Schlagwortarchiv für: Führungskraft

,

Shared LeaderShift im Experiment

26.09.2021

Vor gut zwei Jahren tauschten sich Eva-Maria Danzer und Barbara Wietasch zu ihren Erfahrungen zu Leadership und Transformation aus. Daraus entwickelte sich das Shared LeaderShift Modell. Der Ansatz die Transformation von Organisationen über eine geteilte Führung zu hebeln. Gerade als erste Praxis Erprobungen starten wollten, betrat die Pandemie die Bühne. So musste Shared LeaderShift ein Weilchen ruhen, um sich in der Praxis zu beweisen. Jetzt aber starten wir mit: Shared LeaderShift im Experiment.

Shared LeaderShift Deep Dive

Zunächst ein Blick auf das Modell. Was genau zeichnet Shared LeaderShift aus? Die Idee dieses Ansatzes ist es im Kern Führung auf mehrere Schultern aufzuteilen und dann in Kooperation zu erbringen. Anders als bei bereits bekannten Modell, wie dem Jobsharing, geht es nicht darum, dass sich mehrere, in der Regel zwei Personen eine Führungsrolle teilen. Vielmehr gibt es mehrere Führungsrollen, die jeweils von unterschiedlichen Personen wahrgenommen werden.

Shared LeaderShift geht von vier verschiedenen Rollen aus: die eigentliche Führung teilen sich drei Rollen – die/der People & Culture Lead, die/der Team & Performance Lead und die/der Customer & Value Lead. Sie wirken im Tagesgeschäft zusammen und erbringen gemeinsam und auf Augenhöhe Führungsleistung.
Ergänzt werden diese drei Rollen um den Purpose & Strategy Lead, der dem Modell folgend nicht von einer Person sondern von einem Team Organisations-übergreifend erfolgt.
Hier findet sich ein Video mit einer Darstellung, wie diese Rollen im Unternehmen gemeinsam wirken.

Geteilte Führung ist im Kommen

Das von Barbara und Eva entwickelte Modell hat in der Theorie bereits eine Zukunftsfähigkeit bewiesen. Seit geraumer Zeit poppen sie überall auf die Modelle der geteilten Führung. Derzeit noch verstärkt im Jobsharing beheimatet. Jedoch jetzt zunehmend auch – aus der agilen Welt und vom Scrum kommend – in Ansätzen mit tatsächlich geteilten Führungsrollen. Vor allem die/der People & Culture Lead hat sich gerade im IT-Umfeld bereits vielfach als eigenständige Rolle etabliert. Beispiele finden sich in diesem Podcast , in dem eine People & Culture Lead über ihre Rolle berichtet und im aktuelle Video von bonprix der Otto Gruppe.

Was Shared LeaderShift einzigartig macht

Shared LeaderShift (SLS) geht allerdings noch in wesentlichen Aspekten über die hier benannten Ansätze hinaus. Vor allem zwei Bereiche sind hier zu nennen:
die Rolle der/des Customer & Value Lead, die dem Kunden in Daily Business der Führung einen festen Platz einräumt und damit die Führung um die Außenperspektive erweitert. D.h. auch jedes Mini-Führungsteam ist bereits crossfunktional besetzt
Und:
die Schnittstelle der kooperativ und gleichberechtigt erbrachten geteilten Führung zur Unternehmenskultur (und hier dann auch dem Purpose & Strategy Lead).
Dem SLS Modell liegen Kollaboration und Kooperation als Kernwerte zu Grunde. Jede Entscheidung im Führungsteam wird gemeinsam besprochen und gefunden. So entsteht nicht nur Gleichklang in der Außenwirkung, es wird auch ein Rollenmodell für Selbstorganisation und Entscheidungsfindung angeboten.

Shared LeaderShift im Experiment

Klingt innovativ und inspirierend. Scheint auch grundsätzlich schlüssig. Wirft allerdings auch Fragen auf, wie:
– Erfordert dieser Ansatz nicht viel mehr Ressourcen, d.h. haben wir dann nicht drei statt einer FTE in der Führung?
– Entsteht da nicht ein Chaos? Wen sollen die Mitarbeiter*innen denn dann ansprechen?
– Ist das nicht unglaublich aufwendig alle Entscheidungen gemeinsam im Führungsteam zu treffen?
– Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit das überhaupt funktionieren kann? Können Führungskräfte diese Art von Führung denn?

Berechtigte Fragen finden wir. die nur in der Erprobung in der Praxis ihre Antwort finden können.

Und deshalb haben wir uns jetzt aufgemacht mit Shared LeaderShift im Experiment bei The Company Journey Guides.
Über einen Zeitraum von 6-9 Monaten werden wir in unserem Team SLS praktizieren.
Seit August haben wir die drei Rollen in der operativen Führung eingenommen und ruckeln uns dazu gerade ein.
Wie es der Beratungsansatz von Shared LeaderShift vorsieht erfolgt die Arbeit im Führungsteams unter Begleitung bzw. Supervision.
Unsere Erfahrungen teilen wir von Zeit zu Zeit in weiteren TCJG Cases und evaluieren sie abschließend.
Die Erkenntnisse stellen die Initiatorinnen von SLS, Eva-Maria Danzer und Barbara Wietasch abschließend in einem weiteren Whitepaper zu Shared LeaderShift zur Verfügung.

 

Mehr zum Thema auch in diesem TCJG Blog: Vom Leadership zum Leader Shift

 

 

 

 

,

Vom Mitarbeiter zum Co-Creator

13.4.2021

Heute wandert die menschliche „Arbeit“ zunehmend in die Maschine und die KI nimmt uns mehr und mehr bekannte Aufgaben ab. Damit treibt sie ohnehin nur einen Prozess voran, der schon längst begonnen hat. Viele der klassischen „Arbeiten“ obliegen seit Jahren den sogenannten „Billiglohnländern“. Wie zeitgemäß ist denn da – zumindest in der Industrieländern – der Begriff „Mit-Arbeiter“ noch? Steht ein Wandel an?
Der „Vom Mitarbeiter zum Co-Creator“?
(Übrigens: wir denken immer auch divers, selbst wenn wir die Formulierung der Lesefreundlichkeit „opfern“)

Arbeit hat ein mieses Image

Im Ameisensong aus Tabaluga ist zu hören „Arbeit ist da halbe Leben …“. Und tatsächlich, es gab Zeiten da hätte ein Großteil der Bevölkerung der Industriestaaten dem vollumfänglich zugestimmt. Und noch heute treffen wir auf Bestätigung aus anderen Regionen der Welt.

Obwohl der Begriff „Arbeit“ zunächst neutral als „zielgerichtete, soziale, planmäßige und bewusste, körperliche und geistige Tätigkeit“ beschrieben ist, haftet ihm doch ein „G’mäckle“ an. Arbeit wird in der Regel mit Last und Anstrengung, mit Beschwerde und gerne auch mit „unfairen“ Arbeitsbedingungen in Verbindung gebracht. Seine Wurzeln hat diese Zuschreibung noch in der Antike bzw. im Mittelalter. Und obwohl sich die christliche, primär protestantische Religion bemüht hat der Arbeit ein positives „Image“ zu geben und dies im Zuge der Industrialisierung auch immer wieder betont wurde, es blieb dabei – wir assoziieren bis heute mit Arbeit eine Angelegenheit der sozial unteren Schichten.
Sie ist schlecht bezahlt und wird von Menschen mit niedriger Bildung ausgeführt. Diese Menschen brauchen vermeintlich Vertreter, die ihre Interessen durchsetzen und Führung, da sie selbst sich nicht führen können.

Vielleicht könnte die Soziologie hier noch für Abhilfe sorgen. Laut ihrer Definition ist Arbeit ja ein Prozess, in dem Menschen soziale Beziehungen eingehen, die im gesamten Lebenszusammenhang von zentraler Bedeutung sind; hierzu gehören die Strukturierung der Zeit, die soziale Anerkennung und das Selbstwertgefühl.
Und, mal Hand aufs Herz: war ein toller Versuch, aber wer würde „Arbeit“ so definieren?

Arbeiter, Angestellter, Kollege, ….

Als deutlich wurde, dass der Versuch das „G’mäckle“ mit optischen Polituren zu korrigieren, nicht wirklich das Problem behebt, wurden neue Namen für den moderneren bzw. gebildeteren Arbeiter kreiert: Angestellter bzw. Kollege und „Leitender Angestellter“ oder „Führungskraft“. Damit distanzierte man sich von der unteren Klasse, die ja z.B. mit dem Vorarbeiter auch Hierarchiestufen bot, und schuf eine Parallelwelt. Mit den bekannten sozialen Konflikten. Um – aus welchen Gründen auch immer,  in der Welt des Management 2.0+ dann einen Kompromiss zu schließen. Aus allen wurde die Gattung „Mitarbeiter„. Beschäftigte eines Unternehmens, die einer Führungskraft zugeordnet sind. Soviel Hierarchie musste dann doch noch sein. Obwohl da ja auch eine Unschärfe vorliegt, denn Führungskräfte sind auch Beschäftigte und damit eigentlich Mitarbeiter.
Um dem noch einen aufzusetzen, allen ist eigen, dass sie „Arbeit-Nehmer“ sind. Schon wieder „Arbeit“. Und, was heißt eigentlich „Nehmen“.

Wie auch immer, es bleibt beim „Arbeiter“. Mit der ganzen Arbeiter-Story im Gepäck. Mit und ohne Krönchen. Mehr oder weniger abhängig.

Ablauf der Halbwertszeit des „Mit-Arbeiters“

Das passt irgendwie nicht mehr in die Zeit, oder?
Der Begriff „Arbeit“ ist doch spätestens jetzt, im Zeitalter der nächsten großen, der digitalen Transformation überfällig. Wenn er auch nach wie vor zentraler Bestandteil unseres noch geltenden und vom Leistungsdenken geprägten Wirtschafts-, primär Volkswirtschaftsverständnisses ist.

Wie unsexy ist es denn heute, sich als „Arbeiter“ zu verstehen. Wer von uns will denn noch „arbeiten“?
Der „Mit-Arbeiter“ hat ausgedient, der Begriff hat einfach keine Strahlkraft mehr und kaum Attraktivität.
Zumindest der  Teil „Arbeit(er)“ steht dann am besten zur Disposition. Was aber passiert mit dem „Mit“?

Vom Mitarbeiter zum Co-Creator

Was heißt „Mit“ denn und was bedeutet es? „Mit“ meint zunächst dabei bzw. auch und nicht alleine initiativ. Es braucht bei „Mit“ jeweils andere. Das ist ja zunächst Zeitgeist. Heute sprechen wir ja auch noch viel vom Team, dabei setzt sich jetzt die Idee der Kollaboration durch. Des miteinander gemeinsam etwas gestalten. Im Gegensatz zu jeder für sich. Übrigens hat die Kollaboration ihre Wurzeln in der Zusammenarbeit mit dem „Feind“. Das schwingt ja wirklich reichlich Transformationspotenzial mit.

Mit-Gestalten bzw. Co-Creation ist demnach der aktuelle und zukunftsweisende Ansatz. Da ist das „Mit“ weiter drin. Und etwas Neues. Nämlich das „Gestalten“ statt der „Arbeit“.

Seit geraumer Zeit lässt sich eine Repriorisierung bei den Grundmotiven der Menschen erkennen. Nicht mehr die Leistungsmotivation ist am stärksten ausgeprägt, sondern vielmehr die der Beeinflussung bzw. Gestaltung und die des Anschlusses. Ergänzt werden die Grundmotive heute in einigen Quellen um die „Freiheit“, das Motiv, das gerade zum Shooting Star avanciert. Und „Beeinflussung“ sowie „Freiheit“ haben nur noch wenig mit dem zu tun, was wir herkömmlich unter „Arbeit“ verstehen.

Sieht wirklich so aus, dass der Shift ansteht: Vom Mitarbeiter zu Co-Creator.

Spot on den „Mit-Gestalter“

Mal angenommen, den gäbe es, den Mit-Gestalter bzw. Co-Creator, was unterscheidet ihn vom „Mit-Arbeiter“?

Zunächst sicher ein völlig neues Grundverständnis und eine veränderte Haltung. Etwas selbst gestalten bzw. beeinflussen bedeutet eben nicht darauf zu warten, welche Aufgabe zugeteilt wird. Sondern selbst aktiv, vielleicht auch initiativ zu werden und sich proaktiv einzubringen. Hier geht es um Ownership.

Energie, die beim „Mit-Arbeiter“ möglicherweise im Widerstand gebunden ist, wird beim „Mit-Gestalter“ freigesetzt. Kreatives Potenzial und Freude an der Selbstwirksamkeit können hervortreten.
Welch Gewinn für den Einzelnen und das ganze Unternehmen.

Gleichzeitig steigt auch die Anforderung. Es gilt sich damit auseinanderzusetzen, was der eigene Beitrag ist, wo die persönlichen Stärken liegen und ausgebaut werden können. Achtsamkeit und Fürsorge für sich selbst und Präsenz im Handeln gewinnen dann eine besondere Bedeutung. Mut ist gefordert, den eigenen Standpunkt zu vertreten. Und Resilienz, sollte dieser sich bei anderen Mit-Gestaltern nicht durchsetzen. Das kann auch ganz schön anstrengend werden und holt Betroffene aus ihrer Komfortzone.

Das alles sind Zukunftskompetenzen, die manches Mal zunächst noch entwickelt werden wollen. Hier ist sicher eine begleitenden Qualifizierungsoffensive unerlässlich.

Auswirkungen im System

Vom „Mitarbeiter zum Co-Creator“ ist aber nicht damit getan, dass sich die Haltung und das Verhalten des „Mit-Gestalters“ verändert.
Es hat Einfluss auf das gesamte System und die Kultur einer Organisation bzw. eines Unternehmens.

Mit-Gestalter haben etwas beizutragen und zu sagen und sie wollen gehört werden. Dafür gilt es einen geeigneten Rahmen zu schaffen, eine Governance zu formulieren und Prinzipien der Zusammenarbeit zu entwickeln.

Co-Creatoren haben andere Anforderungen an ihr Umfeld sowie die Art und den Ort der Wertschöpfung. Hier wäre eine Flexibilisierung der bestehenden Strukturen gefordert. Mobile Work und Vertrauen statt Kontrolle von Zeiten wären Grundvoraussetzungen. Wie auch die Verständigung darüber, welche Formate für das gemeinsame Schaffen und den Austausch geeignet sind.
Hier sind wir dann spätestens mitten in der ohnehin aktuell stattfindenden Transformation zur „New Work“.

Führungskräfte First

Vom Mitarbeiter zum Co-Creator kann überhaupt nur un Erwägung gezogen werden, wenn die Führungskräfte diesen Shift verinnerlichen und unterstützen.
Tatsächlich bedingt ein derartiger Ansatz die Führungskräfte schon vor der Umsetzung in die Transition zu entsenden.

Mit-Gestalter, die Ownership übernehmen, sich selbstwirksam einbringen und damit Führung durch das Selbst übernehmen, machen klassische Führung obsolet. Auch und gerade bei den Führungskräften sind dann neue und zukunftstaugliche Kompetenzen gefordert.

Zunächst steht allerdings ein Mindset-Shift an und die Ausprägung einer förderlichen Haltung im Management und bei allen Entscheidern. Auch für die Executives gilt: Vom Mitarbeiter zum Co-Creator.
Diese Journey sollte begleitet sein und beginnen bevor die „Mit-Arbeiter“ sich auf den Weg machen.

 

Interesse da tiefer einzusteigen? Gerne.
Kontaktieren Sie uns bitte.

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut.

 

,

Führung -Quo vadis?

Führung in der bisherigen Form scheint nicht mehr zu funktionieren. Betrachtet man die Ebene der Mitarbeiterführung, so kann sich aktuell keines der Führungsmodelle der jüngeren Vergangenheit nachhaltig einen Platz auf dem Podest sichern. Wohl auch deshalb, weil für Führungskräfte Führung umfassender in Erscheinung tritt. Sie sind aktuell in der Regel Stratege, Manager und Leader und heute auch noch Innovator und Change Agent in einer Person.
Da ist die Überforderung nicht weit. Gleichzeitig bleiben die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen auf der Strecke.
So kann, so wird das wohl nicht bleiben. Wohin wird sich Führung also entwickeln?

Wie sich Führung heute noch zeigt

Heute treffen wir oft noch auf Führungskräfte, die ihr Handwerkszeug in den großen Schulen des Managements und der Führung, ob in St. Gallen oder Harvard oder …  erlernt und über viele Jahre mit mal mehr, mal weniger Erfolg praktiziert haben. Sie sind immer noch eingebunden in klassische Linien- oder auch Matrix-Strukturen, in der Regel in doppelter Mission als Manager und Leader im Einsatz.

Zumeist weiter an den Ergebnissen gemessen, die sich am besten in harten Zahlen ausdrücken lassen – ob das Zahlen sind, die im Zusammenhang mit der Produktion oder dem Absatz von Produkten und Leistungen stehen oder Zahlen, die die Zufriedenheit von Kunden bzw. des Teams abbilden.
Gleichzeitig jedoch verstärkt gefordert in diesen Bereichen: dem eigenen Handeln und jenem des Teams Sinn verleihen bzw. diesen sichtbar machen, Talente entdecken und entwickeln und jedes einzelne Teammitglied sehen und zu befähigen. Ach, und nicht zu vergessen, dafür Sorge tragen, dass die Prozesse einer immer stärker ansteigender Dynamik angepasst werden und gleichzeitig bereits unter Einsatz von Scrum & Co agil gehandelt wird.

Und wie Führung aktuell auch gelebt wird

Manches Mal treffen wir im Hier und jetzt auch bereits auf ganz andere Führungskräfte. Jene, die in der zuletzt benannten „Schule“ groß geworden sind. Sie haben gelernt, von Anfang an nicht in lang-, mittel- und kurzfristigen Planungszyklen sondern vielmehr in Backlogs und Sprints zu denken und zu handeln.
Dabei haben sie sich eigentlich schon immer in Projekten orientiert, sind im Agilen Manifest zu Hause und sind sich der Bedeutung einer Customer Centricity bestens bewusst. Teamspirit ist ihr Elixier. Führungskräfte, die nicht zwischen Manager und Leader unterscheiden. Sie heißen anders. Owner oder Master und sind eigentlich Teil des Teams. Und in ihrem Verständnis ist es auch das Team, das zählt, weniger der Einzelne und dessen Bedürfnisse und Entwicklung.

In der Regel finden diese „Führungskräfte“ in den klassischen Silos allerdings nicht so recht ihren Platz und haben ihre liebe Mühe mit den geforderten „Management-tauglichen“ Slide-Flows, deren Nutzen sie so gar nicht sehen.

Führungskräfte stehen zunehmend in Frage

Mal ehrlich, heute Führungskraft zu sein, ist bei Weitem nicht wirklich erstrebenswert.
Der eine der benannten Typen zerreibt sich zwischen den unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungen, auch heute noch getrieben vom klassischen Muster der Zielerreichung in time. Dabei fordern zunehmend die wachsenden Ansprüchen einer sich verändernden Mitarbeiterschaft, sei es der Generation X oder der Generation Y und Z.

Tatsächlich weisen die Zahlen der Mitarbeiterbindung heute oft keine guten Werte auf, wie auch der derzeit noch aktuellste Gallup Engagement Index zeigt. Mit einem Trend, der eine immer weitere Abschwächung aufweist und die ohnehin schon angestrengte Führungskraft noch weiter unter Druck setzt. In Frage gestellt ist dabei vor allem die direkte Führungskraft, der es nicht gelingt den Erwartungen ihrer Mitarbeiter gerecht zu werden.

Fragt man Führungskräfte andererseits, was sie als Grund dafür ansehen, weshalb „Führung immer weniger gut gelingt“, so ist von mangelnder Konzentrationsfähigkeit, schneller Reizüberflutung, insgesamt geringerer Kompetenz-Set-ups, gerade in einem dynamischen Umfeld und Angst Entscheidungen zu treffen zu hören. Oder aber von einer Unlust sich Veränderungen zu stellen, einem sogenannten „Fixed Mindset„ der älteren Generation der MitarbeiterInnen.

Gemeinsam mit dem Kollegen, der aus der agilen Kinderstube kommt, erlebt die hier skizzierte Führungskraft vermehrt emotionale Überlastungsreaktionen. Wenn auch aus unterschiedlichem Grund. Beide sind in der aktuellen Struktur nicht wirklich glücklich und weisen einen eher überschaubaren Happiness-Index aus.

Führung trifft (nicht) auf die Erwartungen der Mitarbeiter

Und da sind sie nicht alleine. Wechseln wir die Perspektive, dann lässt sich ein fast noch kritischeres Bild auf Mitarbeiterseite zeichnen.

Zwar zeigen sich Mitarbeiter mit einer agilen Führungskraft noch etwas zufriedener. In Summe aber kommt auch sie nicht wirklich gut weg. Lediglich der Spaß- und Freudefaktor ist bei diesem Führungskonzept in der Regel etwas höher gevotet.

Fragt man die Mitarbeiter jedoch, so ist deren subjektive Sicht, dass sie persönlich zu wenig lernen, nicht ausreichend befähigt werden und es an Wertschätzung durch den Vorgesetzten mangelt. Oder, dass es am Eingehen auf ihre individuellen Bedürfnisse, wie z.B. Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder Umgang mit der zunehmenden Arbeitsdynamik fehlt. Viele Mitarbeiter haben heute den Eindruck sich nicht schnell genug zu entwickeln bzw. ihre Talente nicht einbringen zu können. Sie fühlen sich nicht ausreichend informiert und als Mensch zu wenig wahrgenommen. In ihren Augen sollte insbesondere die individuelle Förderung noch stärker Gewicht bekommen.

Stattdessen erleben Sie, dass ihr Vorgesetzter sie an Zahlen misst und ausrichtet, zumindest in der klassischen Struktur zu wenig im Team gearbeitet wird und die Motivation häufig unter einem gefühlten Druck leidet.

Neue Führungskonzepte alleine lösen die zentrale Herausforderung nicht

Die Versuche diesen Herausforderungen mit Ansätzen wie der „Transformalen Führung„  oder neuer dem „Servant Leadership“ zu lösen, haben bisher noch nicht zu einer nachhaltigen Veränderung der Situation geführt.

Sie erzeugen zwar subjektiv mehr Happiness beim Einzelnen und leisten damit einen wesentlichen Beitrag auf dem Weg zu einem einem menschlicheren Arbeitsumfeld. Die Erfüllung der Erwartungen der Mitarbeiter ist mit dieser Art der Führung mit Sicherheit besser gesichert, als mit herkömmlichen Formaten.

Die eigentliche Herausforderung ist so jedoch nicht gelöst – die Kombination der gleichzeitig in einer Person gebündelten Anforderung von Förderung und Forderung. Ob auf Seiten der Führungskraft oder der des Mitarbeiters, es entsteht jeweils ein Engpass. Wie authentisch und unbedingt ist Förderung, wenn gleichzeitig der Fokus auf dem Output liegt? Und wohin wird der Einzelne seine Energie einbringen, wenn Zahl und Mensch konkurrieren?

Und dann war da noch was – der Kunde

Um es dann rund zu machen. Über den Dritten im Bunde, den internen oder externen Kunden, haben wir jetzt noch gar nicht gesprochen. Der Kunde, von dem wir wissen, dass seine Erwartungen geradezu sprunghaft mutieren. Dass er immer „unberechenbarer“ wird, bzw. einfordert ihn genauesten zu analysieren, zu beobachten, ihn zu verstehen.

Es gilt Produkte und Leistungen zu schaffen, die die Kundenwünsche einzigartig erfüllen. Die WOW-Erlebnisse erzeugen und Kundenbedürfnisse bereits erfüllen, wenn der Kunde sich dieser Bedürfnisse selbst noch gar nicht im Klaren ist.
Nein, der Kunde rückt von seine Erwartungen und Anforderungen nicht mehr ab. Im Gegenteil. Er erfährt Bestätigung darin, dass die Erfüllung seiner Anliegen oberste Aufmerksamkeit hat. Viele Maschinen und Systeme finden sich immer besser damit zurecht, Kundenbedürfnisse in time zu erfassen und zeitgleich passende Lösungen vorzuschlagen.
Um hier immer Up-to-date zu sein und diesem Erwartungsdruck geeignet zu begegnen, ist es zwingend erforderlich der Stimme des Kunden zeitnah mehr Gehör zu geben und seine Sicht zu priorisieren.

Wohin entwickelt sich Führung demnach

„Führung“ im Sinne einer gesunden und zukunftsfähigen Organisation kann und sollte demnach aus drei Perspektiven betrachtet werden: MitarbeiterIn, KundeIn, Performance.

Die zur Bewältigung der Aufgaben in den jeweiligen Dimensionen erforderlichen Kompetenzen sind dabei sehr unterschiedlich. Das Potpourri der geforderten Fähigkeiten kann idealtypisch von einer Person alleine kaum erbracht werden. Nicht nur, weil dies eine enorme Anforderung an das Fähigkeiten-Profil einer einzelnen Person darstellt. Vielmehr ist es für die Führungskraft selbst, vor allem aber für ihre Mitarbeiter, ein Spagat sich teils in widersprüchlichen Rollen authentisch zu präsentieren.

Wie glaubwürdig ist ein Mensch, der im gleichen Moment einen, aus Kundensicht berechtigten Anspruch nach exzellenter Qualität erhebt und dessen Umsetzung von dem MitarbeiterIn einfordert, den er gleichzeitig als Coach in seiner Entwicklung begleiten soll.

Diesem Dilemma sind Menschen auf allen Ebenen in Organisationen heute verstärkt ausgesetzt. Welcher Stimme soll da gefolgt werden? Wie leidenschaftlich kann eine Sichtweise dabei vertreten werden? Wie authentisch oder manipulativ ist eine Führungskraft in den Augen eines Mitarbeiters dabei? Und, an was soll sich der Mitarbeiter orientieren? Heute an der Forderung nach Exzellenz und Qualität? Und morgen am gefördert werden, individuellen Stärken auszubauen?

Ein weiteres sich aus diesem gelebten Führungsmodell ergebendes Dilemma ist dabei das Talent Development. Soll eine Führungskraft, heute noch primär an Leistungsnachweisen gemessen, seine echten Potenzialträger in Talentpools melden und dabei das Risiko tragen, einen Kompetenzverlust im Team zu erleiden. Ein echter Konflikt.

Man ganz abgesehen davon, dass Führung mittelfristig auf die Schultern des Team übergeht, schenkt man den aktuellen Theorien der Organisationsentwicklung Glauben.

Und was, wenn wir das einfach einmal neu denken?
Genau daran arbeiten wir gerade. Wie das konkret aussehen könnte. Heute, morgen und darüber hinaus.
Mehr dazu dann in einem weiteren Blog.

#Führung #leadershift #leadership #promensch #creatingthefuture