es bildet genau ab, was jahrelang unter „Blended Learning“ verstanden wurde und selbstverständlich ist, alles repräsentiert, was für die Qualifizierung dieser Zielgruppe relevant ist: Marke, Unternehmen, Rolle, Methodik, Didaktik und Anwendung.
So ist das Programm auf zwölf (12!) Präsenztage angewachsen und war bisher für jeden Teilnehmer identisch.

Vom Curriculum zum adaptiven Konzept, vom Lehrenden zum Lernbegleiter

Die Gestaltung der Architektur eines zeitgemäßen „Train-the-Trainer-Programms“ war von zwei zentralen Überlegungen beeinflusst: Wie muss ein Qualifizierungskonzept der Zukunft aussehen, das den benannten Heraus- und Anforderungen gleichermaßen gerecht wird? Und, wie ist die Rolle des Qualifizierenden der Zukunft definiert?

Es war schnell klar: Eine Neuausrichtung des Programms sollte so konstruiert sein, dass es sich an individuelle Qualifizierungsbedarfe anpasst und heterogene Voraussetzungen berücksichtigt. Es ist demnach ein adaptives Qualifizierungskonzept, das individuelle Lernpfade abbilden kann. Content ist in Micro-Teaching-Einheiten dokumentiert und kann individuell abgerufen werden.

Natürlich steht im Zentrum einer „Zukunfts-Qualifizierung“ das neue Lernen. Virtuelle Lernmodule, Community Learning, Workspace Learning und virtuelle Lernbegleitung gestalten den Großteil des Programms. Präsenzeinheiten ergänzen da, wo Live-Training den höchsten Mehrwert liefert. Auch hier kommen neue Designs und Methoden zum Einsatz, die die Selbstwirksamkeit der Lerner stärken.

Übersetzt heißt das auch, dass neues Lernen durch neues Lernen gelernt wird – vom neuen „Trainer“.
Dieser ist zukünftig mehr der Lernbegleiter, der individuelles Lernen am Arbeitsplatz unterstützt und dem Lernenden bei der Gestaltung des eigenen Lernweges zur Seite steht. Dies kann durch Feedback erfolgen und durch gezielte Fragestellungen, oder individuell gestaltete Übungen.

So mutieren Lernende zu Selbstlerngestaltern und zu Co-Moderatoren der Qualifizierung – und Trainer zu Enablern.

Qualifizierung im Zeitgeist von morgen 

Die Konzeptions- und Abstimmungsphase verlief in mehreren Iterationsschleifen mit dem Kunden. Am Anfang standen dabei weitere Entscheidungen: Welches Kompetenzmodell wird genutzt und wie wird es operationalisiert? Welche Ressourcen werden herangezogen, um die Implementierung und Umsetzung möglichst „lean“ zu gestalten?

Das Gesamtkonzept folgt dem Kompetenzansatz des Könnens (Transfer in die Anwendung bzw. Handlung), Wissens und Wollens (Haltung/ Einstellung/ Mindset) und stellt Learning-Nuggets für den Aufbau aller Kompetenzen bereit. Zunächst exploriert der Lernende in einem Development Center seine eigenen Lernfelder und gestaltet auf dieser Grundlage dann seine individuelle Learner Journey.

Live-Workshops und kleine modularisierte Wissens-Häppchen stehen virtuell sowie on the job zur Verfügung und repräsentieren so ist der 70-20-10 Ansatz des „Future Learnings“. Verpflichtende Module sind kombiniert mit „on demand“ Angeboten. Parallel nehmen die Lernenden während des gesamten Programms an einem Community Learning teil. Regelmäßige Blogs und kleine Aufgaben fördern das Lernen und den Austausch in unterschiedlicher Gruppengröße und Zusammensetzung. Sie stellen den Lerntransfer sicher und machen Erfahrungsaustausch sowie gegenseitige Unterstützung erlebbar.

Die Vermittlung einzelner Kompetenzen, wie z.B. Methodik und Didaktik erfolgt in begleitenden virtuellen Klassenraum-Trainings. Und ein individuelles Projekt, für das ein Lernbegleiter als Sparringspartner zur Verfügung steht, unterstützt die Erprobung der Qualifizierungsinhalte durch den Lerner.

Die gute alte „Zertifizierung“ am Ende des Programms ist ein Präsenzevent. Es ist irgendwie das Tribut, das noch an die alte Welt „gezahlt“ wird. Das ergibt aber auch Sinn – und macht sicher stolz.
Sie ist mit einer Zukunftswerkstatt kombiniert und sichert so den finalen Shift ins neue Lernen.

Weil wir hier auch von einem Change der Lernkultur sprechen ….

Die Lernenden starten vor dem eigentlichen Beginn des Programms mit einer virtuellen Informationsphase. So kommt Transparenz in die Kommunikation und es entsteht Verständnis für das neue Lernen. Die Teilnehmer lernen damit das Community Learning gleich zu Beginn kennen.
Dies ist der Punkt, an dem das Programm momentan steht.

Erste virtuelle Aufgaben der nun folgenden Pre-Phase machen die Lerner stärker mit diesem neuen Lernformat vertraut und bereiten auf den Präsenz-Kick-off vor.

Parallel zur Informationsphase startet derzeit die Konzeption der Details und auch hier erfolgt eine enge Abstimmung und Iteration mit dem Kunden. Die Reise hat also gerade begonnen.

Spannend und aufregend.
Unser Kunde gestaltet Zukunft – Mit uns geht das gut.

 

Leid der Führung? Ein aktueller Fall im Coaching mit einer erfahrenen Führungskraft motiviert zur Darstellung dieses Case. Leid ist dabei ein Begriff, den dieser Coachee geprägt hat. Je intensiver er in die Arbeit mit sich selbst eingestiegen ist, umso mehr Tiefe gewann das Thema. Für ihn. Und wohl auch nicht nur für ihn.

Wie zeitgemäß ist „Leid“?

Leid und Führung – ist es heute überhaupt opportun einen derartigen Begriff zu nutzen? Ein zweifaches Ja.
Zum einen spricht dafür, dass uns Goethe im „Jungen Werther“ schon zeigte, dass gerade der leidet, der liebt. Führung mit Liebe in Verbindung zu bringen – ein schöner und durchaus zeitgemäßer Gedanke.
Zum anderen erlauben wir uns nach vielen Jahren des Primats des „Positiven Denkens“ und der konsequenten Umdeutung jeglicher Haltung und Aussage in eine „wertschätzende Formulierung“ ja zunehmend wieder die Benennung auch limitierender Gedanken und Gefühle. Das kann als Beitrag zu Authentizität und Mensch sein interpretiert werden. Und da hat Leid dann eben auch einen Platz. Vor allem für diejenigen, die aus einer Sozialisation stammen, wo das Dulden und Hinnehmen bzw. das Ertragen noch zu den Tugenden zählte. Und da gibt es ja so einige.

Führungskräfte sind Menschen

Wie kam es, dass der Coachee, an den besten Führungsschulen der Welt im Sinne der neuen Führungstheorien trainiert, mit dem eigenen Leid in Kontakt kam? Er gehört wohl eher nicht der Kategorie ignoranter Manager an, die nur sich sehen, nicht wandlungsfähig sind und ihr Umfeld desinteressiert zur Kenntnis nehmen. Im Gegenteil, er liebt seine Aufgabe, Menschen mitzunehmen, zu inspirieren und gleichermaßen zu fordern und zu fördern.

Das Leid schlich sich langsam ein, über Jahre. Zunächst eher unbemerkt, auch den Ideen des „Positiven Denkens“ geschuldet. Dann verdrängt und verneint, wohl der Sozialisation wegen. Irgendwann ließ sich die Trauer nicht mehr verdrängen, dass die eigenen Werte und die Selbstwirksamkeit nicht ausreichend Ausdruck finden. Und die Wut darüber, wie er in einer Rolle gefangen war, sich immer wieder in alle Richtungen anpasste.

Da war die Mitarbeiterzufriedenheitsabfrage, der es galt gerecht zu werden. Also besser immer schön freundlich, ja nie Kritik üben oder zu stark fordern. Am besten sich in Gleichgültigkeit und Distanz üben. Andererseits war da der Druck der Zahlen, die nachzuweisen waren. Notfalls nochmals eine Nachtschicht dran hängen. Nicht zu vergessen die Mitarbeiter, die gefühlt zu wenig Aufmerksamkeit erfuhren und dafür zunehmend schneller ihre Frustration lauthals und oft nicht mit der selbst geforderten Wertschätzung zum Ausdruck brachten. Übersehen wurden die eigenen Bedürfnisse, die hinten anzustehen hatten – kaum mehr soziale Kontakte, Kultur oder einfach Spaß am Leben. Nur ticken, ticken, ticken. Und irgendwann klappte das auch mit dem Verneinen nicht mehr und er wurde sich seines  „Leidens“ bewusst.

Muss das sein, Leid?

Diese Frage im Coaching in geeigneter Form aufzugreifen, lag natürlich auf der Hand. Und das war der Stich ins Wespennest. Nein, natürlich nicht, sagt der Kopf. Ja, natürlich schon das Herz. Es geht ja um etwas. Um die eigenen Werte. Um Verlässlichkeit, Verantwortung, Liebe für die Aufgabe und die Menschen um ihn. Um Interesse am Erfolg des Unternehmens und des Teams und des Einzelnen. Um Selbstwirksamkeit und um Stolz.
Die Grundannahme: Durchhalten, Dulden und Hinnehmen sind eben der Wegzoll. Der Glaubenssatz: Wenn ich mich nur genug anstrenge, kriege ich das schon noch hin. Führen ziemlich unweigerlich zum „Leid“, die beiden. Das hat dann auch der Kopf verstanden.

Vom Leiden zum Sinn

Das Erkennen, was da über all die Jahre wirkte und die Persönlichkeit verformte, ohne überhaupt wahrgenommen zu werden, war ein (heilsamer) Schock. Und der Auslöser zur eigenen Transformation. An deren Beginn stand die Auseinandersetzung mit dem „Leid der Führung“, dessen Wurzeln gründen im Hier und Jetzt. An dieser Stelle fand der Coachee besonders die Methoden der Achtsamkeit und Aufmerksamkeitsfokussierung hilfreich. Auf diese Weise gelang es ihm wieder einen stärkeren Zugang zu sich selbst zu finden. Manche Alltagssituation erfuhr dabei eine Neubewertung und wird sicher in Zukunft ganz anders bewältigt.

Vor allem als wirksam bewertete der Coachee jedoch dann die Arbeit am eigenen Purpose. Er fokussierte auf sein individuelles WHY (Simon Sinek) in seiner Rolle. Dabei benannte er den Sinn seines Handelns erstmalig und definierte in Folge Führung für sich völlig neu. Für sich selbst und in seinem Team setzt er heute stark auf die Selbstführung. Er gibt konsequent Verantwortung in sein Team. Dabei hat ihm z.B. die Arbeit mit dem „Delegations Poker“ des Management 3.0 viel geholfen. Der spannende Effekt nebenbei ist, dass er jetzt spürbar mehr Zeit für sich hat und ganz ohne eigene Anstrengung eine deutlich höhere Zufriedenheit bei den Menschen in seinem Team.

Das Leiden jedenfalls hat ein Ende gefunden und wird jetzt ersetzt durch das, was man den „Sinn der Führung“ nennt.

Wertvolle Geschenke haben uns unsere Kunden auf unserer eigenen Company Future Journey gemacht. Sie haben uns offen und mit großer Bereitschaft wissen lassen, was ihnen wirklich am Herzen liegt, wenn es um wirksame Zusammenarbeit mit einem Dienstleister geht. Dafür sind wir sehr dankbar und dabei haben wir viel gelernt.
Diese Erfahrung teilen wir hier gerne mit Ihnen. Zumal wir überzeugt sind, dass sie sich unendlich vervielfachen lässt.

Der Weg zum Verstehen 

Im Zuge der eigenen Neuausrichtung machten wir uns auch auf den Weg, unsere (potenziellen) Kunden wirklich zu verstehen. Dazu begaben wir uns über geraume Zeit in eine Beobachterposition und nahmen somit eine Metaperspektive ein. Was unsere Kunden bewegt, wie sie agieren, was ihnen wichtig ist und was nicht. Worauf  sie Wert legen und was sie stört. Daraus haben wir Hypothesen gebildet und diese dann mit einer Stichprobe unserer Kunden aber auch potenziellen Interessenten in Gesprächen verifiziert. Das war ein lehrreicher Prozess. Manche Hypothese stellte sich als korrekt dar, andere hat es glatt über den Haufen geworfen. Und manche Sichtweise hatten wir noch gar nicht erfasst. Unsere gewonnenen Eindrücke bezeichnen wir als die wertvollen Geschenke unserer Kunden.

Das Canvas der besonderen Erkenntnisse

Die Ergebnisse unserer Beobachtung und Befragung – die wertvollen Geschenke also – haben wir auf einem TCJG Customer Value Proposition Canvas abgebildet. Dabei wurden alle Erkenntnisse zunächst geordnet nach „Aufgaben“ (Customer Jobs), „Bedarfen/Anliegen“ (Gains) und „Schmerzen“ (Pains). Das war ein überaus klärender Prozessschritt. Denn hier wurde ein Perspektivenwechsel ausgelöst. Vor allem die Sichtweise der „Schmerzen“ sorgte dafür, dass Ideen für Kunden-spezifische Lösungen entstehen konnten. Und hier sind sie, unsere Erkenntnisse:

TCJG Customer Value Proposition

Diese wertvollen Geschenke unserer Kunden sind für uns heute die Grundlage für die Ausgestaltung all unserer Leistungen und Services. Wir achten bei jeder Idee auf eine Prüfung, ob diese sich im Rahmen der Perspektive unserer Kunden bewegt. Und wir fokussieren immer erst die Benefits, die die Zusammenarbeit mit uns für unsere Kunden bringt. Und die uns von anderen nachhaltig unterscheiden. Das verstehen wir unter Kundenzentrierung bzw. Customer Centricity.

Ich beobachte bei unseren Kunden derzeit einen starken Wunsch ihre Serviceprozesse kundenzentrierter zu gestalten. Diese Transformation zielt primär auf eine Steigerung der Markenbindung und -loyalität bei ihren Kunden ab. Die große Nachfrage liegt meiner Meinung stark begründet in der Unsicherheit im Umgang mit den immer schneller eintretenden Veränderungen und Zukunftsentwicklungen. Wenn derzeit keiner wirklich sagen kann, wie sich Industrien, wie die Automobil-, Finanz- oder gar die Handelsbranche in den kommenden Jahren verändern werden, reduziert eine individuelle und starke Kundenbindung an die Marke die Gefahr, Kunden sofort an die innovativsten Wettbewerber zu verlieren.

Einer unserer Kunden, ein Hersteller exklusiver Sportwagen, kam Anfang des Jahres mit der Anfrage auf uns zu, ein innovatives Format für einen Management-Workshop zu entwickeln. Dieser Workshop sollte Führungskräfte für die Bedürfnisse ihrer Kunden sensibilisieren und sie befähigen kundenzentrierte Prozesse bei Ihren Händlern einzuführen. Während der Bedarfsanalyse wurde schnell klar, dass für die Umsetzung der hinterlegten strategischen Ziele, ein umfassenderer und nachhaltigerer Ansatz nötig war.

Es ging weniger um eine einzelne Maßnahme als vielmehr um die Befähigung der Händler selbst, eigenverantwortlich und selbstgesteuert bestehende Prozesse stetig zu hinterfragen und an den Bedürfnissen ihrer Kunden auszurichten. Aus unserer Sicht war dies am besten möglich, wenn die Ideen für kundenzentrierte Prozesse nicht nur stärker von Personen mit direktem Kundenkontakt entwickelt würden, sondern auch die Kunden selbst die Möglichkeit bekämen, ihre Meinung zu den Ideen zurückzumelden. Das zu entwickelnde Format müsse dann auf andere Themen bzw. Fragestellungen übertragbar und reproduzierbar sein.

In enger Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber entstand so ein ganzheitliches Konzept von mehreren, aufeinander aufbauenden (Mini-) Workshops, die wertvolle Komponenten aus dem Design Thinking enthielten. Im Kern kann sich eine handvoll Mitarbeiter für die Teilnahme an den Workshops freiwillig melden und sich mit einem weiteren Partner aus der Organisation auf eine Customer Journey begeben. Dafür erhalten die Teilnehmer kundentypische Personas, aus deren Sicht sie den Online und Offline Markenauftritt anderer exklusiver Marken und ihrer Wettbewerber erleben können. Die Erkenntnisse bringen Sie wieder in einem Workshop ein und entwickeln auf Basis ihrer positiven und negativen Erfahrungen, Ideen für die Umsetzung im eigenen Betrieb. Diese Ideen werden in einem nächsten Schritt allen Mitarbeitern der Organisation vorgestellt, die ihrerseits wiederum die Ideen weiterentwickeln. Die besten dieser gesammelten Ideen werden dann ausgewählten Kunden vorgestellt, um sie auf Attraktivität und Kundenorientierung zu testen. Abschließend werden ausgewählte, iterierte Ideen im Betrieb zur Umsetzung gebracht.

Dieser, für die Organisation völlig neue Ansatz steht im Gegensatz zu den gewohnten prozess- und kennzahlenorientierten Formaten und legt auch die Kernherausforderung offen: Die Workshops sind allesamt ergebnisoffen konzipiert und der Outcome ist stark abhängig von dem intrinsischen Engagement der Teilnehmer. Dies erfordert eine saubere Prozessmoderation und eine ständige Motivation der Teilnehmer die Grenzen ihrer Kreativität auszureizen.

Zur Pilotierung des Programms begleiteten wir unseren Kunden in zwei europäische Pilotmärkte, um dabei zu unterstützen, dass trotz lokaler Anpassungen der Kern der Maßnahme und die zielgerichtete Durchführung im Fokus bleibt. Darüber hinaus veranstalteten wir einen Train-the-Facilitator Workshop für Key Accounts der Märkte sowie Umsetzer vor Ort, um dort neben der neuen Maßnahme auch das neue Rollenverständnis zu vermitteln. Vom Prozessberater hin zum Facilitator. Der Facilitator agiert auch bei dieser Maßnahme primär als Prozessbegleiter, der die Teilnehmer befähigt, selbstgesteuert ihre Prozesse zu hinterfragen und kundenzentrierter auszurichten.

Bei all den Entwicklungen, die in Zukunft auf uns einprasseln werden, bereitet eine ausgeprägte Eigenverantwortung und eine gute Selbststeuerung am besten auf den proaktiven Umgang mit Veränderungen vor. Denn die Veränderungen betreffen nicht nur die Organisation, sondern auch jeden persönlich.

Andreas Grotekemper Senior Consultant der TCJG

Was ich hier bei TCJG als Konzeptionistin als erstes Projekt begleite, hat dann doch ganz andere Ausmaße als die mir bisher bekannten innovativen Qualifizierungsprogramme. Sehr beeindruckend. Mein Interesse und meine Aufmerksamkeit waren sofort geweckt. Durch mein Studium des Medien- und Bildungsmanagements und meine vorherige Tätigkeit als eLearning Standortverantwortliche eines Herstellers von Maschinen und Komponenten ist Blended Learning 2.0 ein mir durchaus bekanntes Bildungsdesign. Content aufzubereiten und mit unterschiedlichen, attraktiven Medien auf einer Lernstrecke anzuordnen ist mir gut vertraut.

Hier aber traf ich auf einen wirklich neuen Ansatz. Eine spannende Kombination aus eben in Form von Learning Journeys themenorientiert aufgebauten Lernstrecken (z.B. Strategie) und der Möglichkeit im gleichen Konzept einzelne Lernmodule individuell und bedarfsorientiert so zu kombinieren, dass sie persönliche Learner Journeys werden. Jeder lernt hier genau das, was er noch benötigt und wird gleichzeitig „verführt“, sich selbstaktiv noch weiter zu qualifizieren. Ziemlich cool.

Und den Kit des Ganzen liefert ein „e-Coach“. Seine Aufgabe ist es, den Lerner individuell zu begleiten und zu sichern, dass Austausch mit Peers, Kollaboration und persönliche Entwicklung erfolgen. Seine Berührungspunkte mit dem Lerner sind überwiegend virtuelle Kontakte, jedoch auch persönliche Begegnungen anlässlich einer Qualifizierungsbedarfsanalyse zu Beginn des Programms, bei Präsenz-Workshops oder Life Coachings.

Mein konzeptioneller Beitrag zu diesem Projekt liegt in der Erarbeitung eines Handbuchs für diesen Lernbegleiter. Neben der Beschreibung von Rollen und Kompetenzen des „e-Coachs“ dokumentieren wir im Team auch konkrete Coachingaufträge und Designs für den Ablauf von (virtuellen) Coachingsettings für die Entwicklung von rund 50 Kompetenzen.
Ein Mammutprojekt, das richtig Spaß macht.

 

Ein Beitrag von

Hanna Korn

Konzeptionistin und New Learning Media Specialist der TCJG

 

Beraterprofil Hanna Korn

Es ist schon erstaunlich, wie das Internet der Dinge unseren Alltag immer mehr erfasst. Ist Ihnen aufgefallen, dass in den letzten Jahren von Grundschulkindern bis hin zu Rentnern so ziemlich jede Generation beim routinierten Umgang mit den digitalen Weggefährten zu beobachten ist? Auch ich erwische mich immer wieder dabei, eine aufkommende Langeweile durch den Blick auf das iPhone ersticken zu wollen.

Spannend, dass uns die technische Entwicklung durch das autonome Fahren auch bald ermöglicht, beim Autofahren dieser Versuchung nachgeben zu können. Die Automobilkonzerne haben sich in den letzten Jahren immer mehr Funktionen einfallen lassen, wie sie Fahrzeuge besser mit der digitalen Welt vernetzen. Es ist zu vermuten, dass diese „Connect“-Dienste nicht von jeder Generation intuitiv verwendet werden, sondern regelmäßig technische Herausforderungen für die Nutzer auftauchen werden.

Ein internationales, 20-köpfiges Call Center Team sollte für einen unserer Premium Automobilkunden die zukünftigen Unterstützungsbedarfe dieser „Connect“-Dienste abdecken. Besondere Herausforderung dabei: Das Team wurde von einem Zulieferbetrieb gestellt und diente somit zwei Herren. Zum einen dem eigentlichen Arbeitgeber und zum anderen dem Automobilhersteller, dessen Marke sie nach außen repräsentieren sollten. Hier galt es also in einem Kick-off Workshop nicht nur grundlegendes Wissen zur Geschichte, Strategie und Portfolio des Automobilherstellers zu übermitteln, sondern vor allen Dingen eine Identifikation mit der Marke zu schaffen, dessen Werte die Teammitglieder in ihrer Arbeit mit dem Kunden zu jeder Zeit repräsentieren sollten.

Es galt also ein passgenaues Konzept zu entwickeln, um das Team für die Marke zu begeistern. Bei der Entwicklung und Durchführung des viertägigen Kick-off Workshops konnte ich viele Komponenten meines bisherigen Berufslebens miteinander verbinden: Mehrere Jahre Erfahrung aus der Beratungsbranche im Bereich Projekt- und Change Management, Erfahrung als Trainer und Facilitator in internationalen Projekten sowie meine Leidenschaft für die fachliche und persönliche Entwicklung von Menschen. Menschen wachsen zu sehen, ihre Freude und Motivation nach einer Trainingsmaßnahme zu spüren und zu erleben, wie sie Dinge direkt anpacken möchten, das ist mit Sicherheit einer der schönsten Momente in meinem Job.

Wie entfesselt man also die Freude für eine Marke und die Motivation, die Markenwerte im Arbeitsalltag zu leben? Gut, ich gebe zu, ich hatte es diesmal nicht ganz so schwer. Oder würde Sie ein Tag am Steuer eines SUVs im Gelände und eines schnellen Sportwagens auf einer Rennstrecke nicht für die entsprechende Marke begeistern? Trotz alledem galt es auch einen Transfer zu schaffen, von den aufregenden Erfahrungen mit den Produkten hin zur Übersetzung der Markeneigenschaften in den Arbeitsalltag beim Support des Kunden.

Die Teilnehmer verteilten sich im Raum auf die unterschiedlichen Markenwerte und wir diskutierten ihre Ideen, wie man „Innovation“, „Exklusivität“ und weitere Werte in die persönliche Haltung sowie in konkrete Handlungsweisen übersetzen kann. Heraus kamen erstaunliche Erkenntnisse, mit welch einfachen Maßnahmen der Dienstleistungsgedanke ganz speziell für diese Marke gelebt werden kann.

Die Herausforderung war also geglückt – wenn von der kreativen Konzeption über die Projektabwicklung mit dem Kunden bis hin zur Umsetzung des Konzepts der Plan aufgeht und die Teilnehmer ihre Markenbegeisterung nun im täglichen Kontakt mit den Kunden zum Ausdruck bringen, ist mein Ziel erreicht.

Auch freut es mich sehr, weiterhin in den Bereichen der klassischen Umsetzungsberatung von internationalen Projekten sowie der Personaldiagnostik unterwegs zu sein. Häufig erfordern die Aufträge unserer Kunden eine Kombination dieser unterschiedlichen Schwerpunkte. Ein Garant dafür, dass dieser Job mit Sicherheit eins ist: Nie langweilig.

Ein Beitrag von:
Andreas Grotekemper
Senior Consultant der TCJG

Beraterprofil Andreas Grotekemper

Blended Learning

Individualität, Praxisrelevanz, Sinn – das sind Werte, die häufig mit der Generation Y in Verbindung gebracht werden. Diese Werte sind für mich wichtig – nicht nur, weil ich Teil dieser Generation bin, sondern auch aufs Lernen bezogen: Ich will nicht strikt nach einem „Masterplan“, den es so nie für alle passend geben kann, lernen, sondern individuell, mobil, zwischendurch in kleinen Häppchen. In Austausch mit Kollegen und Coach, genau dann, wann ich es brauche.

Deshalb bin ich passionierter Verfechter des Blended Learning Ansatzes: In der Arbeit am Laptop mit einer Lernstrecke starten, das nächste Learning Nugget zu Hause auf der Couch auf dem iPad bearbeiten und wenn ich am nächsten Tag zur Arbeit fahre in der U-Bahn einen Podcast auf dem iPhone hören und eine kurze Single Choice-Frage dazu beantworten. In der Community und bei Live-Workshops freue ich mich auf den Austausch mit Kollegen und Coach. Mit den Kollegen tausche ich mich über Best Practices aus und der Coach gibt mir Feedback zu Verhalten und Lernfortschritt. Lernen – so wie es in mein Leben passt.

Diesen Wunsch nach individualisiertem Lernen habe ich auch während meiner fast dreijährigen Tätigkeit als Projektmanagerin und Konzeptionistin bei einem Sprachlernanbieter immer wieder von Lernern erfahren: Der Wunsch nach anwendungsorientiertem Lernen (Wofür mache ich das? Wo hilft mir das konkret weiter?) ist genauso vorhanden wie der nach nahtlosem Lernen (Ist diese Übung für mein iPad optimiert? Kann ich unterwegs auf dem Smartphone weiter üben? Wird mein Lernstand auf allen Geräten synchronisiert?). Gleichzeitig hörte ich von Lernern, die nur digital für sich selbst lernten, dass sie oft aufgaben und nicht über ein niedriges Kompetenzniveau hinweg kamen. Das merke ich auch bei mir selbst: So gerne ich einen individuellen Lernweg verfolge – ohne den Austausch in der Gruppe und die Unterstützung durch einen Coach komme ich ab einem bestimmten Punkt nicht mehr weiter.

Entscheidend für die Entwicklung von Blended Learning Konzepten ist, dass alle Stakeholder von Anfang an eingebunden sind: Nicht ein Lehrer, der behauptet, es besser zu wissen, sondern der Lerner, steht im Zentrum. Durch ein an der Lebenswelt der Lerner orientiertes Design einer Lernstrecke und durch die Erweiterbarkeit des Systems, die ein ständiges Weiterentwickeln und Ergänzen von relevanten und aktuellen Inhalten von vornherein vorsieht, kann ich in meine Realität integriert lernen.

Es war hochspannend, bei TCJG an der Entwicklung eines solchen Blended Learning Konzepts mitzuwirken: Für ein internationales Leadership Development Programm erstellte ich als Teil des Projektteams kompetenzbasierte Curricula mit methodisch-didaktischen Empfehlungen. Dabei wurden folgende Fragestellungen eruiert: Was brauche ich als Lerner, um die Lernziele zu erreichen? Wie gliedere ich die Lerninhalte so, dass sie in den (Arbeits-)Alltag eines jeden Lerners integriert werden können? Wie berücksichtige ich unterschiedliche Vorkenntnisse und Schwerpunkte? Die übergreifende Antwort darauf ist ein modularer Aufbau, bestehend aus kleinen, abwechslungsreichen Lerneinheiten, die zusammen ein sinnvolles Gesamtbild in Form von Lernstrecken ergeben. Bei der sinnvollen Kombination gemeinsamer Präsenzphasen und digitaler Selbstlerneinheiten halfen mir mein didaktischer Studienhintergrund und praktische Erfahrung bei der Entwicklung von Lerninhalten und -umgebungen.

Die Lernstrecken bauen auf einer Qualifizierungsmatrix auf, die das Projektteam von den Kompetenzprofilen der Mitarbeiter ableitete und entwickelte. Weitere spannende Eckpunkte waren die Bedarfsanalyse vorab, die u.a. Interviews mit allen Stakeholdern beinhaltete, die Entwicklung eines Credit Point Systems und der Praxistest des Konzepts durch alle Beteiligte, die dieses in einem interaktiven Workshop erprobten. Besonderer Wert wurde auf die ständige Weiterentwicklung des Projekts und das Einarbeiten von Feedback und Learnings gelegt. Das iterative Vorgehen mit regelmäßigen Testphasen bietet hier den Vorteil, dass man nicht am Lerner vorbei, sondern mit ihm entwickelt. Dafür stehe ich als Konzeptionistin bei TCJG.

 

Ein Beitrag von einem unserer Guides

Dass regelmäßig Veränderungen stattfinden müssen, damit Unternehmen international wettbewerbsfähig bleiben können, ist allgemein bekannt. „Change“ und „Change Management“ sind omnipräsent. Und dennoch, macht uns Veränderung Angst, sie löst oft Widerstand aus. Es fällt so schwer vom „schon immer“ abzurücken.

Obwohl ich mich als eher offenen Menschen bezeichnen würde, der Veränderung auch aktiv sucht – so habe ich nach meinem Studium der Rechts- und Wirtschaftswissenschaften beschlossen fachfremd Erfahrungen in der Entwicklungszusammenarbeit zu sammeln, und mich später dem Thema interkulturelle Kommunikation und Qualifizierung bei den Vereinten Nationen gewidmet, um heute meine Kompetenz in der Beratung einzubringen – habe auch ich mich schon häufiger in Situationen erlebt, in denen ich einer Veränderung unsicher oder gar trotzig gegenüberstand. Im Rückblick war das vor allem bei Veränderungen der Fall, die ich nicht beeinflussen konnte, oder deren Sinn ich nicht verstand.

Genauso geht es immer wieder Mitarbeitern in Unternehmen, die sich einer organisationalen Veränderung gegenübersehen. Sie fühlen sich machtlos und bringen kein Verständnis für den anstehenden Change auf. Befragt man Betroffene, so nennen sie häufig schlechte interne Kommunikation als Grund.

Umso spannender finde ich es, aktuell die interne Kommunikationsstrategie zur Begleitung eines großen weltweiten Change Prozesses eines deutschen Premium-Automobilherstellers zu erarbeiten und zum Leben zu erwecken. Dreh- und Angelpunkt der Strategie ist die Vermittlung der konkreten Vorteile des Wandels und des Nutzens der mit der Implementierung eines neuen Leadership Development Programmes entsteht. Der Mehrwert für jeden einzelnen steht stets im Fokus. Und dies von Anfang an.

Dem Projektkernteam muss es gleich zu Beginn gelingen, einen „sense of urgency“ zu schaffen. Entscheidend für eine klare und erfolgreiche Kommunikation im weiteren Verlauf ist es dann, eine den Zielgruppen und Inhalten entsprechend abgestimmte Auswahl der richtigen Kommunikationswege zum richtigen Zeitpunkt zu wählen. Dabei ist eine Regelkommunikation (wir setzen aktuell einen monatlichen Blog ein) genauso wichtig, wie die situative Bereitstellung von Kommunikationsmitteln zu definierten Meilensteinen. Kommunikationsplattformen für Peer-Learning und Online-Chats gehören ebenso ins Portfolio wie einzigartige Face-to-Face Events, die das Erlebnis sichern und persönlichen Austausch ermöglichen.

Um gar nicht erst den Eindruck entstehen zu lassen, dass sich „die von Oben“ einmal wieder etwas Neues ausgedacht haben, ist Kommunikation in zwei Richtungen entscheidend. Wahre Kommunikation ist Konversation, nicht die Vorstellung eines neuen Konzepts in Form einer Präsentation. Im aktuellen Projekt, wird die „Konversation“ daher vorwiegend über sogenannte „Online-Communities“ erfolgen, das sind unternehmensinterne soziale Netzwerke, die den Austausch zwischen Projektteam und Mitarbeitern, aber auch der Mitarbeiter untereinander ermöglichen. Hierarchien werden so durchbrochen, das „Wir“-Gefühl wird gestärkt und jeder Mitarbeiter wird durch seine Beiträge zum Change-Enabler.

Über die Community werden ansprechende und innovative Medien, wie Filme und Podcasts zur Vermittlung zentraler Schlüsselbotschaften und weitergehender Erläuterungen zu einem bestimmten Thema ausgetauscht. Dies ist wichtig, wenn es darum geht, Interesse und Verständnis für Veränderungen zu wecken und nachhaltig aufrecht zu erhalten.

„Change“ heißt eben auch, die interne Kommunikation zu verändern und diese den Veränderungen anzupassen. Da bin ich gerne dabei als Konzeptionistin, Bloggerin oder Facilitator!

Ein Beitrag von einem unserer Guides

Die Übertragung von Führungsverantwortung wird in der Zukunft in vielen Unternehmen eine bedeutende Aufgabe sein. 27.000 Unternehmen suchen jährlich Nachfolger. Diese Thematik habe ich selber im eigenen Familienunternehmen begleitet und umgesetzt. Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel sind Faktoren, die sich zunehmend problematisch auf die Findung geeigneter Kandidaten auswirken. Aus dem Grund ist eine frühzeitige Sensibilisierung der Unternehmen zur Nachfolgeregelung auf Geschäftsführerebene erforderlich. Eine Unternehmensübergabe ist aus meiner Perspektive innerfamiliär mehr als eine vorweggenommene Erbschaft.

Erfolgreiche Unternehmensübergaben sicher zu stellen und zu begleiten ist eine Aufgabe, der ich mich, vor allem wegen meiner eigenen Erfahrung besonders gerne stelle. Da ich selbst den elterlichen Betrieb übernommen habe und über Jahre als Händler für einen führenden, deutschen Automobilhersteller tätig war, sind mir die Herausforderungen, die an Menschen und die Organisation gestellt werden bestens vertraut. Heute unterstütze ich als Berater mit Leidenschaft Menschen, die auch diesen Weg gehen.

Das von mir aktuell konzeptionell betreute Unternehmensnachfolgeprogramm basiert auf mehreren Modulen, in welche die Senioren und Nachfolger gleichermaßen eingebunden und gefordert werden. Das Programm startet mit einem Coachingtag im Betrieb, anlässlich dessen die individuelle Situation der Nachfolge mit allen Betroffenen besprochen und der Prozess der Übergabe abgestimmt wird. Hier erfolgt auch eine Potenzialeinschätzung des Unternehmernachfolgers mit Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans. Dann wechseln sich über einen Zeitraum von 24 Monaten Qualifizierungsmodule, Praxisphasen und Coachingtage ab, die einerseits den für die Übernahme der Unternehmerrolle geforderten Kompetenzaufbau sichern, zum anderen die Entwicklung und Implementierung einer von allen Betroffenen getragenen Unternehmensstrategie der Zukunft begleiten. Das Programm kann vom Unternehmernachfolger mit einem Zertifikat abgeschlossen werden

Wenn ich daran denke, dass ein Nachfolger sich mit diesem Programm seiner Verantwortung und seiner Gestaltungsmöglichkeiten bewusst wird und Mut entwickelt sich der unternehmerischen Herausforderung in Zukunft zu stellen, dann geht mir das Herz auf.

Ein Beitrag von:
Rainer Schulz
Consultant der TCJG

Consultant Profil als PDF

Jede Organisation ist auf kompetente und motivierte, fachliche und disziplinarische Führungskräfte angewiesen. Mitarbeiter mit Potenzial zu identifizieren, gezielt zu qualifizieren und an das Unternehmen zu binden ist ein hervorragender Weg Fach- und Führungsnachwuchs zu sichern.

Unser aktuelles Projekt „Talent Development“ richtet sich an diesen Prämissen aus und beschäftigt sich mit der Identifikation und Förderung von High Potentials eines Importeurs von Automobilen in Deutschland.

Durch ein Expertengremium werden dazu zunächst Potenzialträger ermittelt, die dann an einem Förder-Assessment teilnehmen und hier eine systematische Personaldiagnostik erfahren. Die Entwicklung eines passenden Kompetenzmodells und die Auswahl aussagefähiger Übungen für diesen Orientierungsworkshop sind Themen, die mir aufgrund meines psychologischen Backgrounds besonders viel Freude bereiten. Mit hoher Aufmerksamkeit habe ich daran gearbeitet die spezifischen Anforderungen des Unternehmens genau zu berücksichtigen. Die von mir konzipierten Übungen zeichnen aus, dass die Teilnehmer an Fragestellungen arbeiten, die einen direkten Bezug zum Unternehmen und ihrem beruflichen Alltag haben.

Der systematische Diagnoseprozesses liefert eine individuelle Standortbestimmung der Potenzialträger, auf Basis derer wir eine klare Empfehlung für persönliche Entwicklungswege aussprechen und differenzierte Angebote für die Weiterentwicklung der Teilnehmer ableiten.
Die gezeigten Leistungen, die Ausprägung individueller Kompetenzen sowie die Förderempfehlungen dokumentieren wir in Gutachten, die dann die Grundlage für Entwicklungsgespräche zwischen HR, der Führungskraft und dem Potenzialträger sind und uns als Orientierung für die Gestaltung eines maßgeschneiderten Qualifizierungsprogramms dienen.

Die Erstellung dieser Gutachten ist für mich deshalb eine wertvolle und sinnstiftende Aufgabe, die mir überdies gut von der Hand geht.

Ein Beitrag von:
Kristina Reßler
Projektmanagerin / Konzeptionistin der TCJG

Als elementarer Bestandteil eines Kundenworkshops entstand im Oktober 2015 ein filmisches Werk, bei dem sich mir die Möglichkeit bot meine langjährigen Kenntnisse in diesem Bereich für TCJG zum Einsatz zu bringen. Die Kombination aus persönlichen Statements der Protagonisten sowie thematisch passenden Archivbildern bietet den Teilnehmern des Workshops einen konkreten sowie emotionalen Einstieg in das zugehörige Thema. Im Tandem mit dem Projektleiter, betreute ich das Filmprojekt von der Konzeption bis zur finalen Abnahme und war dabei mal wieder ganz in meinem Element.

Dabei stellt die Produktion eines Filmes, im Rahmen von Workshops und Lehrveranstaltungen, eine nicht zu unterschätzende Herausforderung für alle Beteiligten dar. Zumal, wenn wie hier, ein sportlicher Zeitplan gegeben ist und eine wirtschaftliche Lösung angestrebt wird. Grundvoraussetzung ist natürlich eine qualitativ hochwertige Filmproduktion. Und das Konzept und die Lehrinhalte müssen präzise im filmischen Werk umgesetzt werden. Erfolgsentscheidend sind hierbei nicht selten die Schnittstellen zwischen ausführender Filmproduktion und Konzeption des Auftraggebers. Hier prallen oft Welten aufeinander. In diesem Falle kam mir meine Berufserfahrung aus der Filmbranche zu Gute. Von Kameramann zu Kameramann spricht es sich eben leichter.

Zunächst wurde in Abstimmung mit der Filmproduktion ein Drehbuch auf Grundlage unseres Konzeptes entwickelt. Bei der Produktion des Filmes übernahm ich die Regie und achtete auf die inhaltliche Umsetzung des Drehbuches. Bis zum Abschluss des Filmprojektes fungierte ich als Bindeglied zwischen Filmproduktion und Konzeption. Eine Arbeit die alles verbindet was mich mit voller Energie und Leidenschaft vorantreibt: Kreativität, Kommunikation und Konzeption.

Eine wundervolle Ergänzung zu meinen Aufgaben als Projektmanager bei TCJG.

 

Ein Beitrag von:
Max Laufer
Projektmanager der TCJG

Dieses aktuell von mir betreute Projekt beschäftigt sich mit einem meiner Leidenschaftsthemen. Schon während meiner Zeit in der 5* Hotellerie war es mir immer ein besonderes Anliegen, Gästen ihre Wünsche quasi von den Augen abzulesen oder diese schon so frühzeitig in Erfahrung zu bringen, dass ich kleine Überraschungsmomente erzeugen konnte. Außergewöhnliche Erlebnisse unserer Gäste oder Kunden, dafür war ich immer bereit mein Bestes zu geben.

Und genau mit diesem Thema beschäftige ich mich aktuell. Für einen Automobilhersteller entwickeln wir ein weltweit zum Einsatz kommendes Qualifizierungskonzept, mit dessen Hilfe Menschen im Kundenkontakt befähigt werden, Wünsche und Anliegen früh zu erkennen, um damit proaktiv, unbewusst nachgefragte Leistungen für den Kunden zu erbringen.

In der aktuell ersten Phase des Projekts bestimmen die Projektorganisation, Klärungsgespräche und Interviews mit dem Auftraggeber und Stakeholdern und die Erstellung der Gesamtarchitektur des Konzepts mein Handeln. Die von mir jetzt entwickelten Lernziele dienen dabei als Grundlage für die Auswahl des Methoden- und Medien-Mixes für die Feinkonzeption. Schon jetzt sind deshalb erste Absprachen mit weiteren Partnern, die z.B. Audiomedien erstellen, erforderlich und es gilt zu klären, wie virtuelle und Live-Qualifizierungsanteile sinnvoll kombiniert werden. Eine kreative Phase, in der es gilt mit kühlem Kopf Komplexität zu managen und gedanklich immer ein Stück voraus zu sein.
Das passt zu mir.

Ein Beitrag von:
Viktoria von Samson-Himmelstjerna
Consultant der TCJG

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