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24.11.2020

Auf unserer Company Journey, die noch ein gutes Stück durch COVID geprägt sein wird, ist Anpassung zu einem Schlüsselfaktor geworden. Nicht nur ein Schlüssel zum Überleben, sondern ein Schlüssel zum Erfolg. Und obwohl sich das auf alles und jedes bezieht, legen wir hier einen Schwerpunkt auf das Thema „Virtualisierung“ – virtuelle Meetings und Remote-Arbeit.
Ein Technologieschub ist offensichtlich, und laut einer McKinsey-Forschung, hat er uns fast 5 Jahre nach vorne gebracht. Virtuelle Technologie – fast forward.

Hinein in die virtuelle Welt mit MS Teams

TCJG hat schon seit ein paar Jahren Erfahrungen mit virtuellen Formaten. Mit dem ersten Lock-Down haben wir unmittelbar voll auf digitale Formate gesetzt. Und dabei eine Menge Tools erprobt.
Microsoft Teams hat sich schnell einen zentralen Platz erobert, da es in der Welt unserer Kunden am besten repräsentiert ist. Wir gestalten interaktive virtuelle Workshops mit diesem Tool mit über 70 Teilnehmern im Plenum. Innerhalb weniger Minuten wechseln die Teilnehmer in Kleingruppen, um an individuellen Aufgaben zu arbeiten und in den Austausch zu geben. Hier werden sowohl Ideen als auch Dateien ausgetauscht. Es ist, als ginge man von einer Sitzung zur nächsten und sähe seine Kollegen dann wieder in einem großen Konferenzraum. Nur digital. Die Power von Break-Out-Rooms. Virtuelle Technologie – fast forward.

Im virtuellen Format ankommen – vor der eigentlichen Session

Um einen reibungslosen Ablauf des virtuellen Workshops für jeden Teilnehmer zu gewährleisten, fördern wir so genannte „technical-check calls“ vor dem eigentlichen virtuellen Workshop. Wir haben gelernt, wie wertvoll es ist, dass sich alle Teilnehmer mit ihrer (virtuellen) Umgebung, sowohl im Hauptraum als auch in den Breakout-Rooms, vertraut und wohl fühlen. Und auch mit allen Kollaborationswerkzeugen, die wir in unserem Workshop einsetzen wollen, wie z.B. ein Whiteboard oder Umfrage. Kurz gesagt, die Optionen und Möglichkeiten von MS Teams werden vom Facilitator vorgestellt und sofort von den Teilnehmern getestet. Im Falle eines Problems kann dies dann vor Beginn des Workshops gelöst werden.

Und dann in der eigentlichen Session – Da geht was

Durch die Anpassung des technischen Aspekts in den Microsoft Teams stellen wir sicher, dass der Workshop selbst reibungslos abläuft. Wir können uns jetzt auf Teilnehmer und Inhalte konzentrieren und eine richtige virtuelle Erfahrung anbieten.

Abgesehen davon, dass wir uns gegenseitig auf einem Bildschirm sehen, sind wir in der Lage, schnell Links, Daten, Ideen, Fragen oder ein Lächeln auszutauschen, indem wir einfach die MS-Team-Chat-Option während des Workshops verwenden.

Verschiedene Plug-ins ermöglichen es uns, unser Meeting oder ein Workshop genau auf unsere Bedürfnisse abzustimmen. Durch das Hinzufügen eines Wiki tab oder eines OneNote tab können Sie sich schnell Notizen machen, Dokumente erstellen, gemeinsam mit Ihren Kollegen Gedanken austauschen und dann Ihre Ideen grafisch präsentieren, indem Sie Whiteboard-Tab wie InVision oder Conceptboard hinzufügen. In unseren Workshops hat sich das Conceptboard als ein großartiges Kollaborationswerkzeug gezeigt – benutzerfreundlich und mit großen Präsentationsmöglichkeiten. Zusammen mit dem Einsatz des Mentimeter ermutigen wir die Teilnehmer auf diese Weise, sich zu beteiligen und aktiv in einem Workshop zu sein.

Nicht als Beobachter, sondern als Teilnehmer.

Und dann, nach ein paar Übungen und dem Gedankenaustausch, ist es Zeit für eine Pause. Und was wäre das für eine Pause ohne ein bisschen Musik oder ein schönes Video auf dem Bildschirm, nur bis wir uns wieder sehen und mit dem Workshop fortfahren. Virtuelle Technologie – fast forward.

Unser Tipp: Wenn Sie Moderator sind, gibt es auch einige großartige neue Optionen wie z.B. Spotlight Option – die Wahl eines Videos (einschließlich Ihres eigenen) als Hauptvideo, das alle Teilnehmer sehen. Ziemlich cool.
Virtuelle Technologie – fast forward.

Es geht noch weiter – immer wieder Neues kommt

Außerdem gab es einige ziemlich interessante Ankündigungen über aktuelle MS Teams Entwicklungen, wie z.B. Meeting recap Option –  die die Aufzeichnung des Meetings, die Abschrift, den Chat und gemeinsam genutzte Dateien in einem Meeting-Chat für alle Teilnehmer des Meetings ermöglicht.

Die neue Together-Mode und Custom Layouts Option sollten diese virtuelle Erfahrung auf ein viel höheres Niveau heben. Durch die Erstellung von Grafiken, sollten wir das Gefühl haben, dass wir uns tatsächlich in einem Workshop, einem Seminar oder in einem Café befinden. Und mit Custom Layouts werden wir in der Lage sein, gleichzeitig ein Video-Feed und den Moderator zu sehen. Auf diese Weise können die Teilnehmer sowohl dem Material folgen und auch die Gesichtsmimik des Moderators sehen.

Der bestehende Together-Mode ist ab 4 Personen in einer Session verfügbar. Sobald 10 und mehr Teilnehmer anwesend sind kann eine große Galerie-Option gewählt werden.

Virtuelle Technologie – fast forward.

Wir müssen zustimmen, dass sich unsere Routine, unser tägliches Leben verändert hat. Mit jedem Tag entdecken wir mehr und mehr Möglichkeiten. Neue, unglaubliche Entwicklungen in der virtuellen Welt passieren fast forward. Die Zukunft findet jetzt statt. Und die Frage ist – verwandelt sich die Realität in virtuell oder virtuell in der Realität?

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut.

Hört man inzwischen häufig, Führen neu denken. Und wozu sollten wir das tun? Ist nicht schon genug über Führung gedacht, nicht genug experimentiert, nicht genug modelliert worden? Inzwischen gibt es eine facettenreiche Vielzahl neuer Ansätze in der Führung, von Servant über Human, von Connected zu Mindful Leadership. Die Idee einer kollegialen Führung hat sich inzwischen genauso etabliert, wie das Verständnis davon, dass die hierarchischen Formate einer alten Welt angehören.
Und obwohl seit Jahren ein hoher Veränderungsbedarf bekannt ist, macht uns die diese Woche wieder neu erschienene Gallup Studie nachhaltig deutlich: wir müssen Führung neu denken. Und zwar radikal neu.
Als Shared LeaderShift©.

Das Mitarbeiter Engagement bleibt im Tiefflug

Regelmäßig im September wird der neue Gallup Engagement Index veröffentlicht. Auch in diesem Jahr die spannende Frage: Wurde der Trend des sinkenden Mitarbeiterengagements in 2018 gestoppt oder hat er seinen Tiefflug weiter fortgesetzt. Jetzt ist die Bestätigung da: der Trend ist ungebrochen. Das Mitarbeiterengagement beläuft sich weiter auf unter 20%. Offenbar haben all die bisherigen Ansätze nicht zu einer Wende geführt. Hohe Fluktuation und Lustlosigkeit, Veränderungsresistenz oder hohe Krankheitsraten. Vielerorts Überforderung und Stress, fehlende Zugehörigkeit und subjektiv Sinnhaftigkeit der Arbeit. Am schlechtesten aber kommt die Führung weg. Der Beitrag den der „direkte Vorgesetzte“ am sinkenden Engagement hat ist gewaltig.

Führungskräfte geraten zunehmend unter Druck

Tatsächlich haben wir es heute, auch in Folge von VUCA & Co mit einer grenzwertigen Überforderung der einzelnen Führungskräfte zu tun. Megatrends, wie die Digitalisierung  oder New Work, Innovationen, Dynamik,  Reizüberflutung und Komplexität schüren die Angst, Entscheidungen zu treffen). Neuerungen aus dem agilen Umfeld, wie z.B. Scrum, OKR´s, KANBAN haben die Vielfalt der möglichen Methoden noch bereichert. Eine Person hat heute viele teils widersprüchliche Aufgaben zu bewältigen (z.B. Fordern und Fördern der MitarbeiterInnen). Sie ist, wenn man so will, guter und böser Cop in einer Person Gerade Vertreter einer neuen Generation Y und Z, die mit anderen Werten und einem stärkeren Wunsch nach Selbstorganisation auf dem Arbeitsmarkt kommt, gehen da nicht mehr mit.
Der Druck auf den Einzelnen steigt.

Bleibt alles anders?

Wenn ein einzelner nicht weiterkommt, sucht ein intelligenter Mensch Unterstützung – bei anderen. Der Familie, Freunden oder Kollegen. In den Geisteswissenschaften ist dieses Phänomen als kollektive Intelligenz oder Schwarmintelligenz bekannt. Und wenn wir uns genau das in der Führung zu Nutze machen? Auf mehreren Schultern verteilt, trägt sich die steigende Anforderung an Führung leichter. Hier setzt das Shared LeaderShift© Modell von Barbara Wietasch und Eva-Maria Danzer an. Führungsverantwortung wird bei diesem Ansatz von einem Dreigespann, auch Triumvirat genannt, gemeinsam übernommen. Das Triumvirat setzt sich interdisziplinär zusammensetzten und agiert kollaborativ und auf Augenhöhe. Es findet sich auf allen Führungsebenen. Solange es Führungsebenen gibt und auch dann, wenn die Selbstorganisation ihrem Platz eingenommen hat.

Shared LeaderShift© What´s new?

Inspiriert von bewährten Elementes aus agilen Arbeitsformaten und unter Berücksichtigung von neuesten Überlegungen aus der Organisationsentwicklung, wie z.B. dem Thema „Purpose“ oder  Simon Sineks Golden Circle geht dieses Modell einen Schritt weiter.

Es hebelt organisationalen Wandel via Führung.

Über Shared haben wir schon gesprochen: Führung ist beim Shared LeaderShift© Modell verteilt auf drei Köpfe, die gemeinsam FührungsKRAFT erbringen.

Unter Shift ist zu verstehen, dieses Modell ermöglicht grundsätzlich die Übernahmen von Führung durch alle Menschen der Organisation. Da Führung an Rollen und nicht an Personen gebunden ist, kann theoretisch jeder Mitarbeiter mit Führungsverantwortung betraut werden. Die persönliche Motivation und entsprechende Kompetenz vorausgesetzt. Und eine weitere Voraussetzung muss erfüllt sein: die Existenz einer verbindlichen Governance als eine Grundlage zur Ausgestaltung der Führungskultur.

Shared LeaderShift© kann in bestehenden, eher hierarchischen Strukturen ebenso zum Einsatz kommen, wie in stärker via Selbstorganisation gestalteten Organisationen. Die Grundidee bleibt erhalten.

Das Triumvirat unter der Lupe

So weit, so gut. Führung wird also geteilt. Wie genau soll das aussehen? Zunächst unterscheidet Shared Leadershift© drei Rollen im erwähnten Triumvirat. Diese sind: der Customer & Value Leader, der Team & Performance Leader und der People & Culture Leader.

Der Customer & Value Leader ähnelt einer erweiterten Rolle des Product Owners aus dem Scrum. Er verkörpert den Blickwinkel des Kunden, stellt Anforderungen und definiert mit dem Team & Performance Leader die Messgrößen, Ressourcen und das Budget.

Auch der Team & Performance Leader stammt aus der Srum-„Familie“. An die Rolle des Masters angelehnt fungiert er gleichzeitig als agiler Coach für das Team. Er betreut in der Regel 5-7 Personen pro Team, unter Umständen auch mehrere Teams. Er ist verantwortlich für Ziele, Ressourcen und die „time & quality“ Leistungen.

Der People & Culture Leader ist sozusagen eingeheiratet und hat keine Wurzeln im Scrum. Er ist inspiriert vom Servant Leadership“. Er betreut als Förderer individuelle Personen auf ihrer Entwicklungs-Journey und zwar team-übergreifend. Persönliches Coaching und individuelles Wachstum stehen auf seiner Agenda.

Erweitert wird das Modell mit einer vierten Rolle, die des „Purpose & Strategy Leaders. Jetzt haben wir ein sogenanntes Triumvirat+. Die Gestaltung einer Governance und der Unternehmenskultur sind die Aufgaben dieser Rolle, die als interdisziplinäres Team zu verstehen ist

Was ist der Mehrwert für die Organisation?

  • Der Kunde erhält eine feste Stimme in der Führung. Gleichberechtigt zur Stimme des Teams und des Einzelnen.
  • Die Teilung der Verantwortung führt zur Vermeidung von Überlastungen. Der Einzelne erfährt mehr Förderung und kann in Folge verschiedener Rollen seine Stärken besser zum Ausdruck bringen.
  • Führung wird von allen gemeinsam und in wechselnden Rollen übernommen. Dies führt zu einem höheren Kommittent und Engagement der meisten Menschen in der Organisation.
  • Prinzipien des neuen Arbeitens kommen nicht von außen, Beteiligte erleben sie in Selbsterfahrung und modellieren sie gemeinsam. Kollaboration und Selbstorganisation sind gelebte Wirklichkeit.
  • Der Übergang von der „alten“ in die „neue“ Welt hat einen tragfähigen Rahmen und eine implizite Struktur.

How to start Shared LeaderShift©?

Die Umsetzung kann in verschiedener Form erfolge. Je nachdem wie groß der Shift sein darf, den die Organisation anstrebt, kann dieses Modell alternativ wie folgt implementiert werden: als Appetithäppchen im Experiment, als kleines Menü in Form einer Lernenden Organisation oder als großes Gala Dinner im strategischen Redesign….

Appetit auf mehr?
www.sharedleadershift.com