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Leadership im Sturm des Wandels

Wandel ist eine unvermeidliche Konstante in unserem Leben. Manchmal können wir sie beeinflussen, aber meistens nicht. Neu sind die Dynamik und Geschwindigkeit, mit der wir mit Veränderungen konfrontiert werden. Was wir brauchen, ist ein Plan, wie wir uns an Veränderungen schneller  anpassen und eine höhere Resilienz gegenüber negativen Schlagzeilen aufbauen, denn diese wird eine differenzierte Betrachtung von Veränderungsprozessen auch in Zukunft hervorbringen. Was dennoch immer in unserer eigenen Hand liegen wird, ist unsere persönliche Einstellung und Umgang damit. Als Führungskraft besteht an uns ein besonders hoher Anspruch, hier als Role Model hervorzutreten und anderen den Weg zu weisen – dies ist auch für gestandene Leader keine leichte Aufgabe. Glücklicherweise gibt es Möglichkeiten, sich an Veränderungen anzupassen und sie sogar zu nutzen…

Bewusster Umgang mit Wandel

Die folgende Übersicht umfasst hilfreiche und erprobte Methoden und Konzepte für einen souveränen Umgang mit Veränderungsprozessen. Sie haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern sollen vielmehr der Inspiration dienen und auf die facettenreichen Möglichkeiten der aktiven Gestaltung von vermeintlich negativen Veränderungen in unserem Umfeld hinweisen. Wenn es uns gelingt, den Wandel als Energie zu begreifen, welche wir in Form von Chancen für uns nutzbar machen können, sind wir auf dem besten Weg dem Sturm zu trotzen und mit seinen Winden die eigenen Mühlen anzutreiben.

„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen“ (Chinesisches Sprichwort)

Raum für Gefühle geben

Es ist gut über Gefühle zu sprechen, auch als Führungskraft. Besonders beim Umgang mit unerwünschten Veränderungen ist es wichtig, negativen Empfindungen, wie Angst, Wut oder Desorientierung einen Raum zu geben. Wie wir wissen, Emotionen sind sehr mächtig. Die Forschung zeigt jedoch, dass es wichtig ist diese Phase zeitig wieder zu verlassen. So kann der Weg bereitet werden, dass wir uns auf die Veränderung einlassen und bereit sind, an konstruktiven Lösungen zu arbeiten. Als Führungskraft ist es wichtig, dass wir auch unserem Team den Raum dafür geben Gefühle offen auszusprechen. Oft existieren schon im Team unterschiedliche Einschätzungen zum selben Sachverhalt, womit dem Individuum neue Perspektiven eröffnet werden. Anschließend ist es wichtig, dem Weg aus diesem Raum aufzuzeigen und in die Lösungsfindung überzugehen. Dabei sollten sofern es die Rahmenbedingungen zulassen Teilhabe und Transparenz ermöglicht werden, damit alle vom Wandel betroffenen partizipieren.

Stress nutzbar machen

Reaktion auf Stress hat einen größeren Einfluss auf Ihre Gesundheit und Ihren Erfolg als der Stress selbst. Wenn wir glauben, dass Stress uns schadet, wird er es tun. Wenn wir glauben, dass Stress versucht, uns über ein großes Hindernis oder durch eine herausfordernde Situation zu tragen, erschließen wir die Möglichkeit widerstandsfähiger zu werden und leben möglicherweise sogar länger, wie es die Stanford-Psychologin Kelly McGonigal in ihrem Essay „The Upside of Stress“ argumentiert. Ihren TED-Talk finden Sie auch hier. In jedem Fall lohnt es sich für uns, wenn auch nur temporär den Stress zu entkommen, indem wir ihn als Antrieb nutzen, ein Veränderungsprozess schneller zu durchlaufen. Schaffen wir es, ein so positives, erstrebenswertes Ziel der Veränderung zu generieren, dass es den Status Quo weit übertrifft, so kann er sich sogar in sogenannten Eustress umwandeln, der uns beflügelt und auf das Ziel fokussiert.

Konzentration auf Werte

Uns daran zu erinnern, was uns wichtig ist – persönliche Überzeugungen und, Familie, Freunde, religiöse Glaubensgrundsätze, Errungenschaften in unserem Leben, haben das Zeug den Anker zur Ausprägung einer starken Resilienz gegenüber vermeintlichen Problemen zu schaffen. Schon das Nachdenken darüber ist nachweislich wirksam. In der Rolle der Führungskraft stehen uns hier nicht nur die Wertedefinition der Organisation zur Verfügung. Viel mehr können es auch inoffizielle Werte des Teams sein, welche in der Vergangenheit erfolgreich gelebt wurden und damit zur positiven Identifikation mit dem Team beitragen. Ebenso können es eigene Werte sein, die wir beispielsweise auf bilateraler Ebene mit Team-Mitgliedern teilen, wie zum Beispiel über den Mut einer bestimmten fiktive oder reelle Heldenfigur, welche wir verehren und dessen Werte uns einen. Wir wecken damit Energie, diesen Wert bewahren zu wollen und schaffen ein Gemeinschaftsgefühl innerhalb eines sozialen Wertesystems, was uns zusätzliche Sicherheit und Widerstandsfähigkeit durch die Gruppe gibt.

Wandel als neues Normal anerkennen

Als anpassungsfähige Leader sehen wir Veränderungen, ob gewollt oder ungewollt, als zu erwartende menschliche Erfahrung und nicht als tragische Anomalie, die unglückliche Menschen zum Opfer fallen. Anstatt sich von negativen Ereignissen und einem unfairen Universum persönlich angegriffen zu fühlen, sehen wir eine unweigerliche Pendelbewegung der Dinge. Auf jedes Hoch wird auch ein Tief folgen – jedes Tief gibt den Blick auf das nächste Hoch frei.

Humor hilft beim Wandel

Und nicht zuletzt sollten wir auch unkonventionelle Methoden in Betracht ziehen.. Das Humor heilende Wirkung entfalten kann, wissen wir aus zahlreichen Studien in Kliniken, wo von Comedians bis zu Clowns den Menschen mit ihrem Humor nicht nur ein Lächeln auf die Lippen zaubern, sondern auch Mut und Kraft für Ihre persönliche Situation geben, indem sie glückliche Momente in diesen schwierigen Situationen erzeugen.

Der Versuch, in einer ansonsten unlustigen Situation einen lustigen Moment zu finden, kann eine fantastische Möglichkeit sein, den nötigen Leichtsinn zu erzeugen, um ein ärgerliches Problem aus einer neuen Perspektive zu sehen. Es kann auch anderen helfen, sich besser zu fühlen.

Wichtig ist es, dass wir dabei einen inklusiven und respektvollen Ton treffen. Eine gute Faustregel ist, dass der Streit anderer Leute nicht zum Lachen ist, aber ichbezogene Aussagen, über den eigenen Umgang und die Auswirkungen von Veränderungsprozessen auf den eigenen Alltag können als Projektionsfläche dienen. Wir machen uns damit nahbar und zeigen, dass wir das Päckchen mittragen, mit durch den gleichen Sumpf warten und uns aber unsere Leichtigkeit und Optimismus nicht nehmen lassen. Auch eine lustige Metapher, wie eine fiktive Person, die tollpatschig alles Denkbare falsch gemacht hat kann hilfreich sein, wenn wir selbst diese Rolle nicht einnehmen wollen oder können. Solch ein Humor färbt schnell ab und hat das Zeug, Stimmung und Motivation zu heben und damit das Durchlaufen des Veränderungsprozesses zu erleichtern.

Unsere Learnings…

Konstatierend können wir Veränderung als allgegenwärtige Konstante bezeichnen, die uns als Führungskraft in Zukunft noch häufiger und in deutlicherer Ausprägung begegnen wird. Um unserer Rolle gerecht zu werden, ist es wichtig, dass wir uns zuerst selbst unseren Umgang damit reflektieren und uns unsere Gestaltungsmöglichkeiten bewusst machen. Hierzu stehen uns viele Methoden und Konzepte zur Verfügung. Einige wichtige sind:

  • Raum für Gefühle geben – kurz und intensiv
  • Stress nutzbar machen – als Antrieb
  • Konzentration auf Werte – eigene und unseres sozialen Umfelds
  • Wandel als neues Normal anerkennen – als Konstante
  • Humor hilft heilen – uns und anderen

Hast du bereits eigene Möglichkeiten gefunden, den Wind des Wandels für dich zu nutzen? Lass uns gerne hierzu austauschen. Wir sind gespannt auf deine Ideen!

 

Erstellt von: Patric Huchtemeier

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Conceptathon – macht Laune!

Concepta…was? Vermutlich hast du noch nie etwas von einem Conceptathon gehört. Dieses brandneue Zukunftsformat des New Learnings kommt direkt aus der TCJG-Schmiede und steckt voller Teamwork, Kollaboration und sichtbarer Endergebnisse.

Dieses Workshopdesign hat seine Wurzeln in der agilen Welt und verfolgt den Ansatz: Learning by doing. Innerhalb von drei Tagen werden in Kleingruppen Konzepte zu vorab definiteren Cases erarbeitet – intensiv und innovativ. Kurze Input, Einheiten, Workflows nach der Sprint-Logik und Pitches der Zwischenstände wechseln sich ab. Jede/r kann seine/ihre Stärken ausleben und sich aus der Komfortzone heraus challengen. Alles, für das große Finale, den letzten Pitch und die Möglichkeit, in kurzer Zeit, richtig gute Konzeptarbeit zu lernen.

Dass das nicht nur rauchende Köpfe und harte Arbeit bedeutet, sondern auch richtig Laune macht, konnten wir in unserem Piloten beweisen!

10 Personen arbeiteten drei Tage an drei verschiedenen Konzeptionsherausforderungen und die Ergebnisse waren überwältigend: Multi-medial, komplex, agil und mit viel Herzblut.

Wir nehmen dich mit auf eine kleine Conceptathon-Reise und ziehen am Ende Resümee.

Und solltest du vorher noch mehr über das Zukunftsformat erfahren wollen: Hier findest du unseren Blog dazu.

Tag 1 – Conceptathon – der Sprung ins kalte Wasser

Beim Conceptathon wird nicht lange gefackelt. Zwar nahmen wir uns genug um anzukommen, der Gruppe zu begegnen und unsere Erwartungen sowie Ziele zu definieren (TCJG top Tipp hier: Erwartungen und Ziele eignen sich perfekt als Aufgabe im Vorfeld; die Gruppe beschäftigt sich bereits mit dem Thema Konzeption und die Vorfreude auf den Workshop steigt), doch kamen auch schnell zu dem Part, auf den alle gespannt waren: die Vorstellung der Fälle und damit der Startschuss des Conceptathons.

In den Case-Gruppen wurde sich dann erstmal mit der eigenen Aufgabenstellung vertraut gemacht, recherchiert (auch mit den Auftraggeber: innen als Interview-Partner: innen), nach inspirierendem Input zum Thema Zieldefinition diese dann formuliert (ein Schritt, den viele in ihrer Vergangenheit immer gerne übersprungen haben) und die gesammelten Erkenntnisse in einem Grobkonzept gebündelt und erweitert.

Aha-Ergebnisse garantiert

Hier fanden bereits die ersten Aha-Erlebnisse statt: Der Perspektivwechsel stellte den einen oder die andere vor die erste Herausforderung. Sich in den/die Auftraggeber: in empathisch hinzuversetzen, die richtigen Fragen zu stellen und den Fall zu ergründen, ohne sofort in die Lösungsfindung zu gehen war eine Aufgabe, an der unsere Teilnehmer: innen mitunter ganz schön zu knabbern hatten. Die Köpfe sprudelten schon über vor Kreativität und Ideen – dann einen Schritt zurück zu treten und die Anforderungen zu betrachten kann frustrierend sein, ist aber notwendig.

Die Ergebnisse sprachen dann auch für sich: unsere Gruppen konnten ihre Fälle auf den Punkt bringen und ihre Grobkonzepte so aufbereiten, dass der Kreativität an Tag 2 freien Lauf gelassen werden kann – ohne sich noch mit Altlasten des vorherigen Konzeptionsschritts herumschlagen zu müssen.

Und noch etwas haben wir gelernt: Die Templates und kleinen Hilfestellungen, die wir für unsere Teilnehmer: innen vorbereitet haben, taten gute Dienste während des Events. Sie geben Orientierung und der Gruppe die Chance, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: Konzeption.

Auch nach der Veranstaltung wurde der Teamspirit weiter befeuert: bei Pizza und Vino wurde gelacht, sich ausgetauscht und  Kraft für den nächsten Tag getankt!

Tag 2 – Conceptathon – die kreativen Köpfe rauchen

Hochmotiviert startete die Gruppe in Tag 2. Es ging auch gleich dynamisch los, denn unsere Konzepte wollten mit Leben gefüllt werden.

Doch erst zur Theorie: Gemeinsam haben wir erarbeitet, welche Methoden, Formate und Medien wir an welcher Stelle am besten in unserer Lernstruktur einsetzen können. Was erzielt die größten Effekte? Was hilft uns am besten bei der Zielerreichung? Welche out-of-the-box Möglichkeiten haben wir noch nicht bedacht?

Das hat die kreativen Köpfe direkt etwas rauchen lassen und gut auf den weiteren Tag vorbereitet. Eben jene Ergebnisse konnten für die weitere Ausgestaltung der Cases genutzt werden. Die Teilnehmer: innen konnten sich in ihrer Feinstruktur kreativ ausleben, funky Formate bedienen und Architekturen mit viel Liebe zum Detail ausarbeiten.

Dabei haben sich intensive Arbeitseinheiten mit klaren Zielsetzungen, Feedbacksession und Slack-Time immer wieder abgewechselt. Wir waren erstaunt, wie viele Ideen man in so kurzer Zeit gemeinsam spinnen konnte und dank der vorher angefertigten Struktur auch in eine produktive Richtung lenken.

Abends ging’s dann kreativ weiter: Selbst der Regen konnte uns nicht vom BBQ abhalten. So bekam der Grillmeister kurzerhand ein Dach über den Kopf und die Gruppe baute das Buffet indoor auf. Mit selbstgemachten Salaten vom Team und Gesprächen über Dinge, die uns aktuell bewegen, schmeckt’s auch gleich noch viel besser.

Tag 3 – Conceptathon – das grande Finale

Das große Finale – doch die Luft war noch lang nicht raus!

Am letzten Tag des Conceptathons haben unsere Teilnehmer: innen nochmal richtig Gas gegeben, ihrem Konzept den letzten Schliff gegeben und Material produziert.

Die finalen Pitches und Vorstellungen des Konzepts hatten es dementsprechend in sich: von 360° Videos, über Trainerleitfäden für Workshops und passionierte Erklärungen war alles dabei und unsere Teilnehmer: innen haben ein wahres Konzeptions-Feuerwerk gezündet!

Da fiel natürlich die Entscheidung über das beste Konzept schwer, weshalb wir kurzerhand alle zu Gewinner-Teams erklärt haben und unseren neu gewonnen Teamspirit gemeinsam bei einem Besuch in der Vinothek begießen!

Abgerundet hat unser Event dann noch eine intensive Reflexion über die letzten Tage. Was nehmen die Teilnehmer: innen mit? Was werden sie jetzt anders machen? Konnten sie ihre Ziele vom Veranstaltungsbeginn erreichen?

Ein Satz blieb uns besonders im Gedächtnis: „Jetzt weiß ich endlich, auf was es in meinem Job eigentlich ankommen sollte!“, teilte eine/r unserer Teilnehmer: innen offen mit uns und hat uns damit ein großes Lob ausgesprochen.

Verabschiedet haben wir uns dann als Team, als Conceptathonist: innen und mit viel Motivation für unsere nächste Konzeptarbeit!

Unser Fazit: Ein Zukunftsformat, das Laune macht!

Unser Fazit für den Conceptathon fällt durchweg positiv aus: Es wir wirklich ein Zukunftsformat, das Laune macht!

Mit viel Kreativität, Kollaboration und Dynamik verhilft es Teams, in kurzer Zeit einen Fokus zu setzen und anpacken. Ein Conceptathon eignet sich für eine große Auswahl an Themen, stärkt individuelle Kompetenzen und bringt sofort sichtbare Ergebnisse: fertige Konzepte.

Unser Conceptathon hat auch schon Kids bekommen. Siehe hier das Main-Donau-Isar Projekt.

 

Ein Conceptathon wäre auch etwas für dich und dein Team? Ihr wollt schnell sichtbare Ergebnisse und eure Konzeptionsarbeit aufs nächste Level heben? Dann tritt gerne mir uns in Kontakt und wir realisieren gemeinsam deinen New Work Booster, der Laune macht!

 

Erstellt von: Victoria Durner

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Conceptathon – ein New Work Booster

15.06.2022

Schon mal was von einem Conceptathon gehört? Nö? Kein Wunder. Das ist auch ein funkelnagelneues Format der New Work und des New Learnings, das Teamwork, Kollaboration und Learning mit unmittelbar verwendbaren Arbeitsergebnisse im Bereich der Konzeption verbindet. Und das mit viel Spaß und einer hohen Energie. So ist der Conceptathon – ein New Work Booster.

Conceptathon erinnert an Hackathon

Um ehrlich zu sein, ganz so neu ist der Grundgedanke des Conceptathon nicht. Er hat seine Wurzeln in der Hard- und Softwareentwicklung seit der Jahrtausendwende bekannten Hackathons.

Dabei handelt es sich um zeitlich begrenzte Zusammenkünfte von IT-Entwicklern zunächst im Präsenz und später auch im virtuellen Raum. Sie verfolgen das Ziel während des Treffens kollaborativ Produkte zu entwickeln bzw. Lösungen für spezifische Herausforderungen zu finden. Von klassischen Hackathons sind der Öffentlichkeit große Mengen von Pizza Boxen und alle Arten von Technik bekannt, die der Entwickler braucht, die gestellten Aufgaben kreativ zu gestalten. Man könnte sagen, sie haben sich einen Ruf als Mega Pizza Partys gemacht, bei welchen viel kreativer Wettbewerb, verpackt in agilen Sprints für jede Menge Spaß und Output sorgt.

Der Conceptathon hat agile Wurzeln

Und genau da setzt der Conceptathon auf. Auch dieses Format setzt auf die kollaborative Gestaltung und einen guten Teamspirit, um in kurzer Zeit qualitativ hochwertige Arbeitsergebnisse zu erzielen. Auch beim Conceptathon stehen Spaß und Kreativität im Zentrum und das Grunddesign ist in Sprints angelegt. Da steht er dem Hackathon in Nichts nach und weiß dessen Qualitäten und Erfahrung schätzen. Zumal gerade der Hackathon, als Prototyp des agilen Arbeitens schon früh die Prinzipien des New Work in Reinkultur praktiziert hat.

Learning by doing im Conceptathon 

Und doch unterscheidet sich der Conceptathon nachhaltig von seinem Verwandten. Das fängt schon bei den Rahmenbedingungen an. Zwar bietet auch der Conceptathon ein passendes Catering, jedoch mit anderen Schwerpunkten: frisches Obst und Snacks mit Futter für die Birne. Auch Conceptathons sind auf mehrere Tage angelegt. Die Nächte sind aber für die Regeneration da und die Pausen und Abende dienen dazu, gerne auch mit dem Team, zu relaxen. Während bei Hackathon am liebsten alles verdunkelt wird, öffnet der Conceptathon bewusst Türen und Fenster und lässt das Licht herein oder geht gleich nach draußen in die Natur.

Der eigentliche Unterschied aber liegt im Format an sich. Der Conceptathon – ein New Work Booster – ergänzt das kollaborative Lernen und Arbeiten um kleine Teaching-Nuggets zu Beginn und am Ende eines Sprints. D.h. während der Zusammenkunft wird die Produktentwicklung um passende Lernimpulse ergänzt, die dann die gemeinsame Konzeptarbeit inspirieren. So wird nicht nur etwas co-kreiert sondern gleichzeitig findet ein gezielter individueller Kompetenzaufbau statt.

Wie schon der Name sagt, dreht sich das Lernen und Arbeiten bei Conceptathon an das Thema „Konzeption„. In vielfältiger Form kann eine Teilnehmer: in an einem Conceptathon demnach ihre/seine Fähigkeit, Konzeptionen zu erstellen steigern während sie/er gleichzeitig Konzepte gestaltet.

Unterstützt wird dieser Prozess durch diese Haltungen bzw. Methoden:

  • Der Idee des „Wisdom of the crowd„, d.h. viele gemeinsam haben eine ganzheitlichere Perspektive und mehr Optionen zur Lösungsfindung als nur eine einzelne Person
  • Den New Work Prinzipien „Kollaboration“ und „Co-Kreation„, dem Verständnis und den Methoden, wie gemeinsames Arbeiten wirksam umgesetzt wird
  • Dem Verständnis des New Learning, dass Lernen am besten „by doing“  und „on demand“ passiert
  • Dem Ansatz, dass Lernbegleiter als Guides, wie wir bei TCJG sagen, Impulse geben die Selbstbefähigung fördern statt Wissen zu vermitteln
  • Dem Framework des Design Thinking, das sich nicht nur hervorragende zur Produktentwicklung sondern auch für die Entwicklung von Konzepten nutzen lässt

Der Conceptathon – ein New Work Booster

Ein Conceptathon kann über 2, sollte jedoch besser über 3 Tage angelegt sein. Eine längere Dauer wird nicht empfohlen, da dann erfahrungsgemäß die Konzentration nachlässt.
Als Design bietet sich ein Camp an, das im Kern mit einem Team von 5-7 Personen und einer/einem Guide arbeitet. Die Anzahl der Teilnehmer: innen ist bei gleichzeitiger Erhöhung der Lernbegleiter: innen skalierbar. Das Camp kann jederzeit auch deutlich größer sein, wenn die Rahmenbedingungen dies zulassen.

Diese Bedingungen sollten gegeben sein:

  • Ausreichend großer Raum mit individuellen Arbeitsflächen für jede/jeden Teilnehmer: in, jedoch auch Kollaborationsflächen und Chill-Out Bereiche
  • Bereitstellung technische Ausstattungen (z.B. Computer) und auch Kreativmaterial
  • Raum bzw. Format, das es erlaubt, dass sich alle Teilnehmer: innen im Verlauf immer mal wieder gemeinsam treffen
  • Verfügbarkeit von gesundem Catering
  • Angebot von Einheiten zum Socializing bzw. Teambuilding

Conceptathons können in festen Arbeitsteams oder auch in Mix-Max Gruppen veranstaltet werden. Sie sind für die „Echtwelt“ also als Präsenz-Camps geeignet und von uns empfohlen, funktionieren aber genauso auch in der virtuellen Welt als Remote-Sessions.

Um die Fähigkeit, Konzepte zu erstellen, auch zu erproben, sollten geeignete Themen bereit stehen. Entweder bringen die Teilnehmer: innen selbst Themen mit oder die/der Veranstalter: in stellt entsprechende Themen und dann ggf. auch Ressourcen bereit.

Das Design eines Conceptathons kann vielfältig sein. So bietet sich ein reiner Open Space genauso an, wie ein Themen-gestütztes Format, wie z.B. die gemeinsame Entwicklung von Workshops oder Learning Nuggets oder auch die Erstellung Entscheidungsvorlagen für neue Idee einer Abteilung.
So oder so ist der Conceptathon – ein New Work Booster. Und ein Learning Booster gleich noch dazu.

Viele gute Gründe für einen Conceptathon 

Die Liste des Mehrwerts von Conceptathons ist so lange wie seine Anwendungsmöglichkeiten.
Hier finden sich nur ein paar ausgewählte Gründe, weshalb der Conceptathon – ein New Work Booster ist.

  • Teilnehmer: innen bauen individuelle Kompetenzen im Feld von Systematik und Struktur sowie Fachwissen zur Konzeptarbeit und im agilen Arbeiten auf
  • Mitwirkende erleben Community Work und trainieren Kollaboration mit dem Blick auf den Output
  • Camper: innen erleben Teaching und Learning auf Augenhöhe und verstehen die Bedeutung des Sharing und Caring im Rahmen der New Work
  • Mitreisende lernen vielfältige Methoden, z.B. Design Thinking oder Scrum Techniken sowie Kreativarbeit und Argumentation
  • Der Invest ins Learning zeigt einen unmittelbaren Effekt: Direkt nutzbare Konzepte zur Verwertung

Der Conceptathon ist ein open source Zeitgeist L&OD Format von The Company Journey Guides.

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Diese Artikel wurde verfasst von Eva-Maria Danzer

 

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Nachhaltiges Change Management

30.10.2021

Bis in die 60er-Jahre hinein orientierten sich das obere, aber auch das mittlere Management am kybernetischen Regelkreis als grundlegendem Steuerungsmodell. Abweichungen vom Regelfall wurden mittels „richtiger“ Methoden als steuer- bzw. regulierbar betrachtet. Doch der Veränderungen wurden tiefgreifender, umfassender und vollzogen sich zunehmend schneller. Die sogenannte „Störung“ wurde so zum Normalfall und die Regelung bzw. Behebung immer aufwendiger und komplexer. Das Management kommt nicht mehr zur „Ruhe“, sondern ist ein Objekt ständiger Anpassungen an veränderte Bedingungen.

Erfolgsrezepte von gestern sind kein Garant für den Erfolg von morgen

Was sich vor 20 Jahren noch sanft „Wandel“ nannte, hat heute eine rasante Beschleunigung erfahren, so dass manche von einer „Revolution“ sprechen wollen. Neuartige Phänomene weist die Wirtschaftsgeschichte auf, wie Globalisierung, New Work, Internet, Multimedia usw. Die führten dann zu neuen Begriffen wie, Change Management, Leadershift, Chaostheorie oder Business Transformation.

Erfolgsrezepte von gestern sind kein Garant mehr für den Erfolg von morgen. Viele neue Tools und Modelle werden angeboten: Lean Management, Lernende Organisation, Wissensmanagement, Design Thinking, Agile Arbeitsweise, u.a.m.

Plötzlich mussten sich Mitarbeiter, Führungskräfte im oberen und mittleren Management intensiv und unmittelbar mit den Themen Change, permanentes Lernen, Umbruch, neue Formate und Chaosbewältigung auseinandersetzen. Das führte unweigerlich zu einem Verlust an Vertrautheit, Standesdenken und Kontrolle, und bewirkte Unsicherheit. Aus dieser Sachlage wurde ein neues „Rezept“, das Change Management, etabliert. Veränderungen sollten nicht nur als notwendig und zwangsläufig betrachtet werden, sondern man wollte diese auch aktiv mitgestalten.

Man musste Mitarbeitern nicht nur die Angst vor dem Neunen nehmen, sondern sie als wesentliche Bausteine im Veränderungsprozess und Verbündete für das Neue gewinnen und mitnehmen.

Change Management – alle Dimensionen einer Veränderung

Der Begriff Change Management ist als eine Art „Containerbegriff“ nicht so eindeutig definierbar und adaptierbar wie Projekt- oder Qualitätsmanagement. Management jedweder Art zielt auf Veränderung. Insofern waren und sind wohl alle großen Entwürfe der jüngsten Wirtschaftsgeschichte ein Stück Change Management, der Taylorismus ebenso wie Lean Management oder das Knowledge Management. Noch mehr: Bei jeder Fusion, Merger, Reorganisation, und sogar bei gut geführten Mitarbeitergesprächen, bei jedem Verbesserungsvorschlag oder Management Review Meeting geht es um Veränderungen. Insofern stellt sich die Frage: Was ist nicht Change Management?

In der angelsächsischen Literatur versteht man unter Change Management primär die menschliche Dimension einer Veränderung. Dagegen werden im deutschsprachigen Raum auch technische Aspekte berücksichtigt. Das führt uns dazu, dass es sich bei Change Management um technische, strategische, organisatorische, betriebswirtschaftliche und menschlich-soziale Veränderungen geht, die mit einer multiplen Verknüpfung harter und weicher Faktoren realisiert werden.

Folgerichtig besteht die wesentliche Aufgabe eines Change-Managers darin, Menschen, Informationen, Ressourcen und Prozesse zielgerichtet zu steuern, um Veränderungen und Anpassung zu bewerkstelligen.  Der maßgebliche Schwerpunkt gilt dabei dem Human-Resources-Management, denn Veränderungen – wie aus eigenen Projekten belegt – stoßen auf Widerstände, bewirken Ängste, Resilienz und Lernblockaden.

Eine weitere Erkenntnis vieler eigner Projekt ist auch, dass ohne das Mitwirken der Mitarbeiter keine Veränderungen möglich sind.

Quelle: Studie Institut für Lernende Organisation und Innovation, München in Zusammenarbeit mit dem Institut der Betriebswirtschaft der Hochschule St.Gallen

Alle Ansätze des Veränderungsmanagements verfolgen ein gemeinsames Anliegen: Sie sollen „Infrastrukturen“ für Veränderungen schaffen. Nicht die Veränderungen allein sind wichtig, sondern deren Umsetzung und die Bereitstellung eines die Realisation begünstigenden Klimas und einer entsprechenden Umgebung. Ein proaktives Veränderungsmanagement strebt vor allem ein veränderungsfreundliches Klima an, in dem neue Ideen und Konzepte entstehen können.

Es geht nicht nur um das Neue

Change Management von heute bezweckt auch die kontinuierliche nachhaltige Unternehmensentwicklung. Neben Wachstum oder auch Konsolidierung zählen Revitalisierung, Sanierung, Verantwortlichkeiten oder Wertezuwachs zu den gängigen Zielvorstellungen für die Entwicklung von Organisationen. Heutiges Ziel ist es, Strukturen im Management und einen Mindset zu schaffen, die selbst den Wandel gestalten und nicht mehr auf gleichbleibende Stetigkeit fixiert sind. Folgerichtig soll ein Unternehmen im Change Prozess nicht nur die Fähigkeit erwerben, seine eigenen Regeln entsprechend des Lernprozesses zu verändern, sondern gleichzeitig Regeln für die Regeländerungen zu entwickeln und damit reflexiv zu werden.

Change Management – step-by-step

Modelle und Konzepte für einen erfolgreichen Umgang mit Change Management kann man aus zwei wesentlichen Gesichtspunkten betrachten – um den Inhalt und die Richtung zu verändern, sollten Unternehmen mit gängigen Modellen inhaltlich und konzeptionell arbeiten, wobei Business Reengineering, Lean Management, Total Quality Management oder Balanced Scorecard die Chance-Szene hier bisher beherrschten. Bei der Frage nach dem „Wie“ gibt es zwei Antworten, je nach Sichtweise bzw. Basismodell, interessiert sich eine eher management-technisch Herangehensweise für den typischen Verlauf eines Veränderungsprozesses. Für die Phasen der Diagnose, Zielbildung, Planung, Entscheidung, Realisation und zur nachhaltigen Unterstützung Kontrolle. Human-Resources-Manager z.B.  fokussieren so tendenziell eher die beteiligten Akteure der Veränderung und fragen nach den notwendigen motivationalen Ressourcen.

Normalerweise durchläuft ein derartiger Prozess mehrere Phasen, bis die psychologischen Veränderungen stabil in das Verhaltens- oder Einstellungsrepertoire übernommen werden.

The Company Journey Guides gehen mit geringen Abweichungen von dem allgemein gültigen Sieben-Phasen-Modell aus:

Schock – Ablehnung – Einsicht – Akzeptanz – Ausprobieren – Erkenntnis – Integration. Change Management step-by-step.

Umfangreiche Veränderungen, wie Transformationen  umfassen dabei einen Zeitraum von min. 24 Monaten. In jeder der benannten Phasen ist dabei ein anderes Set-Up und Vorgehen sinnvoll.

Aus unserer Sicht spielt für einen erfolgreiche Change die unterstützende Beratung/Coaching und das Facilitation eine essenzielle Rolle. So wird eine geeignete methodische, räumliche und zeitliche Struktur geschaffen und Nachhaltigkeit gesichert. Ein/e Facilitator*in ist somit also vor allem Prozessgestalter und Strukturgeber, inhaltlich vollkommen neutral und allparteilich. Sie/Er hat hohe eine hohe Kompetenz in Bezug auf Veränderungen, Gruppen und Konflikte und verfügt über einen gut bestückten Methodenkoffer für Gespräche und kreative Prozesse in Meetings, Workshops und Konferenzen. So holt er/sie die Menschen da ab, wo sie stehen.

 

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Shared LeaderShift im Experiment

26.09.2021

Vor gut zwei Jahren tauschten sich Eva-Maria Danzer und Barbara Wietasch zu ihren Erfahrungen zu Leadership und Transformation aus. Daraus entwickelte sich das Shared LeaderShift Modell. Der Ansatz die Transformation von Organisationen über eine geteilte Führung zu hebeln. Gerade als erste Praxis Erprobungen starten wollten, betrat die Pandemie die Bühne. So musste Shared LeaderShift ein Weilchen ruhen, um sich in der Praxis zu beweisen. Jetzt aber starten wir mit: Shared LeaderShift im Experiment.

Shared LeaderShift Deep Dive

Zunächst ein Blick auf das Modell. Was genau zeichnet Shared LeaderShift aus? Die Idee dieses Ansatzes ist es im Kern Führung auf mehrere Schultern aufzuteilen und dann in Kooperation zu erbringen. Anders als bei bereits bekannten Modell, wie dem Jobsharing, geht es nicht darum, dass sich mehrere, in der Regel zwei Personen eine Führungsrolle teilen. Vielmehr gibt es mehrere Führungsrollen, die jeweils von unterschiedlichen Personen wahrgenommen werden.

Shared LeaderShift geht von vier verschiedenen Rollen aus: die eigentliche Führung teilen sich drei Rollen – die/der People & Culture Lead, die/der Team & Performance Lead und die/der Customer & Value Lead. Sie wirken im Tagesgeschäft zusammen und erbringen gemeinsam und auf Augenhöhe Führungsleistung.
Ergänzt werden diese drei Rollen um den Purpose & Strategy Lead, der dem Modell folgend nicht von einer Person sondern von einem Team Organisations-übergreifend erfolgt.
Hier findet sich ein Video mit einer Darstellung, wie diese Rollen im Unternehmen gemeinsam wirken.

Geteilte Führung ist im Kommen

Das von Barbara und Eva entwickelte Modell hat in der Theorie bereits eine Zukunftsfähigkeit bewiesen. Seit geraumer Zeit poppen sie überall auf die Modelle der geteilten Führung. Derzeit noch verstärkt im Jobsharing beheimatet. Jedoch jetzt zunehmend auch – aus der agilen Welt und vom Scrum kommend – in Ansätzen mit tatsächlich geteilten Führungsrollen. Vor allem die/der People & Culture Lead hat sich gerade im IT-Umfeld bereits vielfach als eigenständige Rolle etabliert. Beispiele finden sich in diesem Podcast , in dem eine People & Culture Lead über ihre Rolle berichtet und im aktuelle Video von bonprix der Otto Gruppe.

Was Shared LeaderShift einzigartig macht

Shared LeaderShift (SLS) geht allerdings noch in wesentlichen Aspekten über die hier benannten Ansätze hinaus. Vor allem zwei Bereiche sind hier zu nennen:
die Rolle der/des Customer & Value Lead, die dem Kunden in Daily Business der Führung einen festen Platz einräumt und damit die Führung um die Außenperspektive erweitert. D.h. auch jedes Mini-Führungsteam ist bereits crossfunktional besetzt
Und:
die Schnittstelle der kooperativ und gleichberechtigt erbrachten geteilten Führung zur Unternehmenskultur (und hier dann auch dem Purpose & Strategy Lead).
Dem SLS Modell liegen Kollaboration und Kooperation als Kernwerte zu Grunde. Jede Entscheidung im Führungsteam wird gemeinsam besprochen und gefunden. So entsteht nicht nur Gleichklang in der Außenwirkung, es wird auch ein Rollenmodell für Selbstorganisation und Entscheidungsfindung angeboten.

Shared LeaderShift im Experiment

Klingt innovativ und inspirierend. Scheint auch grundsätzlich schlüssig. Wirft allerdings auch Fragen auf, wie:
– Erfordert dieser Ansatz nicht viel mehr Ressourcen, d.h. haben wir dann nicht drei statt einer FTE in der Führung?
– Entsteht da nicht ein Chaos? Wen sollen die Mitarbeiter*innen denn dann ansprechen?
– Ist das nicht unglaublich aufwendig alle Entscheidungen gemeinsam im Führungsteam zu treffen?
– Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit das überhaupt funktionieren kann? Können Führungskräfte diese Art von Führung denn?

Berechtigte Fragen finden wir. die nur in der Erprobung in der Praxis ihre Antwort finden können.

Und deshalb haben wir uns jetzt aufgemacht mit Shared LeaderShift im Experiment bei The Company Journey Guides.
Über einen Zeitraum von 6-9 Monaten werden wir in unserem Team SLS praktizieren.
Seit August haben wir die drei Rollen in der operativen Führung eingenommen und ruckeln uns dazu gerade ein.
Wie es der Beratungsansatz von Shared LeaderShift vorsieht erfolgt die Arbeit im Führungsteams unter Begleitung bzw. Supervision.
Unsere Erfahrungen teilen wir von Zeit zu Zeit in weiteren TCJG Cases und evaluieren sie abschließend.
Die Erkenntnisse stellen die Initiatorinnen von SLS, Eva-Maria Danzer und Barbara Wietasch abschließend in einem weiteren Whitepaper zu Shared LeaderShift zur Verfügung.

 

Mehr zum Thema auch in diesem TCJG Blog: Vom Leadership zum Leader Shift

 

 

 

 

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Virtuelle Technologie – fast forward

24.11.2020

Auf unserer Company Journey, die noch ein gutes Stück durch COVID geprägt sein wird, ist Anpassung zu einem Schlüsselfaktor geworden. Nicht nur ein Schlüssel zum Überleben, sondern ein Schlüssel zum Erfolg. Und obwohl sich das auf alles und jedes bezieht, legen wir hier einen Schwerpunkt auf das Thema „Virtualisierung“ – virtuelle Meetings und Remote-Arbeit.
Ein Technologieschub ist offensichtlich, und laut einer McKinsey-Forschung, hat er uns fast 5 Jahre nach vorne gebracht. Virtuelle Technologie – fast forward.

Hinein in die virtuelle Welt mit MS Teams

TCJG hat schon seit ein paar Jahren Erfahrungen mit virtuellen Formaten. Mit dem ersten Lock-Down haben wir unmittelbar voll auf digitale Formate gesetzt. Und dabei eine Menge Tools erprobt.
Microsoft Teams hat sich schnell einen zentralen Platz erobert, da es in der Welt unserer Kunden am besten repräsentiert ist. Wir gestalten interaktive virtuelle Workshops mit diesem Tool mit über 70 Teilnehmern im Plenum. Innerhalb weniger Minuten wechseln die Teilnehmer in Kleingruppen, um an individuellen Aufgaben zu arbeiten und in den Austausch zu geben. Hier werden sowohl Ideen als auch Dateien ausgetauscht. Es ist, als ginge man von einer Sitzung zur nächsten und sähe seine Kollegen dann wieder in einem großen Konferenzraum. Nur digital. Die Power von Break-Out-Rooms. Virtuelle Technologie – fast forward.

Im virtuellen Format ankommen – vor der eigentlichen Session

Um einen reibungslosen Ablauf des virtuellen Workshops für jeden Teilnehmer zu gewährleisten, fördern wir so genannte „technical-check calls“ vor dem eigentlichen virtuellen Workshop. Wir haben gelernt, wie wertvoll es ist, dass sich alle Teilnehmer mit ihrer (virtuellen) Umgebung, sowohl im Hauptraum als auch in den Breakout-Rooms, vertraut und wohl fühlen. Und auch mit allen Kollaborationswerkzeugen, die wir in unserem Workshop einsetzen wollen, wie z.B. ein Whiteboard oder Umfrage. Kurz gesagt, die Optionen und Möglichkeiten von MS Teams werden vom Facilitator vorgestellt und sofort von den Teilnehmern getestet. Im Falle eines Problems kann dies dann vor Beginn des Workshops gelöst werden.

Und dann in der eigentlichen Session – Da geht was

Durch die Anpassung des technischen Aspekts in den Microsoft Teams stellen wir sicher, dass der Workshop selbst reibungslos abläuft. Wir können uns jetzt auf Teilnehmer und Inhalte konzentrieren und eine richtige virtuelle Erfahrung anbieten.

Abgesehen davon, dass wir uns gegenseitig auf einem Bildschirm sehen, sind wir in der Lage, schnell Links, Daten, Ideen, Fragen oder ein Lächeln auszutauschen, indem wir einfach die MS-Team-Chat-Option während des Workshops verwenden.

Verschiedene Plug-ins ermöglichen es uns, unser Meeting oder ein Workshop genau auf unsere Bedürfnisse abzustimmen. Durch das Hinzufügen eines Wiki tab oder eines OneNote tab können Sie sich schnell Notizen machen, Dokumente erstellen, gemeinsam mit Ihren Kollegen Gedanken austauschen und dann Ihre Ideen grafisch präsentieren, indem Sie Whiteboard-Tab wie InVision oder Conceptboard hinzufügen. In unseren Workshops hat sich das Conceptboard als ein großartiges Kollaborationswerkzeug gezeigt – benutzerfreundlich und mit großen Präsentationsmöglichkeiten. Zusammen mit dem Einsatz des Mentimeter ermutigen wir die Teilnehmer auf diese Weise, sich zu beteiligen und aktiv in einem Workshop zu sein.

Nicht als Beobachter, sondern als Teilnehmer.

Und dann, nach ein paar Übungen und dem Gedankenaustausch, ist es Zeit für eine Pause. Und was wäre das für eine Pause ohne ein bisschen Musik oder ein schönes Video auf dem Bildschirm, nur bis wir uns wieder sehen und mit dem Workshop fortfahren. Virtuelle Technologie – fast forward.

Unser Tipp: Wenn Sie Moderator sind, gibt es auch einige großartige neue Optionen wie z.B. Spotlight Option – die Wahl eines Videos (einschließlich Ihres eigenen) als Hauptvideo, das alle Teilnehmer sehen. Ziemlich cool.
Virtuelle Technologie – fast forward.

Es geht noch weiter – immer wieder Neues kommt

Außerdem gab es einige ziemlich interessante Ankündigungen über aktuelle MS Teams Entwicklungen, wie z.B. Meeting recap Option –  die die Aufzeichnung des Meetings, die Abschrift, den Chat und gemeinsam genutzte Dateien in einem Meeting-Chat für alle Teilnehmer des Meetings ermöglicht.

Die neue Together-Mode und Custom Layouts Option sollten diese virtuelle Erfahrung auf ein viel höheres Niveau heben. Durch die Erstellung von Grafiken, sollten wir das Gefühl haben, dass wir uns tatsächlich in einem Workshop, einem Seminar oder in einem Café befinden. Und mit Custom Layouts werden wir in der Lage sein, gleichzeitig ein Video-Feed und den Moderator zu sehen. Auf diese Weise können die Teilnehmer sowohl dem Material folgen und auch die Gesichtsmimik des Moderators sehen.

Der bestehende Together-Mode ist ab 4 Personen in einer Session verfügbar. Sobald 10 und mehr Teilnehmer anwesend sind kann eine große Galerie-Option gewählt werden.

Virtuelle Technologie – fast forward.

Wir müssen zustimmen, dass sich unsere Routine, unser tägliches Leben verändert hat. Mit jedem Tag entdecken wir mehr und mehr Möglichkeiten. Neue, unglaubliche Entwicklungen in der virtuellen Welt passieren fast forward. Die Zukunft findet jetzt statt. Und die Frage ist – verwandelt sich die Realität in virtuell oder virtuell in der Realität?

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut.

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Shared LeaderShift© – Führen neu denken

Hört man inzwischen häufig, Führen neu denken. Und wozu sollten wir das tun? Ist nicht schon genug über Führung gedacht, nicht genug experimentiert, nicht genug modelliert worden? Inzwischen gibt es eine facettenreiche Vielzahl neuer Ansätze in der Führung, von Servant über Human, von Connected zu Mindful Leadership. Die Idee einer kollegialen Führung hat sich inzwischen genauso etabliert, wie das Verständnis davon, dass die hierarchischen Formate einer alten Welt angehören.
Und obwohl seit Jahren ein hoher Veränderungsbedarf bekannt ist, macht uns die diese Woche wieder neu erschienene Gallup Studie nachhaltig deutlich: wir müssen Führung neu denken. Und zwar radikal neu.
Als Shared LeaderShift©.

Das Mitarbeiter Engagement bleibt im Tiefflug

Regelmäßig im September wird der neue Gallup Engagement Index veröffentlicht. Auch in diesem Jahr die spannende Frage: Wurde der Trend des sinkenden Mitarbeiterengagements in 2018 gestoppt oder hat er seinen Tiefflug weiter fortgesetzt. Jetzt ist die Bestätigung da: der Trend ist ungebrochen. Das Mitarbeiterengagement beläuft sich weiter auf unter 20%. Offenbar haben all die bisherigen Ansätze nicht zu einer Wende geführt. Hohe Fluktuation und Lustlosigkeit, Veränderungsresistenz oder hohe Krankheitsraten. Vielerorts Überforderung und Stress, fehlende Zugehörigkeit und subjektiv Sinnhaftigkeit der Arbeit. Am schlechtesten aber kommt die Führung weg. Der Beitrag den der „direkte Vorgesetzte“ am sinkenden Engagement hat ist gewaltig.

Führungskräfte geraten zunehmend unter Druck

Tatsächlich haben wir es heute, auch in Folge von VUCA & Co mit einer grenzwertigen Überforderung der einzelnen Führungskräfte zu tun. Megatrends, wie die Digitalisierung  oder New Work, Innovationen, Dynamik,  Reizüberflutung und Komplexität schüren die Angst, Entscheidungen zu treffen). Neuerungen aus dem agilen Umfeld, wie z.B. Scrum, OKR´s, KANBAN haben die Vielfalt der möglichen Methoden noch bereichert. Eine Person hat heute viele teils widersprüchliche Aufgaben zu bewältigen (z.B. Fordern und Fördern der MitarbeiterInnen). Sie ist, wenn man so will, guter und böser Cop in einer Person Gerade Vertreter einer neuen Generation Y und Z, die mit anderen Werten und einem stärkeren Wunsch nach Selbstorganisation auf dem Arbeitsmarkt kommt, gehen da nicht mehr mit.
Der Druck auf den Einzelnen steigt.

Bleibt alles anders?

Wenn ein einzelner nicht weiterkommt, sucht ein intelligenter Mensch Unterstützung – bei anderen. Der Familie, Freunden oder Kollegen. In den Geisteswissenschaften ist dieses Phänomen als kollektive Intelligenz oder Schwarmintelligenz bekannt. Und wenn wir uns genau das in der Führung zu Nutze machen? Auf mehreren Schultern verteilt, trägt sich die steigende Anforderung an Führung leichter. Hier setzt das Shared LeaderShift© Modell von Barbara Wietasch und Eva-Maria Danzer an. Führungsverantwortung wird bei diesem Ansatz von einem Dreigespann, auch Triumvirat genannt, gemeinsam übernommen. Das Triumvirat setzt sich interdisziplinär zusammensetzten und agiert kollaborativ und auf Augenhöhe. Es findet sich auf allen Führungsebenen. Solange es Führungsebenen gibt und auch dann, wenn die Selbstorganisation ihrem Platz eingenommen hat.

Shared LeaderShift© What´s new?

Inspiriert von bewährten Elementes aus agilen Arbeitsformaten und unter Berücksichtigung von neuesten Überlegungen aus der Organisationsentwicklung, wie z.B. dem Thema „Purpose“ oder  Simon Sineks „Golden Circle“ geht dieses Modell einen Schritt weiter.

Es hebelt organisationalen Wandel via Führung.

Über Shared haben wir schon gesprochen: Führung ist beim Shared LeaderShift© Modell verteilt auf drei Köpfe, die gemeinsam FührungsKRAFT erbringen.

Unter Shift ist zu verstehen, dieses Modell ermöglicht grundsätzlich die Übernahmen von Führung durch alle Menschen der Organisation. Da Führung an Rollen und nicht an Personen gebunden ist, kann theoretisch jeder Mitarbeiter mit Führungsverantwortung betraut werden. Die persönliche Motivation und entsprechende Kompetenz vorausgesetzt. Und eine weitere Voraussetzung muss erfüllt sein: die Existenz einer verbindlichen Governance als eine Grundlage zur Ausgestaltung der Führungskultur.

Shared LeaderShift© kann in bestehenden, eher hierarchischen Strukturen ebenso zum Einsatz kommen, wie in stärker via Selbstorganisation gestalteten Organisationen. Die Grundidee bleibt erhalten.

Das Triumvirat unter der Lupe

So weit, so gut. Führung wird also geteilt. Wie genau soll das aussehen? Zunächst unterscheidet Shared Leadershift© drei Rollen im erwähnten Triumvirat. Diese sind: der Customer & Value Leader, der Team & Performance Leader und der People & Culture Leader.

Der Customer & Value Leader ähnelt einer erweiterten Rolle des Product Owners aus dem Scrum. Er verkörpert den Blickwinkel des Kunden, stellt Anforderungen und definiert mit dem Team & Performance Leader die Messgrößen, Ressourcen und das Budget.

Auch der Team & Performance Leader stammt aus der Srum-„Familie“. An die Rolle des Masters angelehnt fungiert er gleichzeitig als agiler Coach für das Team. Er betreut in der Regel 5-7 Personen pro Team, unter Umständen auch mehrere Teams. Er ist verantwortlich für Ziele, Ressourcen und die „time & quality“ Leistungen.

Der People & Culture Leader ist sozusagen eingeheiratet und hat keine Wurzeln im Scrum. Er ist inspiriert vom „Servant Leadership“. Er betreut als Förderer individuelle Personen auf ihrer Entwicklungs-Journey und zwar team-übergreifend. Persönliches Coaching und individuelles Wachstum stehen auf seiner Agenda.

Erweitert wird das Modell mit einer vierten Rolle, die des „Purpose & Strategy Leaders. Jetzt haben wir ein sogenanntes Triumvirat+. Die Gestaltung einer Governance und der Unternehmenskultur sind die Aufgaben dieser Rolle, die als interdisziplinäres Team zu verstehen ist

Was ist der Mehrwert für die Organisation?

  • Der Kunde erhält eine feste Stimme in der Führung. Gleichberechtigt zur Stimme des Teams und des Einzelnen.
  • Die Teilung der Verantwortung führt zur Vermeidung von Überlastungen. Der Einzelne erfährt mehr Förderung und kann in Folge verschiedener Rollen seine Stärken besser zum Ausdruck bringen.
  • Führung wird von allen gemeinsam und in wechselnden Rollen übernommen. Dies führt zu einem höheren Kommittent und Engagement der meisten Menschen in der Organisation.
  • Prinzipien des neuen Arbeitens kommen nicht von außen, Beteiligte erleben sie in Selbsterfahrung und modellieren sie gemeinsam. Kollaboration und Selbstorganisation sind gelebte Wirklichkeit.
  • Der Übergang von der „alten“ in die „neue“ Welt hat einen tragfähigen Rahmen und eine implizite Struktur.

How to start Shared LeaderShift©?

Die Umsetzung kann in verschiedener Form erfolge. Je nachdem wie groß der Shift sein darf, den die Organisation anstrebt, kann dieses Modell alternativ wie folgt implementiert werden: als Appetithäppchen im Experiment, als kleines Menü in Form einer Lernenden Organisation oder als großes Gala Dinner im strategischen Redesign….

Appetit auf mehr?
www.sharedleadershift.com