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Leadership im Sturm des Wandels

Wandel ist eine unvermeidliche Konstante in unserem Leben. Manchmal können wir sie beeinflussen, aber meistens nicht. Neu sind die Dynamik und Geschwindigkeit, mit der wir mit Veränderungen konfrontiert werden. Was wir brauchen, ist ein Plan, wie wir uns an Veränderungen schneller  anpassen und eine höhere Resilienz gegenüber negativen Schlagzeilen aufbauen, denn diese wird eine differenzierte Betrachtung von Veränderungsprozessen auch in Zukunft hervorbringen. Was dennoch immer in unserer eigenen Hand liegen wird, ist unsere persönliche Einstellung und Umgang damit. Als Führungskraft besteht an uns ein besonders hoher Anspruch, hier als Role Model hervorzutreten und anderen den Weg zu weisen – dies ist auch für gestandene Leader keine leichte Aufgabe. Glücklicherweise gibt es Möglichkeiten, sich an Veränderungen anzupassen und sie sogar zu nutzen…

Bewusster Umgang mit Wandel

Die folgende Übersicht umfasst hilfreiche und erprobte Methoden und Konzepte für einen souveränen Umgang mit Veränderungsprozessen. Sie haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern sollen vielmehr der Inspiration dienen und auf die facettenreichen Möglichkeiten der aktiven Gestaltung von vermeintlich negativen Veränderungen in unserem Umfeld hinweisen. Wenn es uns gelingt, den Wandel als Energie zu begreifen, welche wir in Form von Chancen für uns nutzbar machen können, sind wir auf dem besten Weg dem Sturm zu trotzen und mit seinen Winden die eigenen Mühlen anzutreiben.

„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen“ (Chinesisches Sprichwort)

Raum für Gefühle geben

Es ist gut über Gefühle zu sprechen, auch als Führungskraft. Besonders beim Umgang mit unerwünschten Veränderungen ist es wichtig, negativen Empfindungen, wie Angst, Wut oder Desorientierung einen Raum zu geben. Wie wir wissen, Emotionen sind sehr mächtig. Die Forschung zeigt jedoch, dass es wichtig ist diese Phase zeitig wieder zu verlassen. So kann der Weg bereitet werden, dass wir uns auf die Veränderung einlassen und bereit sind, an konstruktiven Lösungen zu arbeiten. Als Führungskraft ist es wichtig, dass wir auch unserem Team den Raum dafür geben Gefühle offen auszusprechen. Oft existieren schon im Team unterschiedliche Einschätzungen zum selben Sachverhalt, womit dem Individuum neue Perspektiven eröffnet werden. Anschließend ist es wichtig, dem Weg aus diesem Raum aufzuzeigen und in die Lösungsfindung überzugehen. Dabei sollten sofern es die Rahmenbedingungen zulassen Teilhabe und Transparenz ermöglicht werden, damit alle vom Wandel betroffenen partizipieren.

Stress nutzbar machen

Reaktion auf Stress hat einen größeren Einfluss auf Ihre Gesundheit und Ihren Erfolg als der Stress selbst. Wenn wir glauben, dass Stress uns schadet, wird er es tun. Wenn wir glauben, dass Stress versucht, uns über ein großes Hindernis oder durch eine herausfordernde Situation zu tragen, erschließen wir die Möglichkeit widerstandsfähiger zu werden und leben möglicherweise sogar länger, wie es die Stanford-Psychologin Kelly McGonigal in ihrem Essay „The Upside of Stress“ argumentiert. Ihren TED-Talk finden Sie auch hier. In jedem Fall lohnt es sich für uns, wenn auch nur temporär den Stress zu entkommen, indem wir ihn als Antrieb nutzen, ein Veränderungsprozess schneller zu durchlaufen. Schaffen wir es, ein so positives, erstrebenswertes Ziel der Veränderung zu generieren, dass es den Status Quo weit übertrifft, so kann er sich sogar in sogenannten Eustress umwandeln, der uns beflügelt und auf das Ziel fokussiert.

Konzentration auf Werte

Uns daran zu erinnern, was uns wichtig ist – persönliche Überzeugungen und, Familie, Freunde, religiöse Glaubensgrundsätze, Errungenschaften in unserem Leben, haben das Zeug den Anker zur Ausprägung einer starken Resilienz gegenüber vermeintlichen Problemen zu schaffen. Schon das Nachdenken darüber ist nachweislich wirksam. In der Rolle der Führungskraft stehen uns hier nicht nur die Wertedefinition der Organisation zur Verfügung. Viel mehr können es auch inoffizielle Werte des Teams sein, welche in der Vergangenheit erfolgreich gelebt wurden und damit zur positiven Identifikation mit dem Team beitragen. Ebenso können es eigene Werte sein, die wir beispielsweise auf bilateraler Ebene mit Team-Mitgliedern teilen, wie zum Beispiel über den Mut einer bestimmten fiktive oder reelle Heldenfigur, welche wir verehren und dessen Werte uns einen. Wir wecken damit Energie, diesen Wert bewahren zu wollen und schaffen ein Gemeinschaftsgefühl innerhalb eines sozialen Wertesystems, was uns zusätzliche Sicherheit und Widerstandsfähigkeit durch die Gruppe gibt.

Wandel als neues Normal anerkennen

Als anpassungsfähige Leader sehen wir Veränderungen, ob gewollt oder ungewollt, als zu erwartende menschliche Erfahrung und nicht als tragische Anomalie, die unglückliche Menschen zum Opfer fallen. Anstatt sich von negativen Ereignissen und einem unfairen Universum persönlich angegriffen zu fühlen, sehen wir eine unweigerliche Pendelbewegung der Dinge. Auf jedes Hoch wird auch ein Tief folgen – jedes Tief gibt den Blick auf das nächste Hoch frei.

Humor hilft beim Wandel

Und nicht zuletzt sollten wir auch unkonventionelle Methoden in Betracht ziehen.. Das Humor heilende Wirkung entfalten kann, wissen wir aus zahlreichen Studien in Kliniken, wo von Comedians bis zu Clowns den Menschen mit ihrem Humor nicht nur ein Lächeln auf die Lippen zaubern, sondern auch Mut und Kraft für Ihre persönliche Situation geben, indem sie glückliche Momente in diesen schwierigen Situationen erzeugen.

Der Versuch, in einer ansonsten unlustigen Situation einen lustigen Moment zu finden, kann eine fantastische Möglichkeit sein, den nötigen Leichtsinn zu erzeugen, um ein ärgerliches Problem aus einer neuen Perspektive zu sehen. Es kann auch anderen helfen, sich besser zu fühlen.

Wichtig ist es, dass wir dabei einen inklusiven und respektvollen Ton treffen. Eine gute Faustregel ist, dass der Streit anderer Leute nicht zum Lachen ist, aber ichbezogene Aussagen, über den eigenen Umgang und die Auswirkungen von Veränderungsprozessen auf den eigenen Alltag können als Projektionsfläche dienen. Wir machen uns damit nahbar und zeigen, dass wir das Päckchen mittragen, mit durch den gleichen Sumpf warten und uns aber unsere Leichtigkeit und Optimismus nicht nehmen lassen. Auch eine lustige Metapher, wie eine fiktive Person, die tollpatschig alles Denkbare falsch gemacht hat kann hilfreich sein, wenn wir selbst diese Rolle nicht einnehmen wollen oder können. Solch ein Humor färbt schnell ab und hat das Zeug, Stimmung und Motivation zu heben und damit das Durchlaufen des Veränderungsprozesses zu erleichtern.

Unsere Learnings…

Konstatierend können wir Veränderung als allgegenwärtige Konstante bezeichnen, die uns als Führungskraft in Zukunft noch häufiger und in deutlicherer Ausprägung begegnen wird. Um unserer Rolle gerecht zu werden, ist es wichtig, dass wir uns zuerst selbst unseren Umgang damit reflektieren und uns unsere Gestaltungsmöglichkeiten bewusst machen. Hierzu stehen uns viele Methoden und Konzepte zur Verfügung. Einige wichtige sind:

  • Raum für Gefühle geben – kurz und intensiv
  • Stress nutzbar machen – als Antrieb
  • Konzentration auf Werte – eigene und unseres sozialen Umfelds
  • Wandel als neues Normal anerkennen – als Konstante
  • Humor hilft heilen – uns und anderen

Hast du bereits eigene Möglichkeiten gefunden, den Wind des Wandels für dich zu nutzen? Lass uns gerne hierzu austauschen. Wir sind gespannt auf deine Ideen!

 

Erstellt von: Patric Huchtemeier

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut!

 

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Deep Listening – die Megakompetenz

25.07.2021

 

Zuhören – das ist doch ein alter Hut. Zeige mir mal die oder den, die das nicht gehört oder gelernt haben. Das ist doch in wirklich jedem Kommunikationstraining ein zentraler Bestandteil. Warum denn jetzt schon wieder?
Ganz einfach – weil wir es nicht bzw. nur sehr oberflächlich tun. Und dabei ist Deep Listening – die Megakompetenz.
Für mich, für Dich, für Führungskräfte.
Doch was ist Deep Listening eigentlich genau?

Aktives Zuhören

In den bereits benannten Kommunikationstraining ist tatsächlich immer wieder vom sogenannten „Aktiven Zuhören“ die Rede. Ist das Deep Listening – die Megakompetenz?
Ja, und nur zum Teil.

Das „Aktive Zuhören“ ein Modell von Rogers wird ja gerne in drei Ebenen unterteilt.
Das „Zuhören“, d.h. das Begleiten des Gesprächspartners mit nonverbalen Signalen, wie Nicken, Augenkontakt, einer zugewandten Körpersprache und auch mit kleinen Tonsignalen, wie „mmh“, „ah“ und ähnlichen.

Dann das „Verstehen“, besser gesagt das kognitive Verstehen. Hier geht es darum, dass der Zuhörende das Gesagte wiedergeben kann, am besten mit eigenen Worten. Und das Gesagte zusammenfasst und spiegelt. Oder auch mit präzisen Fragen das Gesagte vertieft bzw. hinterfragt.

Und die dritte Ebene ist dann das „Verstehen“ der Gefühle. Das Wahrnehmen dessen, was die/den Andere/n gerade bewegt. Und die Fähigkeit dies auch zu thematisieren und der/dem Anderen verbal und auch über den Körper zu spiegeln. Das ist schon eine sehr elaborierte Version des „Zuhörens“, denn hier ist es einerseits erforderlich Emotionen zu erfassen und sie dann auch gleichzeitig noch authentisch ausdrücken zu können. Ganz zu schweigen von der Fähigkeit sich in sein Gegenüber einzufühlen und vielleicht gar zwischen den Zeilen zu lesen.

Störenfriede bei Zuhören

Eigentlich ist das mit dem Aktiven Zuhören, doch ganz einfach. Warum sollte es denn dann nicht gelingen.  Ja, stimmt, es ist ganz einfach. Am Toolset scheitert es deshalb selten. Und das Toolset ist das, was jeweils gerne adressiert wird, wenn es um „Zuhören“ und die hier bereits erworbenen Fähigkeiten geht.

Wissen, wie das Zuhören geht, ist tatsächlich verfügbar. Nur wird das eben oftmals nicht genutzt.

Und das liegt am Mindset bzw. an diesem Störenfried „EGO“, der/die/das zwar wüsste, aber nicht mag.
Dem es einfach zu fad ist sich auf die/den Anderen einzustellen, sich selbst zurück zu nehmen und seine Aufmerksamkeit auf das Gegenüber zu richten. Zumeist macht es eben doch mehr Spaß, während die/der andere was sagt schon wieder die Kanone zu befüllen für die nächste wohlformulierte Salve. Im Rampenlicht der Bühne. Was eben unbedingt nochmals gesagt werden müsste. Und zwar jetzt. Und während man da unterwegs ist, kann man nicht zuhören. Zumindest nicht der/dem Gegenüber.

Deep Listening – die Megakompetenz

Und genau hier geht das Deep Listening – die Megakompetenz deutlich über das Aktive Zuhören hinaus. Es beginnt bereits damit, dass „Zuhören“ beim Selbst anfängt. Und erst danach ein Zuhören des Anderen überhaupt möglich ist.

Der Begriff des Deep Listening wurde von mehreren Autoren genutzt. Das Modell des Deep Listening, das hier nun etwas genauer betrachtet wird stammt von Otto Scharmer und ist in seiner Theory U beheimatet.

Es umfasst insgesamt vier Ebenen und unterscheidet sich auch damit vom Modell des Aktiven Zuhörens.
Hier wird es in leicht modifizierter Form dargestellt.

Ebene 1: Sich selbst zuhören.

Das Deep Listening legt zu Grunde, dass nur die/der wirklich zuzuhören vermag, die/der mit sich selbst in Kontakt ist. D.h. die/der nicht von dem eigenen EGO oder äußeren Umständen abgelenkt, sondern ganz mit sich in Präsenz ist. Diese Menschen hören sich mehrfach am Tag selbst zu und sorgen dafür in einer inneren Ausgewogenheit zu sein. Dazu sind Techniken aus dem Bereich Mindfulness bzw. der Achtsamkeit hilfreich.

Ebene 2: Die/den Andere/n hören.

Wenn die so geförderte Präsenz erreicht ist, ist dies eine gute Grundlage für das Wahrnehmen des Außen, des Anderen gegeben. Dann wird überhaupt erst in Ruhe und einer gewissen Gelassenheit das aufgenommen, was gesagt wird. Dann wird vollständig zugehört. Zunächst mit dem Kopf.
Im Kontakt wird das unmittelbar spürbar. Der Sprechende denkt, sie/er wird gehört. Sie/er darf sprechen, sich Zeit nehmen. Der Stress lässt auch bei ihr/ihm nach, schnell sein zu müssen, noch zu Wort zu kommen.

Ebene 3: Das Gegenüber im allen Sinnen wahrnehmen.

Da geht dann noch was. Wenn das „Zuhören“ über das Aufnehmen der Worte in Präsenz hinaus geht, dann wird gleichzeitig zum Kopf auch mit dem Herzen wahrgenommen. Dann spielen die Gefühle und Emotionen eine Rolle. Dann werden vom Zuhörenden die Untertöne „gehört“ bzw. gelesen. Wir nutzen dafür den Begriff „Empathie„. Das sich Einfühlen in seine/n Gesprächspartner/in. Das Mitschwingen mit der/dem Anderen.

Die Wissenschaft geht davon aus, dass unsere Fähigkeit Empathie zu empfinden schon früh in unserer Sozialisation angelegt wird. Hier wird gerne das Modell der „Spiegelneuronen“ angeführt, das ein früh angelegtes Resonanzsystem unseres Gehirns beschreibt.

Wenn wir Menschen nicht nur mit ihren Gedanken sondern auch ihren Gefühlen wahrnehmen, dann werden sie uns benennen, dass sich ein spürbares Wohlgefühl einstellt. Sie suchen dann unsere Nähe und bringen sich verstärkt ein.

Zumindest bis auf diese Ebene sollte das Deep Listening – die Megakompetenz bei Führungskräften heute ausgeprägt sein.

Ebene 4: Mit der Intuition in einen generativen Dialog

Und es geht sogar noch darüber hinaus, sagt das Modell der „Four Levels of Listening„. Wir können auch noch unsere Intuition zum Einsatz bringen. Dann „Hören“ wir auch mit dem „Erspüren“. Dann lassen wir aus dem vom Anderen Gesagten und dem von uns dabei „Gefühlten“ Bilder und Assoziationen entstehen und bieten diese im Dialog an. In der Regel kommt damit ein kreativer Prozess in Gang und es entsteht ein generativer Dialog. Ein Austausch in dem etwas „darüber hinaus“ geschaffen wird. Ein oder mehrere Impulse, die das ursprünglich Gesagte ein Stück weiter spinnen, modifizieren und transformieren. Nicht krampfhaft von außen, sondern aus sich selbst heraus.

Dies wird dann von allen Beteiligten in der Regel als außerordentlich bereichernd und womöglich Sinn stiftend beschrieben. Sie sprechen dann von einem Gefühl von Verbundenheit. Dann wird das Deep Listening – die Megakompetenz zu einem Geschenk für beide Seiten. Für den, dem zugehört wird und für den, der zuhört.

Future Communication Skill für Führungskräfte

Und diese zuletzt genannte Kompetenz der Einbindung der Intuition und des generativen Dialogs ist wahrlich ein Future Communication Skill, das für Führungskräfte der Zukunft eigentlich ein „Must have“ ist.

In einer Welt, wo wir mit Informationen überschüttet werden und kaum mehr wissen, wo uns der Kopf steht – wie sollen wir uns da noch verstehen. Wenn nicht über den Weg des wirklich tiefen Zuhörens.

Zugegeben, das will erlernt sein. Und das dauert auch ein bisschen, weil es geübt werden will. Es ist allerdings auch in jeder Hinsicht belohnend.
Am besten ist es, dabei nochmals von vorne anfangen und alle Ebenen des Deep Listenings durchlaufen.
Wirksame Designs diesen Weg zu gehen gibt es übrigens bei yoU for business.

Und auch wir bei TCJG bieten ein Nugget mit gleichnamigem Namen „Future Communication Skills“ an.
Sie erreichen uns unter TCJG to go.

Und hier zum Abschluss noch ein Video, hier erklärt Otto Scharmer das Modell.

Deep Listening – die Megakompetenz.
Mit uns geht das gut.

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Leadership zum Leader-shift

25.07.2020

 

Es muss sich was ändern. Die klassischen Führungsstrukturen werden dem Zeitgeist nicht mehr gerecht. Seit Jahren jagt inzwischen ein neues Führungsmodell das nächste, es werden unzählige „Empfehlungen“ gegeben, wie eine ideale Führungskraft „gestrickt“ sein sollte und an alternativen Ansätzen auf organisationaler Ebene mangelt es auch nicht. Mehr Selbstverantwortung und Selbstwirksamkeit ist das Credo. Mehr Selbstführung also.
Doch wie gelingt das Leadership zum Leader-shift?

Es liegt an den Führungskräften …

Aktuell, in Zeiten von Home Office und aufkommender Smart Work stehen sie ja mal wieder richtig in der Kritik, die Führungskräfte. Sie können eine Liberalisierung der Arbeitswelt nicht zulassen. Und befürchten eine Erosion von Macht und Einfluss. Sie wissen ihr Team nicht „remote“ zu führen. Führungskräfte wollen einfach alles unter Kontrolle haben. Sie vertrauen grundsätzlich nicht. Und die aktuelle Situation macht dies eben nun erst richtig ersichtlich.

So die Aussagen unzähliger Artikel, Studien und Stimmen der Öffentlichkeit. Und ja, sicher trifft das auch auf die ein oder andere Führungskraft zu.

Gleichzeitig ist es auch einmal Zeit die Lanze für die „Gesamtpopulation Führungskräfte“ zu brechen. Viele Vertreter, die mir in meiner Rolle als Coach in den letzten Jahren begegnet sind, haben ihr Herz auf dem rechten Fleck. Und einen Mindset, der Anerkennung verdient. Viele haben sich ihrer Aufgabe mit Idealismus und einer großen Anzahl innovativer Ideen gestellt. Sie haben viel Kraft und Energie in ihre Rolle eingebracht. Viele haben sich gegen Windmühlen gestemmt. Und manche sind daran auch gescheitert. Oder haben sich entschieden in die Anpassung zu gehen, um im System zu „überleben“. Was einfach auch menschlich ist.

Oder an den Organisationen ….

Lohnt einen Blick auf eben dieses System bzw. die Organisation oder das Unternehmen. Obwohl „Puropse“ und „Selbstorganisation„, „Agilität“ und „flache Hierarchien“ in aller Munde sind, sind wir von der Umsetzung dieser Ideen noch weit entfernt. Home Office – ja natürlich, das ist das neue Arbeitsformat, das künftig mehr und mehr zu berücksichtigen ist. Und Scrum & Co – wurde bereits implementiert, wo es Sinn macht.

Nach wie vor sind die meisten Organisation jedoch klassisch in Silos organisiert und die Führungskraft ist mehr die/der ManagerIn denn die/der LeaderIn. Gemessen wird sie/er an Zahlen und Ergebnissen. Vielleicht spielt auch mal eine Human-KPI eine Rolle. Eine unter 10. Das mit dem Team läuft so nebenbei mit. Und für den Einzelnen ist ja das Jahresgespräch da. Da können dann persönliche Aspekte erörtert werden. Wann es diese störenden Mitarbeiterbefragungen und Stimmungsbarometer nicht gäbe, wäre ja eigentlich auch alles fein.

Zumal ja nun auch bereits fast alle Führungskräfte der Organisation die Workshopreihen zu „New Leadership“, „Agile Methoden“ und nicht zu vergessen „Digitale Transformation“ durchlaufen haben. Damit sollte ja jetzt jeder befähigt sein, im Zeitgeist und den aktuellen Anforderungen gemäß zu führen.

Und die Mitarbeitenden …

Mal angenommen, wir würden hier schon gleich mal den Begriff ändern in „Mit-GestalterInnen„. Das würde doch einen gewaltigen Unterschied machen. Zum einen ist der Begriff „Arbeit“ per se ja nicht wirklich der „Burner“. Zum anderen geht es bei der Frage, wie in Zukunft „Wertschöpfung“ in Unternehmen erfolgt, genau darum. Wird „ab-gearbeitet“ oder „co-kreiert“.

Das ist in erster Linie wieder eine Mindset-Frage, die dann konsequente Folgeüberlegungen auslöst.
Denkt man das in „Arbeit“ und damit in einer tayloristischen Weltsicht, mag es gute Gründe dafür geben, zu strukturieren, Aufträge zu vergeben und zu kontrollieren. Für die Betroffenen ist das dann zwar „nervig“, oft anstrengend und begrenzend jedoch auch bekannt und innerhalb „9to5“ und der eigenen „Komfortzone“ (wenn man hier von Komfort sprechen kann).
Denkt man das in „Kreation“ dann ändert sich alles. Zunächst die eigene innere Haltung. Dann gilt es auf Selbstverantwortung, auf Selbstausdruck und Selbstführung umzustellen. Dann ist da keiner mehr, der sagt, wo es lang geht, das wird selbst übernommen. Und anschließend im Dialog vertreten und iteriert. Dann sind Fehler an der Tagesordnung und Scheitern wird zum alltäglichen Teil des eigenen Handelns. Dann wird Freiheit spürbar. Und Konsequenz. Dann wird die Komfortzone in Richtung Wachstumszone verlassen.

Vom Leadership zum Leader-shift 

Mal angenommen, wir meinen es ernst mit dem Wandel der Organisationen und der Führung – der wohl unerlässlich ist – dann wäre angeraten, das in Folge von CONVID 19 geöffnete Fenster zu einer nachhaltigen Veränderung zu nutzen. Dann würde es Sinn machen den eingeschlagenen Weg zur Liberalsierung der „Arbeit“ konsequent weiter zu verfolgen.

Dabei sind allerdings ein paar wesentliche Aspekte nicht außer Acht zu lassen. Mit der Strukturveränderung einher muss der Mindset-Shift erfolgen. Es ist nicht damit getan „Smart Work“ zu implementieren. Die Menschen der Organisation sollten sich auch bereit erklären und befähigt sein als „Co-Kreatoren“ zu wirken. Ihr Beitrag wäre Selbstführung im beruflichen Handeln vollumfänglich zu übernehmen und damit ihren Teil zum Leader-shift zuzusteuern. Das will zunächst gelernt werden.

Den Führungskräften käme parallel die Aufgabe zu, verstärkt Menschen zu befähigen den Schritt aus der Komfortzone heraus in die Lern- und Wachstumzone zu tun. Ihnen zu vertrauen, sie zu ermutigen, sie zu begleiten, einen passenden Rahmen zu gestalten, den Shift jedoch auch immer wieder einzufordern. Das ist sicher für die/den ein oder anderen eine nachhaltige Veränderung der eigenen Rolle. Und auch das braucht Begleitung, z.B. durch Coaching.

Vor allem aber Anerkennung in der eigenen Organisation. Wenn weiter Führungsleistung nach klassischem Modell und nur mit den bisherigen KPIs gemessen wird, wird das nichts.
Vielmehr sollte es eine klare Trennung zwischen Wertschöpfung und Ergebnis (Management) und Befähigung und Wirksamkeit des Einzelnen (Leadership) geben.
Hier sei das Shared LeaderShift Modell als ein pragmatischer Ansatz empfohlen.

Es braucht Leadership für den Wandel vom Leadership zum Leader-shift. Auf dem Weg zu einem sich zunehmend mehr selbst-organisierenden System, in dem menschliche, vor allem emotionale und kreative Kompetenz und künstliche Intelligenz in Co-Kreation wirken und Zukunft gestalten.

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Führung beginnt beim Selbst

Wie, Führung beginnt beim Selbst? Unter Führung wird doch primär die Führung von Mitarbeitern oder die Führung des Unternehmens verstanden. Unter Einsatz von verschiedenen Techniken und Methoden, mal mehr aus dem Management, mal mehr den Ideen des Leadership folgend. Schließlich wird eine Führungskraft ja gerade dazu berufen diese Aufgaben wahrzunehmen. Und kann dabei auf unzählige Ideen und Ansätze zurückgreifen, wie diese zu bewältigen sind. Führung beginnt doch also beim Mitarbeiter oder bei der Aufgabe oder bei der Governance.
Was spricht dann für Führung beginnt beim Selbst?

Ein völlig anderes Verständnis von Führung

Mal angenommen, es wäre so, Führung würde beim Selbst beginnen. Dann wäre Führung nicht mehr begrenzt auf Führungskräfte, dann wäre jeder Führungskraft. Jene des eigenen Selbst. Und wenn sich jede/jeder selbst führt, wozu braucht es dann noch Führungskräfte? Dann würde Führung doch im besten Sinne von allen gemeinsam erbracht, in Selbstorganisation. Eine passende Kultur mit geeigneten Prinzipien und den notwendigsten Normen vorausgesetzt. Ebenso wie ein kraftvoller Purpose und im besten Fall ein strahlender Nordstern.
Wurde übrigens auch schon beschrieben von Charles Manz und Henry Sims in „Führung durch Selbstführung„.

Zugegeben ein Idealbild, im besten Falle ein Zielbild. Bis es soweit ist werden noch Führungskräfte unterwegs sein und auch für sie gibt es gute Gründe mit der Führung des Selbst zu beginnen. Nämlich bestimmt Anteile der eigenen Persönlichkeit und damit die eigene Wirksamkeit bewusst gestalten zu können.

Selbstkenntnis – eine Grundvoraussetzung für Menschen in Führung

Tatsächlich ist eine genaue Kenntnis des eigenen Selbst unter Führungskräften gar nicht so verbreitet, wie es zu erwarten wäre. Jedenfalls wird in Qualifizierungen oder auch Management Audits immer wieder ersichtlich, dass ein Fremdbild doch erheblich vom Selbstbild abweicht. So fällt es (angehenden) Führungskräften nicht eben leicht ihre Motivation, Kompetenz, oder sachlich und emotionale Wirkung zu benennen bzw. einzuschätzen.
Die hier benannte Wahrnehmung deckt sich dabei mit Aussagen aus Mitarbeiterzufriedenheits-Abfragen bzw. Engagement Studien, die verdeutlichen, dass Mitarbeiter ihren Führungskräften zum Vorwurf machen, nicht authentisch, zu Macht-bezogen bzw. zu wenig nah zu sein. Werden Führungskräfte mit diesen Aussagen konfrontiert, ist häufig großes Erstaunen zu beobachten, wie sie denn wahrgenommen würden. Da sich diese Sicht so gar nicht mit der eigenen Einschätzung deckt.

Nun kann eine vertiefte Selbstkenntnis allerdings als eine Grundvoraussetzung in der Arbeit mit anderen Menschen angesehen werden. Um Projektionen zu vermeiden bzw. Gegenprojektionen zu erkennen, um Hypothesen von Realität zu differenzieren und im Sinne einer sicheren Einschätzung von Situationen sowie etwaiger Deeskalation von Konflikten ist eine genau Selbstwahrnehmung unerlässlich.
Die Arbeit an der eigenen Selbstkenntnis ist damit eine erste Führungsaufgabe für Führungskräfte. Feedback von Kollegen/Freunden, Arbeit mit einem Coach und die Teilnahme an entsprechenden  Qualifizierungen sind hier geeignete Unterstützungen. Das Thema wird gerade hipp. Aktuell sind auch eine ganze Menge Angebote dazu im Markt zu finden. Hier zum Beispiel ein Angebot von TCJG.

Gute Führung ist eine Frage der Haltung

Selbstführung heißt auch sich seiner eigenen Haltung in der Führung bewusst zu sein und hier einen reflektierten Umgang zu pflegen. Darunter ist zu verstehen, seine persönlichen Werte, Glaubenssätze und Bedürfnisse zu kennen. Und diese als Fundament für das eigene Führungshandeln zu verstehen.

Martin Permantier bietet in seinem Buch „Haltung entscheidet“ an, Haltungen in sechs verschiedenen Clustern zu unterscheiden und folgt dabei weitestgehend dem Spiral Dynamics Ansatz bzw. Ken Wilbers Überlegungen zu den Memen. Eine Analyse der eigenen Haltung mittels der im Buch vorgestellten Einteilung trägt auch dazu bei, das eigene Handeln besser zu verstehen und auszurichten. Denn nichts formt mehr als die individuelle Haltung – sich selbst und das Team.

Die Auseinandersetzung mit der eigenen Haltung sollte für Führungskräfte eine weitere Selbstverständlichkeit sein, genauso wie die Selbstkenntnis. Nur wer seine Haltung klar benennen kann, ist gut in der Lage zu prüfen, ob diese zur Unternehmenskultur passt oder ob „Zwangsanpassungen“ zu leisten sind, die dann vom Umfeld als nicht authentisch bzw. manipulativ wahrgenommen werden.
Gleichzeitig prägt die Haltung das von der Führungskraft geforderte Vorbild. Authentizität wird nur dann wahrgenommen werden, wenn Haltung immer wieder in schlüssigem Handeln erlebt wird.

Dann ist es auch erlässlich sich nach tradierten oder immer weider neuen Führungsmodellen zu richten. Ob sie nun „Servant Leadership“ heißen oder „Human Leadership“ oder „Connected Leadership“ oder „Agile Leadership“. Wenn die eigen Haltung den Geist der Organisation vertritt, in der die Führungskraft wirkt und wenn das eigene Herz den Takt angibt, braucht es keine statischen Richtlinien aus dem Modellkatalog.
Die Aktualisierung des Wissens über Innovationen ist natürlich etwas anderes. Die ist unerlässlich. Allerdings nicht nur für Führungskräfte.

Selbstführung will praktiziert werden

Wenn Selbstkenntnis erworben und die eigene Haltung reflektiert sind, dann  wäre da noch die Ebene des Verhaltens. Wenn denn bekannt ist, was einen zum „Ticken“ bringt und was das eigene Handeln formt und ausrichtet, wenn die eigene Wirkung beschrieben werden kann und Bewusstheit dafür besteht, wie das eigene Verhalten die Kultur im Team prägt, dann kann das eigene Handeln gestaltet werden.

Das ist zunächst ein Wollen, im Sinne von wozu will ich mich einbringen, der eigene Purpose, der beschreibt, weshalb ich als Führungskraft täglich aufstehe. Dann ist da das Können, das wie werde ich ich wirken, wie bringe ich das zum Ausdruck, wozu ich mein Team bewegen will, wie gehe ich vor beim Gestalten. Und dann das Tun, das was mache ich genau, wann und wie oft, um Wollen und Können in die Tat umzusetzen.

Während der Purpose am besten in Ruhe und mit etwas Abstand identifiziert und formuliert wird, ist der Auf- und Ausbau der Fähigkeiten und Vorgehensweisen und vor allem das konsistente Handeln ein längerer Prozess, der sich in der Regel in Iterationen gestaltet. So folgt einer Absicht ein Zeitraum des Experimentierens und dann immer wieder des Praktizierens. Bis das Tun zur Gewohnheit wird. Auf dem Weg ist in der Regel Disziplin gefordert, wie sie aus dem Sport bekannt ist. Immer wieder üben, nicht nachlassen. Irgendwie ist das, wie auf einen Marathon zu trainieren.
Dabei kann Resilienz nicht schaden. Rückschläge gehören dazu, gerade dann wenn Störgrößen von außen kommen. Eine Konfliktsituation im Team, ein neuer Vorgesetzter, Druck aus der Ecke der Zahlen.

Tipps, damit „Führung beginnt beim Selbst“ gelingt

Mit einem kraftvollen Treiber, dem eigenen Purpose im Rücken und mit einem Zielbild, wo es selbst und mit dem Team hingehen soll, wird es einfacher auf der benannten Lernstrecke durchzuhalten.
Hier hat es sich bewährt beide zu visualisieren. Also im Kopf oder gar auf dem Papier ein Bild vom eigenen „Wozu“ und dem angestrebten Ergebnis (Vision) entstehen zu lassen.

Für die tägliche Verhaltensroutine können Rituale zum Einsatz kommen. So, wie man jeden zweiten Tag zum Joggen geht, kann z.B. jeder Tag mit 15-20 Minuten Reflexion und Ausrichtung beginnen. Oder es wird ein Tag im Monat für das „Selbst“ eingeplant.  Ganz wichtig auf der Lernreise zu sich/mit sich selbst sind Feedback-Sessions zur Überprüfung, ob die intendierte Wirkung auch erzielt wird. Hier können z.B. regelmäßig Lunchs mit Kollegen oder Mitarbeitern hilfreich sein, die dafür Raum geben.

 

Führungskraft zu werden ist sicher nicht immer ganz einfach, Führungskraft zu sein, vor allem ein Führungskraft, die ihre Rolle mit Strahlkraft besetzt ist eine Herausforderung. Wie uns Umfragen immer wieder zeigen, gelingt deren Bewältigung mehr oder weniger gut.
Jene, denen es besser gelingt sind entweder Naturtalente oder sie haben sich auf ihre eigene Reise zum Selbst gemacht. Eine spannende Reise übrigens. Und eine lohnenswerte. Denn Führung beginnt beim Selbst.

Lust das zu gestalten?
Mit uns geht das gut.

 

 

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Shared LeaderShift© – Führen neu denken

Hört man inzwischen häufig, Führen neu denken. Und wozu sollten wir das tun? Ist nicht schon genug über Führung gedacht, nicht genug experimentiert, nicht genug modelliert worden? Inzwischen gibt es eine facettenreiche Vielzahl neuer Ansätze in der Führung, von Servant über Human, von Connected zu Mindful Leadership. Die Idee einer kollegialen Führung hat sich inzwischen genauso etabliert, wie das Verständnis davon, dass die hierarchischen Formate einer alten Welt angehören.
Und obwohl seit Jahren ein hoher Veränderungsbedarf bekannt ist, macht uns die diese Woche wieder neu erschienene Gallup Studie nachhaltig deutlich: wir müssen Führung neu denken. Und zwar radikal neu.
Als Shared LeaderShift©.

Das Mitarbeiter Engagement bleibt im Tiefflug

Regelmäßig im September wird der neue Gallup Engagement Index veröffentlicht. Auch in diesem Jahr die spannende Frage: Wurde der Trend des sinkenden Mitarbeiterengagements in 2018 gestoppt oder hat er seinen Tiefflug weiter fortgesetzt. Jetzt ist die Bestätigung da: der Trend ist ungebrochen. Das Mitarbeiterengagement beläuft sich weiter auf unter 20%. Offenbar haben all die bisherigen Ansätze nicht zu einer Wende geführt. Hohe Fluktuation und Lustlosigkeit, Veränderungsresistenz oder hohe Krankheitsraten. Vielerorts Überforderung und Stress, fehlende Zugehörigkeit und subjektiv Sinnhaftigkeit der Arbeit. Am schlechtesten aber kommt die Führung weg. Der Beitrag den der „direkte Vorgesetzte“ am sinkenden Engagement hat ist gewaltig.

Führungskräfte geraten zunehmend unter Druck

Tatsächlich haben wir es heute, auch in Folge von VUCA & Co mit einer grenzwertigen Überforderung der einzelnen Führungskräfte zu tun. Megatrends, wie die Digitalisierung  oder New Work, Innovationen, Dynamik,  Reizüberflutung und Komplexität schüren die Angst, Entscheidungen zu treffen). Neuerungen aus dem agilen Umfeld, wie z.B. Scrum, OKR´s, KANBAN haben die Vielfalt der möglichen Methoden noch bereichert. Eine Person hat heute viele teils widersprüchliche Aufgaben zu bewältigen (z.B. Fordern und Fördern der MitarbeiterInnen). Sie ist, wenn man so will, guter und böser Cop in einer Person Gerade Vertreter einer neuen Generation Y und Z, die mit anderen Werten und einem stärkeren Wunsch nach Selbstorganisation auf dem Arbeitsmarkt kommt, gehen da nicht mehr mit.
Der Druck auf den Einzelnen steigt.

Bleibt alles anders?

Wenn ein einzelner nicht weiterkommt, sucht ein intelligenter Mensch Unterstützung – bei anderen. Der Familie, Freunden oder Kollegen. In den Geisteswissenschaften ist dieses Phänomen als kollektive Intelligenz oder Schwarmintelligenz bekannt. Und wenn wir uns genau das in der Führung zu Nutze machen? Auf mehreren Schultern verteilt, trägt sich die steigende Anforderung an Führung leichter. Hier setzt das Shared LeaderShift© Modell von Barbara Wietasch und Eva-Maria Danzer an. Führungsverantwortung wird bei diesem Ansatz von einem Dreigespann, auch Triumvirat genannt, gemeinsam übernommen. Das Triumvirat setzt sich interdisziplinär zusammensetzten und agiert kollaborativ und auf Augenhöhe. Es findet sich auf allen Führungsebenen. Solange es Führungsebenen gibt und auch dann, wenn die Selbstorganisation ihrem Platz eingenommen hat.

Shared LeaderShift© What´s new?

Inspiriert von bewährten Elementes aus agilen Arbeitsformaten und unter Berücksichtigung von neuesten Überlegungen aus der Organisationsentwicklung, wie z.B. dem Thema „Purpose“ oder  Simon Sineks „Golden Circle“ geht dieses Modell einen Schritt weiter.

Es hebelt organisationalen Wandel via Führung.

Über Shared haben wir schon gesprochen: Führung ist beim Shared LeaderShift© Modell verteilt auf drei Köpfe, die gemeinsam FührungsKRAFT erbringen.

Unter Shift ist zu verstehen, dieses Modell ermöglicht grundsätzlich die Übernahmen von Führung durch alle Menschen der Organisation. Da Führung an Rollen und nicht an Personen gebunden ist, kann theoretisch jeder Mitarbeiter mit Führungsverantwortung betraut werden. Die persönliche Motivation und entsprechende Kompetenz vorausgesetzt. Und eine weitere Voraussetzung muss erfüllt sein: die Existenz einer verbindlichen Governance als eine Grundlage zur Ausgestaltung der Führungskultur.

Shared LeaderShift© kann in bestehenden, eher hierarchischen Strukturen ebenso zum Einsatz kommen, wie in stärker via Selbstorganisation gestalteten Organisationen. Die Grundidee bleibt erhalten.

Das Triumvirat unter der Lupe

So weit, so gut. Führung wird also geteilt. Wie genau soll das aussehen? Zunächst unterscheidet Shared Leadershift© drei Rollen im erwähnten Triumvirat. Diese sind: der Customer & Value Leader, der Team & Performance Leader und der People & Culture Leader.

Der Customer & Value Leader ähnelt einer erweiterten Rolle des Product Owners aus dem Scrum. Er verkörpert den Blickwinkel des Kunden, stellt Anforderungen und definiert mit dem Team & Performance Leader die Messgrößen, Ressourcen und das Budget.

Auch der Team & Performance Leader stammt aus der Srum-„Familie“. An die Rolle des Masters angelehnt fungiert er gleichzeitig als agiler Coach für das Team. Er betreut in der Regel 5-7 Personen pro Team, unter Umständen auch mehrere Teams. Er ist verantwortlich für Ziele, Ressourcen und die „time & quality“ Leistungen.

Der People & Culture Leader ist sozusagen eingeheiratet und hat keine Wurzeln im Scrum. Er ist inspiriert vom „Servant Leadership“. Er betreut als Förderer individuelle Personen auf ihrer Entwicklungs-Journey und zwar team-übergreifend. Persönliches Coaching und individuelles Wachstum stehen auf seiner Agenda.

Erweitert wird das Modell mit einer vierten Rolle, die des „Purpose & Strategy Leaders. Jetzt haben wir ein sogenanntes Triumvirat+. Die Gestaltung einer Governance und der Unternehmenskultur sind die Aufgaben dieser Rolle, die als interdisziplinäres Team zu verstehen ist

Was ist der Mehrwert für die Organisation?

  • Der Kunde erhält eine feste Stimme in der Führung. Gleichberechtigt zur Stimme des Teams und des Einzelnen.
  • Die Teilung der Verantwortung führt zur Vermeidung von Überlastungen. Der Einzelne erfährt mehr Förderung und kann in Folge verschiedener Rollen seine Stärken besser zum Ausdruck bringen.
  • Führung wird von allen gemeinsam und in wechselnden Rollen übernommen. Dies führt zu einem höheren Kommittent und Engagement der meisten Menschen in der Organisation.
  • Prinzipien des neuen Arbeitens kommen nicht von außen, Beteiligte erleben sie in Selbsterfahrung und modellieren sie gemeinsam. Kollaboration und Selbstorganisation sind gelebte Wirklichkeit.
  • Der Übergang von der „alten“ in die „neue“ Welt hat einen tragfähigen Rahmen und eine implizite Struktur.

How to start Shared LeaderShift©?

Die Umsetzung kann in verschiedener Form erfolge. Je nachdem wie groß der Shift sein darf, den die Organisation anstrebt, kann dieses Modell alternativ wie folgt implementiert werden: als Appetithäppchen im Experiment, als kleines Menü in Form einer Lernenden Organisation oder als großes Gala Dinner im strategischen Redesign….

Appetit auf mehr?
www.sharedleadershift.com

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Führung -Quo vadis?

Führung in der bisherigen Form scheint nicht mehr zu funktionieren. Betrachtet man die Ebene der Mitarbeiterführung, so kann sich aktuell keines der Führungsmodelle der jüngeren Vergangenheit nachhaltig einen Platz auf dem Podest sichern. Wohl auch deshalb, weil für Führungskräfte Führung umfassender in Erscheinung tritt. Sie sind aktuell in der Regel Stratege, Manager und Leader und heute auch noch Innovator und Change Agent in einer Person.
Da ist die Überforderung nicht weit. Gleichzeitig bleiben die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen auf der Strecke.
So kann, so wird das wohl nicht bleiben. Wohin wird sich Führung also entwickeln?

Wie sich Führung heute noch zeigt

Heute treffen wir oft noch auf Führungskräfte, die ihr Handwerkszeug in den großen Schulen des Managements und der Führung, ob in St. Gallen oder Harvard oder …  erlernt und über viele Jahre mit mal mehr, mal weniger Erfolg praktiziert haben. Sie sind immer noch eingebunden in klassische Linien- oder auch Matrix-Strukturen, in der Regel in doppelter Mission als Manager und Leader im Einsatz.

Zumeist weiter an den Ergebnissen gemessen, die sich am besten in harten Zahlen ausdrücken lassen – ob das Zahlen sind, die im Zusammenhang mit der Produktion oder dem Absatz von Produkten und Leistungen stehen oder Zahlen, die die Zufriedenheit von Kunden bzw. des Teams abbilden.
Gleichzeitig jedoch verstärkt gefordert in diesen Bereichen: dem eigenen Handeln und jenem des Teams Sinn verleihen bzw. diesen sichtbar machen, Talente entdecken und entwickeln und jedes einzelne Teammitglied sehen und zu befähigen. Ach, und nicht zu vergessen, dafür Sorge tragen, dass die Prozesse einer immer stärker ansteigender Dynamik angepasst werden und gleichzeitig bereits unter Einsatz von Scrum & Co agil gehandelt wird.

Und wie Führung aktuell auch gelebt wird

Manches Mal treffen wir im Hier und jetzt auch bereits auf ganz andere Führungskräfte. Jene, die in der zuletzt benannten „Schule“ groß geworden sind. Sie haben gelernt, von Anfang an nicht in lang-, mittel- und kurzfristigen Planungszyklen sondern vielmehr in Backlogs und Sprints zu denken und zu handeln.
Dabei haben sie sich eigentlich schon immer in Projekten orientiert, sind im Agilen Manifest zu Hause und sind sich der Bedeutung einer Customer Centricity bestens bewusst. Teamspirit ist ihr Elixier. Führungskräfte, die nicht zwischen Manager und Leader unterscheiden. Sie heißen anders. Owner oder Master und sind eigentlich Teil des Teams. Und in ihrem Verständnis ist es auch das Team, das zählt, weniger der Einzelne und dessen Bedürfnisse und Entwicklung.

In der Regel finden diese „Führungskräfte“ in den klassischen Silos allerdings nicht so recht ihren Platz und haben ihre liebe Mühe mit den geforderten „Management-tauglichen“ Slide-Flows, deren Nutzen sie so gar nicht sehen.

Führungskräfte stehen zunehmend in Frage

Mal ehrlich, heute Führungskraft zu sein, ist bei Weitem nicht wirklich erstrebenswert.
Der eine der benannten Typen zerreibt sich zwischen den unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungen, auch heute noch getrieben vom klassischen Muster der Zielerreichung in time. Dabei fordern zunehmend die wachsenden Ansprüchen einer sich verändernden Mitarbeiterschaft, sei es der Generation X oder der Generation Y und Z.

Tatsächlich weisen die Zahlen der Mitarbeiterbindung heute oft keine guten Werte auf, wie auch der derzeit noch aktuellste Gallup Engagement Index zeigt. Mit einem Trend, der eine immer weitere Abschwächung aufweist und die ohnehin schon angestrengte Führungskraft noch weiter unter Druck setzt. In Frage gestellt ist dabei vor allem die direkte Führungskraft, der es nicht gelingt den Erwartungen ihrer Mitarbeiter gerecht zu werden.

Fragt man Führungskräfte andererseits, was sie als Grund dafür ansehen, weshalb „Führung immer weniger gut gelingt“, so ist von mangelnder Konzentrationsfähigkeit, schneller Reizüberflutung, insgesamt geringerer Kompetenz-Set-ups, gerade in einem dynamischen Umfeld und Angst Entscheidungen zu treffen zu hören. Oder aber von einer Unlust sich Veränderungen zu stellen, einem sogenannten „Fixed Mindset„ der älteren Generation der MitarbeiterInnen.

Gemeinsam mit dem Kollegen, der aus der agilen Kinderstube kommt, erlebt die hier skizzierte Führungskraft vermehrt emotionale Überlastungsreaktionen. Wenn auch aus unterschiedlichem Grund. Beide sind in der aktuellen Struktur nicht wirklich glücklich und weisen einen eher überschaubaren Happiness-Index aus.

Führung trifft (nicht) auf die Erwartungen der Mitarbeiter

Und da sind sie nicht alleine. Wechseln wir die Perspektive, dann lässt sich ein fast noch kritischeres Bild auf Mitarbeiterseite zeichnen.

Zwar zeigen sich Mitarbeiter mit einer agilen Führungskraft noch etwas zufriedener. In Summe aber kommt auch sie nicht wirklich gut weg. Lediglich der Spaß- und Freudefaktor ist bei diesem Führungskonzept in der Regel etwas höher gevotet.

Fragt man die Mitarbeiter jedoch, so ist deren subjektive Sicht, dass sie persönlich zu wenig lernen, nicht ausreichend befähigt werden und es an Wertschätzung durch den Vorgesetzten mangelt. Oder, dass es am Eingehen auf ihre individuellen Bedürfnisse, wie z.B. Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder Umgang mit der zunehmenden Arbeitsdynamik fehlt. Viele Mitarbeiter haben heute den Eindruck sich nicht schnell genug zu entwickeln bzw. ihre Talente nicht einbringen zu können. Sie fühlen sich nicht ausreichend informiert und als Mensch zu wenig wahrgenommen. In ihren Augen sollte insbesondere die individuelle Förderung noch stärker Gewicht bekommen.

Stattdessen erleben Sie, dass ihr Vorgesetzter sie an Zahlen misst und ausrichtet, zumindest in der klassischen Struktur zu wenig im Team gearbeitet wird und die Motivation häufig unter einem gefühlten Druck leidet.

Neue Führungskonzepte alleine lösen die zentrale Herausforderung nicht

Die Versuche diesen Herausforderungen mit Ansätzen wie der „Transformalen Führung„  oder neuer dem „Servant Leadership“ zu lösen, haben bisher noch nicht zu einer nachhaltigen Veränderung der Situation geführt.

Sie erzeugen zwar subjektiv mehr Happiness beim Einzelnen und leisten damit einen wesentlichen Beitrag auf dem Weg zu einem einem menschlicheren Arbeitsumfeld. Die Erfüllung der Erwartungen der Mitarbeiter ist mit dieser Art der Führung mit Sicherheit besser gesichert, als mit herkömmlichen Formaten.

Die eigentliche Herausforderung ist so jedoch nicht gelöst – die Kombination der gleichzeitig in einer Person gebündelten Anforderung von Förderung und Forderung. Ob auf Seiten der Führungskraft oder der des Mitarbeiters, es entsteht jeweils ein Engpass. Wie authentisch und unbedingt ist Förderung, wenn gleichzeitig der Fokus auf dem Output liegt? Und wohin wird der Einzelne seine Energie einbringen, wenn Zahl und Mensch konkurrieren?

Und dann war da noch was – der Kunde

Um es dann rund zu machen. Über den Dritten im Bunde, den internen oder externen Kunden, haben wir jetzt noch gar nicht gesprochen. Der Kunde, von dem wir wissen, dass seine Erwartungen geradezu sprunghaft mutieren. Dass er immer „unberechenbarer“ wird, bzw. einfordert ihn genauesten zu analysieren, zu beobachten, ihn zu verstehen.

Es gilt Produkte und Leistungen zu schaffen, die die Kundenwünsche einzigartig erfüllen. Die WOW-Erlebnisse erzeugen und Kundenbedürfnisse bereits erfüllen, wenn der Kunde sich dieser Bedürfnisse selbst noch gar nicht im Klaren ist.
Nein, der Kunde rückt von seine Erwartungen und Anforderungen nicht mehr ab. Im Gegenteil. Er erfährt Bestätigung darin, dass die Erfüllung seiner Anliegen oberste Aufmerksamkeit hat. Viele Maschinen und Systeme finden sich immer besser damit zurecht, Kundenbedürfnisse in time zu erfassen und zeitgleich passende Lösungen vorzuschlagen.
Um hier immer Up-to-date zu sein und diesem Erwartungsdruck geeignet zu begegnen, ist es zwingend erforderlich der Stimme des Kunden zeitnah mehr Gehör zu geben und seine Sicht zu priorisieren.

Wohin entwickelt sich Führung demnach

„Führung“ im Sinne einer gesunden und zukunftsfähigen Organisation kann und sollte demnach aus drei Perspektiven betrachtet werden: MitarbeiterIn, KundeIn, Performance.

Die zur Bewältigung der Aufgaben in den jeweiligen Dimensionen erforderlichen Kompetenzen sind dabei sehr unterschiedlich. Das Potpourri der geforderten Fähigkeiten kann idealtypisch von einer Person alleine kaum erbracht werden. Nicht nur, weil dies eine enorme Anforderung an das Fähigkeiten-Profil einer einzelnen Person darstellt. Vielmehr ist es für die Führungskraft selbst, vor allem aber für ihre Mitarbeiter, ein Spagat sich teils in widersprüchlichen Rollen authentisch zu präsentieren.

Wie glaubwürdig ist ein Mensch, der im gleichen Moment einen, aus Kundensicht berechtigten Anspruch nach exzellenter Qualität erhebt und dessen Umsetzung von dem MitarbeiterIn einfordert, den er gleichzeitig als Coach in seiner Entwicklung begleiten soll.

Diesem Dilemma sind Menschen auf allen Ebenen in Organisationen heute verstärkt ausgesetzt. Welcher Stimme soll da gefolgt werden? Wie leidenschaftlich kann eine Sichtweise dabei vertreten werden? Wie authentisch oder manipulativ ist eine Führungskraft in den Augen eines Mitarbeiters dabei? Und, an was soll sich der Mitarbeiter orientieren? Heute an der Forderung nach Exzellenz und Qualität? Und morgen am gefördert werden, individuellen Stärken auszubauen?

Ein weiteres sich aus diesem gelebten Führungsmodell ergebendes Dilemma ist dabei das Talent Development. Soll eine Führungskraft, heute noch primär an Leistungsnachweisen gemessen, seine echten Potenzialträger in Talentpools melden und dabei das Risiko tragen, einen Kompetenzverlust im Team zu erleiden. Ein echter Konflikt.

Man ganz abgesehen davon, dass Führung mittelfristig auf die Schultern des Team übergeht, schenkt man den aktuellen Theorien der Organisationsentwicklung Glauben.

Und was, wenn wir das einfach einmal neu denken?
Genau daran arbeiten wir gerade. Wie das konkret aussehen könnte. Heute, morgen und darüber hinaus.
Mehr dazu dann in einem weiteren Blog.

#Führung #leadershift #leadership #promensch #creatingthefuture

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Feedback ist nicht gleich Feedback

Feedback ist gefragt

Feedback entpuppt sich aktuell als einer der am häufigsten benutzen Begriffe unserer Zeit. Wir scheinen begierig, ja geradezu süchtig danach, Einschätzungen zu Situationen, Produkten und Leistungen abzugeben und abzurufen.

Ein Gast begibt sich nicht mehr in ein Restaurant ohne vorher „tripadvisor“ oder ein anderes Bewertungsportal „befragt“ zu haben. Dabei werden Sterne und Punkte gesichtet und Kommentare „verschlungen“. Nach dem Besuch eines Hotels oder der Inanspruchnahme jeglicher Dienstleistung werden wir ungefragt und zeitnah aufgefordert unsere Eindrücke zu dokumentieren und tragen damit wieder zu einer Anreicherung des benannten Kreislaufes bei. Alles wird geliked und kommentiert. Warum sollten wir kritische Erfahrungen selbst machen, wenn wir von anderen lernen können? Warum nicht positive Erfahrungen teilen, wenn man zufrieden ist. So funktioniert Community.

Gleichzeitig ist der Begriff der Feedbackkultur inzwischen nicht mehr aus der aktuellen Diskussion der Führung und Organisationsentwicklung wegzudenken. Feedback gilt als Promotor der lernenden Organisation. Lesson learned-Sessions gehören heute einfach ebenso zum guten Ton wie standardisierte Meinungsabfragen zu allen nur erdenklichen Themen. Wir sind es gewohnt gefragt zu werden, zu antworten und damit unseren Beitrag zur Transparenz und Optimierung zu leisten. Wir haben gelernt, dass Feedback einen wesentlichen Beitrag zum Lernen erbringt.

Führungskräfte, die das Instrument des Feedbacks für sich (noch) nicht entdeckt haben, sind out. Gerade Mitarbeiter der Generation Y und Z sehen regelmäßiges Feedback als unabkömmlichen Bestandteil der Führungsleistung und sind nicht bereit darauf zu verzichten. Sie wollen sich entwickeln und dazu qualitative Anregungen erhalten.

Für Organisationen der Zukunft ist die Implementierung einer zeitgemäßen Feedbackkultur deshalb unerlässlich.

Feedback als Generalschlüssel zur Realitätsanpassung

Doch was ist das eigentlich – Feedback? Übersetzt wird der englische Begriff laut Wikipedia mit „Rückmeldung, Reaktion“. Darunter wird verstanden, dass der Empfänger einer Information dem Sender verdeutlicht, was er wahrgenommen bzw. verstanden hat und so dem Sender die Möglichkeit gibt durch eine etwaige Korrektur des Verhaltens auf den Empfänger zu reagieren. Informationen können dabei verbal oder nonverbal vermittelt werden. Und: Der Begriff „Feedback“ stammt aus der Kybernetik und bezeichnet dort ein Rückmeldesystem für den Wirkungsgrad oder die Angemessenheit einer Leistung. Andere Quellen bezeichnen Feedback als den Generalschlüssel zur Realitätsanpassung.

Es gehören also immer mindestens zwei Parteien dazu, wenn Feedback „fliesst“ und es geht um eine Rückkopplungsreaktion, als Aktion und Reaktion auf die Wirkung der Aktion. Damit wird – sofern es gelingt – ermöglicht, dass es zu einer Erweiterung der individuellen Realität kommt.

Stichwort: Individuelle Realität. Hier lohnt es sich, das gute alte Johari-Fenster einmal wieder zu aktivieren. Wie war das noch?

Laut Wikipedia ist das Johari-Fenster ist ein Fenster bewusster und unbewusster Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale zwischen  einem Selbst und anderen oder einer Gruppe. Entwickelt wurde es 1955 von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham. Die Vornamen dieser beiden wurden für die Namensgebung herangezogen. Mit Hilfe des Johari-Fensters wird vor allem der so genannte „blinde Fleck“ im Selbstbild eines Menschen illustriert.

Feedback bietet also auch immer die Möglichkeit etwas über sich, seine Wirkung und sein Verhalten zu lernen.

Voraussetzung dafür sind die Bereitschaft Feedback zu hören, Offenheit zur Selbstreflexion und der direkte Dialog, um Verständnis zu sichern und Klärung herbeiführen zu können.

Da stellt sich dann die Frage: Sind einseitige, anonyme und zahlenbasierte Bewertungen denn dann überhaupt Feedback? Da fehlt ja eigentlich die Rückkopplung.

Vom Kult des „wertschätzenden Feedbacks“ bis zum zerstörerischen Shitstorm

Besonders strapaziert wird heute der Begriff des wertschätzenden Feedbacks. Zumeist wird darunter verstanden, Aktivitäten, die Menschen zeigen, positiv zu kommentieren und damit auszuzeichnen. Früher wurde das wohl „loben“ genannt. Und das kam und kommt ja durchaus gerne mal zu kurz. Wann aber wird ein Lob als werthaltig vom Gelobten angesehen? In der Regel dann, wenn es differenziert ist und sich auf eine tatsächliche außergewöhnliche Leistung bezieht. Selbst kleinste Schritte zu loben oder grundsätzlich für jeden (Rede-)Beitrag Anerkennung auszudrücken, ist keine Wertschätzung sondern eher der Manipulation zuzuordnen oder kann „Ego-Streicheln“ genannt werden. Mit möglichen kritischen Auswirkungen, nämlich, dass die Lust auf die Likes die eigene intrinsische Motivation verdrängt. Oder, dass Feedback nicht mehr als das verstanden wird, was es eigentlich sein soll, eine Möglichkeit zu lernen und sich zu entwickeln.

Ein anderes Phänomen, das heute immer präsenter wird und sich in der entgegengesetzten Richtung ansiedelt, wird auch gerne unter dem Stichwort „Feedback“ subsummiert – der Shitstorm bzw. die Hasstirade.

Shitstorm [ˈʃɪtstɔɹm] (zusammengesetzt aus englisch shit „Scheiße“ und storm „Sturm“) bezeichnet im Deutschen das lawinenartige Auftreten negativer Kritik gegen eine Person oder ein Unternehmen im Rahmen von sozialen Netzwerken, Blogs oder Kommentarfunktionen von Internetseiten bis hin zur Schmähkritik.

Treffen kann der Zorn der „Massen“ jeden, Unternehmen wie auch Einzelpersonen, besonders dann, wenn diese sich exponieren. Ein falsches Wort, eine unbedachte Aussage genügt bereits, einen Tsunami ungefragten Feedbacks zu erhalten. Die Wucht, mit der diese Triaden über Einzelne hereinbrechen, ist in der Regel gewaltig. Die Wortwahl entgleist gerne und auch mit der Wahrheit nimmt es der Einzelne dann im Zweifel nicht mehr so genau. Eines ist diesen Shitstorms gemein. Auf ein Statement, folgen in zeitlicher Nähe weitere. Alle in einer gleichen undifferenzierten Betrachtung und unter Nutzung extremer Formulierungen. Inzwischen gibt es zu diesem Phänomen erste wissenschaftliche Untersuchungen, z.B. von der   WHU – Otto Beisheim School of Management, der Universität in Michigan-Dearborn, USA, sowie der Otto-Friedrich Universität Bamberg. Nicht nur diese Untersuchungen, sondern auch viele Social Media Experten bestätigen: Auf diese Form von Feedback muss schnell reagiert werden, da es das Potenzial mit sich bringt, sich in ungeahnte Dimensionen aufzuschaukeln.

Link: https://pr-journal.de/lese-tipps/studien/18110-studie-zu-shitstorms-wie-sie-entstehen-und-wie-unternehmen-darauf-reagieren-sollen.html

Auch bei diesem Extrem handelt es sich nicht eigentlich um Feedback. Pauschale und undifferenzierte Bewertungen begünstigen nicht die Reflexion und ein Austausch zu den kritischen Anmerkungen ist nicht möglich. Wem bringt diese Form von Feedback dann etwas?

Und so gelingt das mit dem Feedback

Eine zentrale Anforderung, damit Feedback seine positive Wirkung, nämlich einen Beitrag zu Lernen und zur individuellen Entwicklung zu leisten, entfalten kann, ist eine passende innere Haltung von beiden Parteien.

Der Feedbackgeber sollte aus einer fördernden und liebevollen Grundhaltung heraus agieren und sich auf Augenhöhe mit dem Feedbacknehmer bewegen. Nur so kann er sein „Feedbackgeschenk“ angemessen überreichen. Seitens des Feedbacknehmers wäre zu beachten, dass dieser bereit ist zur Selbstreflektionund dass er aktuell offen ist für das Feedback. Auch sollte er sich auf Augenhöhe mit dem Feedbackgeber verstehen.

Deshalb ist eine erste wichtige Regel beim Feedback: Fragen, ob Feedback aktuell erwünscht ist. Und dann den Wunsch respektieren.

Als besonders wertvoll beim Feedback haben sich bewährt: Der Mut frühzeitig Feedback zu geben und den Dialog zu suchen, der Einsatz von ICH– statt DU-Botschaften und das aktive Zuhören (das heißt den Anderen mit dem Kopf und dem Herzen verstehen).

Die Literatur sieht weitere Tipps vor, die für gutes Feedback relevant sind:

 

FeedbackgeberFeedbacknehmer
Höre gut zuNimm Feedback als Angebot wahr
Verwende neutrale SpracheRechtfertige Dich nicht
Stelle sicher, dass die Kritik gerechtfertigt istStelle Verständnisfragen, fasse Kernbotschaften zusammen
Wähle den richtigen ZeitpunktLasse Feedback erst einmal sacken
Schließe mit etwas Positivem abNimm an, was Dir nützt, lasse den Rest zurück

 

Link: http://www.business-netz.com/Mitarbeiterfuehrung/Feedback-geben-und-annehmen

Sehr klar ist Marshall Rosenberg mit seiner „Gewaltfreien Kommuniktaion“, wenn es um gelingendes Feedback geht. Er lehrt uns, dass es bei Feedback immer auch darum geht die Bedürfnisse der Parteien zu beachten und schlägt deshalb vor, kritisches Feedback in vier Stufen zum Ausdruck zu bringen:

  1. Beschreibung von Situationen in Form von Beobachtungen (Was konnte genau in einer Situation gehört, gesehen, gemessen, … werden?)
  2. Bewertung der Situation im eigenen Denken (Was wird dazu gedacht? Welche Interpretationen kommen in den Sinn?)
  3. Beschreibung der Gefühle, die die Situation beim Feedbackgeber auslöst (Welche Ängste/Sorgen, Ärger/Wut, Scham etc. werden wach? Welche Bedürfnisse sind ggf. in Gefahr?)
  4. Artikulieren einer Bitte der Veränderung (Was sich der Feedbackgeber (alternativ) wünscht.)

 

Eine im Rahmen von Feedback geforderte Qualität sollte jedoch tatsächlich verabschiedet werden, nämlich Feedback objektiv zu geben. Feedback ist immer subjektiv. Das ist auch gut so. Und Feedback darf auch angemessen emotional sein. Damit erfüllt es die Merkmale einer authentischen Botschaft. Voraussetzung ist dabei, dass die Augenhöhe erhalten bleibt und aus einer Haltung des Respekts heraus agiert wird.

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Coaching – ein kraftvolles Instrument individueller Veränderung

Für Außenstehende scheint es manches Mal offensichtlich, was die Lösung für eine spezifische berufliche Herausforderung ist.

Der Betroffene steht sich selbst aber scheinbar im Weg. Deshalb bleibt ihm der Zugang zur Lösung verschlossen. Da hilft kein „guter Rat“ oder ein fachlicher Hinweis. Oft sind die Fakten bekannt, können aber nicht verwertet werden.

Ein klarer Fall für Coaching. Die Arbeit an der Lösung beginnt bereits mit der Herausarbeitung und der Klärung des Anliegens des Coachee. Individuell und fokussiert. Die zentrale Kompetenz des Coaches ist es, hier genau zuzuhören, auch die leisen Töne zwischen den Zeilen zu hören und mit den richtigen Fragen das zentrale Thema offen zu legen. Dann wird das Zielbild des Coachee herausgearbeitet. Wie würde es aussehen, wenn die Situation, bzw. die Frage, schon bestens gelöst wäre? In der Regel kann der Coachee dieses Bild gut beschreiben. Aus ihm schöpft er seine ganze Kraft und es verleiht ihm Flügel. Dann ist der Weg zu dem Ziel zu skizzieren und der Rahmen zu schaffen, der den Aufbruch ermöglichen wird. Unterwegs kann es hilfreich sein, etwas zur Stärkung zu reichen oder auch einmal ein Netz zu spannen, um zu verhindern, dass es zu Abstürzen oder Rückfällen kommt oder den Coachee der Mut verlässt. Wenn dann die ersten Erfolge erzielt sind und der Weg zur Zielerreichung überschaubar ist, ist es Zeit für den Coach zu gehen.

Soweit zu dem Prozess. Im Grunde geht es im Coaching aber ja darum, neue Verknüpfungen im Kopf zu gestalten, um Zugänge zu dem Klienten ohnehin schon bekannten Lösung dar zu legen. Der Coachee weiß ja schließlich selbst am besten, was für ihn richtig und wichtig ist. Auch wenn er vorübergehend nicht weiß, dass er es weiß.

Anbei noch eine kleine Anregung zum Thema Coaching in Form eines Videos:

Coaching Erklärfilm

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Leadership Report – Stoppen Sie die Planung, übergeben Sie sich dem Chaos!

Der neue Leadership Report 2015 des Zukunftsinstituts ist da! Er zeigt die neuesten und wichtigsten Trends für erfolgreiche Führung in der heutigen Welt und der Zusammenarbeit und Innovation der Zukunft. Die heutige Zeit ist so schnelllebig wie nie zuvor. Genaue und akribisch detaillierte Planung lässt Unternehmen ihre Ressourcen verschwenden. Flexibilität ist angesagt, um auf die sich verändernden Bedingungen anzupassen. Das ist es, was der Report fordert – „Organizational Agility“. Sich nicht in Planung verlieren, sondern schnell und wendig sein.

Was macht die Zukunft für Organisationen und Unternehmen aus?

Der künftige Mitarbeiter ist ein Wissensarbeiter, der ein Experte im einem bestimmten Thema ist und für verschiedene Unternehmen Projekte in diesem Bereich realisiert. Die künftigen Arbeitskräfte benötigen eine flexible Organisationsform – eine fluide Organisation, wie sie von Zukunftsinstitut genannt wird. Diese Organisationsform ist von „offenen und austauschbaren Membranen“ statt starrer Organisationsgrenzen hinweg gekennzeichnet.

Die Aufgabe, zukünftige Führungskräfte wird es daher sein, Arbeitsplätze zu schaffen, an dem Mitarbeiter frei sind, innovativ zu arbeiten und sich emotional an ihre Aufgabe verbunden fühlen. Führungskräfte sollten verinnerlichen was ihr Unternehmen, erfolgreich macht und dafür Beispiel sein.

Und was bedeutet das für Sie?

Die Zukunft liegt in der Einzigartigkeit und Flexibilität. Stoppen Sie Planung, reflektieren Sie sich und konzentrieren Sie sich auf Ihre Stärken, lassen Sie sich auf das Chaos ein und gestalten!

Der neue Leadership Report vom Zukunfts-Institut