Hört man inzwischen häufig, Führen neu denken. Und wozu sollten wir das tun? Ist nicht schon genug über Führung gedacht, nicht genug experimentiert, nicht genug modelliert worden? Inzwischen gibt es eine facettenreiche Vielzahl neuer Ansätze in der Führung, von Servant über Human, von Connected zu Mindful Leadership. Die Idee einer kollegialen Führung hat sich inzwischen genauso etabliert, wie das Verständnis davon, dass die hierarchischen Formate einer alten Welt angehören.
Und obwohl seit Jahren ein hoher Veränderungsbedarf bekannt ist, macht uns die diese Woche wieder neu erschienene Gallup Studie nachhaltig deutlich: wir müssen Führung neu denken. Und zwar radikal neu.
Als Shared LeaderShift©.

Das Mitarbeiter Engagement bleibt im Tiefflug

Regelmäßig im September wird der neue Gallup Engagement Index veröffentlicht. Auch in diesem Jahr die spannende Frage: Wurde der Trend des sinkenden Mitarbeiterengagements in 2018 gestoppt oder hat er seinen Tiefflug weiter fortgesetzt. Jetzt ist die Bestätigung da: der Trend ist ungebrochen. Das Mitarbeiterengagement beläuft sich weiter auf unter 20%. Offenbar haben all die bisherigen Ansätze nicht zu einer Wende geführt. Hohe Fluktuation und Lustlosigkeit, Veränderungsresistenz oder hohe Krankheitsraten. Vielerorts Überforderung und Stress, fehlende Zugehörigkeit und subjektiv Sinnhaftigkeit der Arbeit. Am schlechtesten aber kommt die Führung weg. Der Beitrag den der „direkte Vorgesetzte“ am sinkenden Engagement hat ist gewaltig.

Führungskräfte geraten zunehmend unter Druck

Tatsächlich haben wir es heute, auch in Folge von VUCA & Co mit einer grenzwertigen Überforderung der einzelnen Führungskräfte zu tun. Megatrends, wie die Digitalisierung  oder New Work, Innovationen, Dynamik,  Reizüberflutung und Komplexität schüren die Angst, Entscheidungen zu treffen). Neuerungen aus dem agilen Umfeld, wie z.B. Scrum, OKR´s, KANBAN haben die Vielfalt der möglichen Methoden noch bereichert. Eine Person hat heute viele teils widersprüchliche Aufgaben zu bewältigen (z.B. Fordern und Fördern der MitarbeiterInnen). Sie ist, wenn man so will, guter und böser Cop in einer Person Gerade Vertreter einer neuen Generation Y und Z, die mit anderen Werten und einem stärkeren Wunsch nach Selbstorganisation auf dem Arbeitsmarkt kommt, gehen da nicht mehr mit.
Der Druck auf den Einzelnen steigt.

Bleibt alles anders?

Wenn ein einzelner nicht weiterkommt, sucht ein intelligenter Mensch Unterstützung – bei anderen. Der Familie, Freunden oder Kollegen. In den Geisteswissenschaften ist dieses Phänomen als kollektive Intelligenz oder Schwarmintelligenz bekannt. Und wenn wir uns genau das in der Führung zu Nutze machen? Auf mehreren Schultern verteilt, trägt sich die steigende Anforderung an Führung leichter. Hier setzt das Shared LeaderShift© Modell von Barbara Wietasch und Eva-Maria Danzer an. Führungsverantwortung wird bei diesem Ansatz von einem Dreigespann, auch Triumvirat genannt, gemeinsam übernommen. Das Triumvirat setzt sich interdisziplinär zusammensetzten und agiert kollaborativ und auf Augenhöhe. Es findet sich auf allen Führungsebenen. Solange es Führungsebenen gibt und auch dann, wenn die Selbstorganisation ihrem Platz eingenommen hat.

Shared LeaderShift© What´s new?

Inspiriert von bewährten Elementes aus agilen Arbeitsformaten und unter Berücksichtigung von neuesten Überlegungen aus der Organisationsentwicklung, wie z.B. dem Thema „Purpose“ oder  Simon Sineks Golden Circle geht dieses Modell einen Schritt weiter.

Es hebelt organisationalen Wandel via Führung.

Über Shared haben wir schon gesprochen: Führung ist beim Shared LeaderShift© Modell verteilt auf drei Köpfe, die gemeinsam FührungsKRAFT erbringen.

Unter Shift ist zu verstehen, dieses Modell ermöglicht grundsätzlich die Übernahmen von Führung durch alle Menschen der Organisation. Da Führung an Rollen und nicht an Personen gebunden ist, kann theoretisch jeder Mitarbeiter mit Führungsverantwortung betraut werden. Die persönliche Motivation und entsprechende Kompetenz vorausgesetzt. Und eine weitere Voraussetzung muss erfüllt sein: die Existenz einer verbindlichen Governance als eine Grundlage zur Ausgestaltung der Führungskultur.

Shared LeaderShift© kann in bestehenden, eher hierarchischen Strukturen ebenso zum Einsatz kommen, wie in stärker via Selbstorganisation gestalteten Organisationen. Die Grundidee bleibt erhalten.

Das Triumvirat unter der Lupe

So weit, so gut. Führung wird also geteilt. Wie genau soll das aussehen? Zunächst unterscheidet Shared Leadershift© drei Rollen im erwähnten Triumvirat. Diese sind: der Customer & Value Leader, der Team & Performance Leader und der People & Culture Leader.

Der Customer & Value Leader ähnelt einer erweiterten Rolle des Product Owners aus dem Scrum. Er verkörpert den Blickwinkel des Kunden, stellt Anforderungen und definiert mit dem Team & Performance Leader die Messgrößen, Ressourcen und das Budget.

Auch der Team & Performance Leader stammt aus der Srum-„Familie“. An die Rolle des Masters angelehnt fungiert er gleichzeitig als agiler Coach für das Team. Er betreut in der Regel 5-7 Personen pro Team, unter Umständen auch mehrere Teams. Er ist verantwortlich für Ziele, Ressourcen und die „time & quality“ Leistungen.

Der People & Culture Leader ist sozusagen eingeheiratet und hat keine Wurzeln im Scrum. Er ist inspiriert vom Servant Leadership“. Er betreut als Förderer individuelle Personen auf ihrer Entwicklungs-Journey und zwar team-übergreifend. Persönliches Coaching und individuelles Wachstum stehen auf seiner Agenda.

Erweitert wird das Modell mit einer vierten Rolle, die des „Purpose & Strategy Leaders. Jetzt haben wir ein sogenanntes Triumvirat+. Die Gestaltung einer Governance und der Unternehmenskultur sind die Aufgaben dieser Rolle, die als interdisziplinäres Team zu verstehen ist

Was ist der Mehrwert für die Organisation?

  • Der Kunde erhält eine feste Stimme in der Führung. Gleichberechtigt zur Stimme des Teams und des Einzelnen.
  • Die Teilung der Verantwortung führt zur Vermeidung von Überlastungen. Der Einzelne erfährt mehr Förderung und kann in Folge verschiedener Rollen seine Stärken besser zum Ausdruck bringen.
  • Führung wird von allen gemeinsam und in wechselnden Rollen übernommen. Dies führt zu einem höheren Kommittent und Engagement der meisten Menschen in der Organisation.
  • Prinzipien des neuen Arbeitens kommen nicht von außen, Beteiligte erleben sie in Selbsterfahrung und modellieren sie gemeinsam. Kollaboration und Selbstorganisation sind gelebte Wirklichkeit.
  • Der Übergang von der „alten“ in die „neue“ Welt hat einen tragfähigen Rahmen und eine implizite Struktur.

How to start Shared LeaderShift©?

Die Umsetzung kann in verschiedener Form erfolge. Je nachdem wie groß der Shift sein darf, den die Organisation anstrebt, kann dieses Modell alternativ wie folgt implementiert werden: als Appetithäppchen im Experiment, als kleines Menü in Form einer Lernenden Organisation oder als großes Gala Dinner im strategischen Redesign….

Appetit auf mehr?
www.sharedleadershift.com

Führung in der bisherigen Form scheint nicht mehr zu funktionieren. Betrachtet man die Ebene der Mitarbeiterführung, so kann sich aktuell keines der Führungsmodelle der jüngeren Vergangenheit nachhaltig einen Platz auf dem Podest sichern. Wohl auch deshalb, weil für Führungskräfte Führung umfassender in Erscheinung tritt. Sie sind aktuell in der Regel Stratege, Manager und Leader und heute auch noch Innovator und Change Agent in einer Person.
Da ist die Überforderung nicht weit. Gleichzeitig bleiben die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen auf der Strecke.
So kann, so wird das wohl nicht bleiben. Wohin wird sich Führung also entwickeln?

Wie sich Führung heute noch zeigt

Heute treffen wir oft noch auf Führungskräfte, die ihr Handwerkszeug in den großen Schulen des Managements und der Führung, ob in St. Gallen oder Harvard oder …  erlernt und über viele Jahre mit mal mehr, mal weniger Erfolg praktiziert haben. Sie sind immer noch eingebunden in klassische Linien- oder auch Matrix-Strukturen, in der Regel in doppelter Mission als Manager und Leader im Einsatz.

Zumeist weiter an den Ergebnissen gemessen, die sich am besten in harten Zahlen ausdrücken lassen – ob das Zahlen sind, die im Zusammenhang mit der Produktion oder dem Absatz von Produkten und Leistungen stehen oder Zahlen, die die Zufriedenheit von Kunden bzw. des Teams abbilden.
Gleichzeitig jedoch verstärkt gefordert in diesen Bereichen: dem eigenen Handeln und jenem des Teams Sinn verleihen bzw. diesen sichtbar machen, Talente entdecken und entwickeln und jedes einzelne Teammitglied sehen und zu befähigen. Ach, und nicht zu vergessen, dafür Sorge tragen, dass die Prozesse einer immer stärker ansteigender Dynamik angepasst werden und gleichzeitig bereits unter Einsatz von Scrum & Co agil gehandelt wird.

Und wie Führung aktuell auch gelebt wird

Manches Mal treffen wir im Hier und jetzt auch bereits auf ganz andere Führungskräfte. Jene, die in der zuletzt benannten „Schule“ groß geworden sind. Sie haben gelernt, von Anfang an nicht in lang-, mittel- und kurzfristigen Planungszyklen sondern vielmehr in Backlogs und Sprints zu denken und zu handeln.
Dabei haben sie sich eigentlich schon immer in Projekten orientiert, sind im Agilen Manifest zu Hause und sind sich der Bedeutung einer Customer Centricity bestens bewusst. Teamspirit ist ihr Elixier. Führungskräfte, die nicht zwischen Manager und Leader unterscheiden. Sie heißen anders. Owner oder Master und sind eigentlich Teil des Teams. Und in ihrem Verständnis ist es auch das Team, das zählt, weniger der Einzelne und dessen Bedürfnisse und Entwicklung.

In der Regel finden diese „Führungskräfte“ in den klassischen Silos allerdings nicht so recht ihren Platz und haben ihre liebe Mühe mit den geforderten „Management-tauglichen“ Slide-Flows, deren Nutzen sie so gar nicht sehen.

Führungskräfte stehen zunehmend in Frage

Mal ehrlich, heute Führungskraft zu sein, ist bei Weitem nicht wirklich erstrebenswert.
Der eine der benannten Typen zerreibt sich zwischen den unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungen, auch heute noch getrieben vom klassischen Muster der Zielerreichung in time. Dabei fordern zunehmend die wachsenden Ansprüchen einer sich verändernden Mitarbeiterschaft, sei es der Generation X oder der Generation Y und Z.

Tatsächlich weisen die Zahlen der Mitarbeiterbindung heute oft keine guten Werte auf, wie auch der derzeit noch aktuellste Gallup Engagement Index zeigt. Mit einem Trend, der eine immer weitere Abschwächung aufweist und die ohnehin schon angestrengte Führungskraft noch weiter unter Druck setzt. In Frage gestellt ist dabei vor allem die direkte Führungskraft, der es nicht gelingt den Erwartungen ihrer Mitarbeiter gerecht zu werden.

Fragt man Führungskräfte andererseits, was sie als Grund dafür ansehen, weshalb „Führung immer weniger gut gelingt“, so ist von mangelnder Konzentrationsfähigkeit, schneller Reizüberflutung, insgesamt geringerer Kompetenz-Set-ups, gerade in einem dynamischen Umfeld und Angst Entscheidungen zu treffen zu hören. Oder aber von einer Unlust sich Veränderungen zu stellen, einem sogenannten „Fixed Mindset der älteren Generation der MitarbeiterInnen.

Gemeinsam mit dem Kollegen, der aus der agilen Kinderstube kommt, erlebt die hier skizzierte Führungskraft vermehrt emotionale Überlastungsreaktionen. Wenn auch aus unterschiedlichem Grund. Beide sind in der aktuellen Struktur nicht wirklich glücklich und weisen einen eher überschaubaren Happiness-Index aus.

Führung trifft (nicht) auf die Erwartungen der Mitarbeiter

Und da sind sie nicht alleine. Wechseln wir die Perspektive, dann lässt sich ein fast noch kritischeres Bild auf Mitarbeiterseite zeichnen.

Zwar zeigen sich Mitarbeiter mit einer agilen Führungskraft noch etwas zufriedener. In Summe aber kommt auch sie nicht wirklich gut weg. Lediglich der Spaß- und Freudefaktor ist bei diesem Führungskonzept in der Regel etwas höher gevotet.

Fragt man die Mitarbeiter jedoch, so ist deren subjektive Sicht, dass sie persönlich zu wenig lernen, nicht ausreichend befähigt werden und es an Wertschätzung durch den Vorgesetzten mangelt. Oder, dass es am Eingehen auf ihre individuellen Bedürfnisse, wie z.B. Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder Umgang mit der zunehmenden Arbeitsdynamik fehlt. Viele Mitarbeiter haben heute den Eindruck sich nicht schnell genug zu entwickeln bzw. ihre Talente nicht einbringen zu können. Sie fühlen sich nicht ausreichend informiert und als Mensch zu wenig wahrgenommen. In ihren Augen sollte insbesondere die individuelle Förderung noch stärker Gewicht bekommen.

Stattdessen erleben Sie, dass ihr Vorgesetzter sie an Zahlen misst und ausrichtet, zumindest in der klassischen Struktur zu wenig im Team gearbeitet wird und die Motivation häufig unter einem gefühlten Druck leidet.

Neue Führungskonzepte alleine lösen die zentrale Herausforderung nicht

Die Versuche diesen Herausforderungen mit Ansätzen wie der „Transformalen Führung  oder neuer dem „Servant Leadership“ zu lösen, haben bisher noch nicht zu einer nachhaltigen Veränderung der Situation geführt.

Sie erzeugen zwar subjektiv mehr Happiness beim Einzelnen und leisten damit einen wesentlichen Beitrag auf dem Weg zu einem einem menschlicheren Arbeitsumfeld. Die Erfüllung der Erwartungen der Mitarbeiter ist mit dieser Art der Führung mit Sicherheit besser gesichert, als mit herkömmlichen Formaten.

Die eigentliche Herausforderung ist so jedoch nicht gelöst – die Kombination der gleichzeitig in einer Person gebündelten Anforderung von Förderung und Forderung. Ob auf Seiten der Führungskraft oder der des Mitarbeiters, es entsteht jeweils ein Engpass. Wie authentisch und unbedingt ist Förderung, wenn gleichzeitig der Fokus auf dem Output liegt? Und wohin wird der Einzelne seine Energie einbringen, wenn Zahl und Mensch konkurrieren?

Und dann war da noch was – der Kunde

Um es dann rund zu machen. Über den Dritten im Bunde, den internen oder externen Kunden, haben wir jetzt noch gar nicht gesprochen. Der Kunde, von dem wir wissen, dass seine Erwartungen geradezu sprunghaft mutieren. Dass er immer „unberechenbarer“ wird, bzw. einfordert ihn genauesten zu analysieren, zu beobachten, ihn zu verstehen.

Es gilt Produkte und Leistungen zu schaffen, die die Kundenwünsche einzigartig erfüllen. Die WOW-Erlebnisse erzeugen und Kundenbedürfnisse bereits erfüllen, wenn der Kunde sich dieser Bedürfnisse selbst noch gar nicht im Klaren ist.
Nein, der Kunde rückt von seine Erwartungen und Anforderungen nicht mehr ab. Im Gegenteil. Er erfährt Bestätigung darin, dass die Erfüllung seiner Anliegen oberste Aufmerksamkeit hat. Viele Maschinen und Systeme finden sich immer besser damit zurecht, Kundenbedürfnisse in time zu erfassen und zeitgleich passende Lösungen vorzuschlagen.
Um hier immer Up-to-date zu sein und diesem Erwartungsdruck geeignet zu begegnen, ist es zwingend erforderlich der Stimme des Kunden zeitnah mehr Gehör zu geben und seine Sicht zu priorisieren.

Wohin entwickelt sich Führung demnach

„Führung“ im Sinne einer gesunden und zukunftsfähigen Organisation kann und sollte demnach aus drei Perspektiven betrachtet werden: MitarbeiterIn, KundeIn, Performance.

Die zur Bewältigung der Aufgaben in den jeweiligen Dimensionen erforderlichen Kompetenzen sind dabei sehr unterschiedlich. Das Potpourri der geforderten Fähigkeiten kann idealtypisch von einer Person alleine kaum erbracht werden. Nicht nur, weil dies eine enorme Anforderung an das Fähigkeiten-Profil einer einzelnen Person darstellt. Vielmehr ist es für die Führungskraft selbst, vor allem aber für ihre Mitarbeiter, ein Spagat sich teils in widersprüchlichen Rollen authentisch zu präsentieren.

Wie glaubwürdig ist ein Mensch, der im gleichen Moment einen, aus Kundensicht berechtigten Anspruch nach exzellenter Qualität erhebt und dessen Umsetzung von dem MitarbeiterIn einfordert, den er gleichzeitig als Coach in seiner Entwicklung begleiten soll.

Diesem Dilemma sind Menschen auf allen Ebenen in Organisationen heute verstärkt ausgesetzt. Welcher Stimme soll da gefolgt werden? Wie leidenschaftlich kann eine Sichtweise dabei vertreten werden? Wie authentisch oder manipulativ ist eine Führungskraft in den Augen eines Mitarbeiters dabei? Und, an was soll sich der Mitarbeiter orientieren? Heute an der Forderung nach Exzellenz und Qualität? Und morgen am gefördert werden, individuellen Stärken auszubauen?

Ein weiteres sich aus diesem gelebten Führungsmodell ergebendes Dilemma ist dabei das Talent Development. Soll eine Führungskraft, heute noch primär an Leistungsnachweisen gemessen, seine echten Potenzialträger in Talentpools melden und dabei das Risiko tragen, einen Kompetenzverlust im Team zu erleiden. Ein echter Konflikt.

Man ganz abgesehen davon, dass Führung mittelfristig auf die Schultern des Team übergeht, schenkt man den aktuellen Theorien der Organisationsentwicklung Glauben.

Und was, wenn wir das einfach einmal neu denken?
Genau daran arbeiten wir gerade. Wie das konkret aussehen könnte. Heute, morgen und darüber hinaus.
Mehr dazu dann in einem weiteren Blog.

#Führung #leadershift #leadership #promensch #creatingthefuture

Feedback ist gefragt

Feedback entpuppt sich aktuell als einer der am häufigsten benutzen Begriffe unserer Zeit. Wir scheinen begierig, ja geradezu süchtig danach, Einschätzungen zu Situationen, Produkten und Leistungen abzugeben und abzurufen.

Ein Gast begibt sich nicht mehr in ein Restaurant ohne vorher „tripadvisor“ oder ein anderes Bewertungsportal „befragt“ zu haben. Dabei werden Sterne und Punkte gesichtet und Kommentare „verschlungen“. Nach dem Besuch eines Hotels oder der Inanspruchnahme jeglicher Dienstleistung werden wir ungefragt und zeitnah aufgefordert unsere Eindrücke zu dokumentieren und tragen damit wieder zu einer Anreicherung des benannten Kreislaufes bei. Alles wird geliked und kommentiert. Warum sollten wir kritische Erfahrungen selbst machen, wenn wir von anderen lernen können? Warum nicht positive Erfahrungen teilen, wenn man zufrieden ist. So funktioniert Community.

Gleichzeitig ist der Begriff der Feedbackkultur inzwischen nicht mehr aus der aktuellen Diskussion der Führung und Organisationsentwicklung wegzudenken. Feedback gilt als Promotor der lernenden Organisation. Lesson learned-Sessions gehören heute einfach ebenso zum guten Ton wie standardisierte Meinungsabfragen zu allen nur erdenklichen Themen. Wir sind es gewohnt gefragt zu werden, zu antworten und damit unseren Beitrag zur Transparenz und Optimierung zu leisten. Wir haben gelernt, dass Feedback einen wesentlichen Beitrag zum Lernen erbringt.

Führungskräfte, die das Instrument des Feedbacks für sich (noch) nicht entdeckt haben, sind out. Gerade Mitarbeiter der Generation Y und Z sehen regelmäßiges Feedback als unabkömmlichen Bestandteil der Führungsleistung und sind nicht bereit darauf zu verzichten. Sie wollen sich entwickeln und dazu qualitative Anregungen erhalten.

Für Organisationen der Zukunft ist die Implementierung einer zeitgemäßen Feedbackkultur deshalb unerlässlich.

Feedback als Generalschlüssel zur Realitätsanpassung

Doch was ist das eigentlich – Feedback? Übersetzt wird der englische Begriff laut Wikipedia mit „Rückmeldung, Reaktion“. Darunter wird verstanden, dass der Empfänger einer Information dem Sender verdeutlicht, was er wahrgenommen bzw. verstanden hat und so dem Sender die Möglichkeit gibt durch eine etwaige Korrektur des Verhaltens auf den Empfänger zu reagieren. Informationen können dabei verbal oder nonverbal vermittelt werden. Und: Der Begriff „Feedback“ stammt aus der Kybernetik und bezeichnet dort ein Rückmeldesystem für den Wirkungsgrad oder die Angemessenheit einer Leistung. Andere Quellen bezeichnen Feedback als den Generalschlüssel zur Realitätsanpassung.

Es gehören also immer mindestens zwei Parteien dazu, wenn Feedback „fliesst“ und es geht um eine Rückkopplungsreaktion, als Aktion und Reaktion auf die Wirkung der Aktion. Damit wird – sofern es gelingt – ermöglicht, dass es zu einer Erweiterung der individuellen Realität kommt.

Stichwort: Individuelle Realität. Hier lohnt es sich, das gute alte Johari-Fenster einmal wieder zu aktivieren. Wie war das noch?

Laut Wikipedia ist das Johari-Fenster ist ein Fenster bewusster und unbewusster Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale zwischen  einem Selbst und anderen oder einer Gruppe. Entwickelt wurde es 1955 von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham. Die Vornamen dieser beiden wurden für die Namensgebung herangezogen. Mit Hilfe des Johari-Fensters wird vor allem der so genannte „blinde Fleck“ im Selbstbild eines Menschen illustriert.

Feedback bietet also auch immer die Möglichkeit etwas über sich, seine Wirkung und sein Verhalten zu lernen.

Voraussetzung dafür sind die Bereitschaft Feedback zu hören, Offenheit zur Selbstreflexion und der direkte Dialog, um Verständnis zu sichern und Klärung herbeiführen zu können.

Da stellt sich dann die Frage: Sind einseitige, anonyme und zahlenbasierte Bewertungen denn dann überhaupt Feedback? Da fehlt ja eigentlich die Rückkopplung.

Vom Kult des „wertschätzenden Feedbacks“ bis zum zerstörerischen Shitstorm

Besonders strapaziert wird heute der Begriff des wertschätzenden Feedbacks. Zumeist wird darunter verstanden, Aktivitäten, die Menschen zeigen, positiv zu kommentieren und damit auszuzeichnen. Früher wurde das wohl „loben“ genannt. Und das kam und kommt ja durchaus gerne mal zu kurz. Wann aber wird ein Lob als werthaltig vom Gelobten angesehen? In der Regel dann, wenn es differenziert ist und sich auf eine tatsächliche außergewöhnliche Leistung bezieht. Selbst kleinste Schritte zu loben oder grundsätzlich für jeden (Rede-)Beitrag Anerkennung auszudrücken, ist keine Wertschätzung sondern eher der Manipulation zuzuordnen oder kann „Ego-Streicheln“ genannt werden. Mit möglichen kritischen Auswirkungen, nämlich, dass die Lust auf die Likes die eigene intrinsische Motivation verdrängt. Oder, dass Feedback nicht mehr als das verstanden wird, was es eigentlich sein soll, eine Möglichkeit zu lernen und sich zu entwickeln.

Ein anderes Phänomen, das heute immer präsenter wird und sich in der entgegengesetzten Richtung ansiedelt, wird auch gerne unter dem Stichwort „Feedback“ subsummiert – der Shitstorm bzw. die Hasstirade.

Shitstorm [ˈʃɪtstɔɹm] (zusammengesetzt aus englisch shit „Scheiße“ und storm „Sturm“) bezeichnet im Deutschen das lawinenartige Auftreten negativer Kritik gegen eine Person oder ein Unternehmen im Rahmen von sozialen Netzwerken, Blogs oder Kommentarfunktionen von Internetseiten bis hin zur Schmähkritik.

Treffen kann der Zorn der „Massen“ jeden, Unternehmen wie auch Einzelpersonen, besonders dann, wenn diese sich exponieren. Ein falsches Wort, eine unbedachte Aussage genügt bereits, einen Tsunami ungefragten Feedbacks zu erhalten. Die Wucht, mit der diese Triaden über Einzelne hereinbrechen, ist in der Regel gewaltig. Die Wortwahl entgleist gerne und auch mit der Wahrheit nimmt es der Einzelne dann im Zweifel nicht mehr so genau. Eines ist diesen Shitstorms gemein. Auf ein Statement, folgen in zeitlicher Nähe weitere. Alle in einer gleichen undifferenzierten Betrachtung und unter Nutzung extremer Formulierungen. Inzwischen gibt es zu diesem Phänomen erste wissenschaftliche Untersuchungen, z.B. von der   WHU – Otto Beisheim School of Management, der Universität in Michigan-Dearborn, USA, sowie der Otto-Friedrich Universität Bamberg. Nicht nur diese Untersuchungen, sondern auch viele Social Media Experten bestätigen: Auf diese Form von Feedback muss schnell reagiert werden, da es das Potenzial mit sich bringt, sich in ungeahnte Dimensionen aufzuschaukeln.

Linkhttps://pr-journal.de/lese-tipps/studien/18110-studie-zu-shitstorms-wie-sie-entstehen-und-wie-unternehmen-darauf-reagieren-sollen.html

Auch bei diesem Extrem handelt es sich nicht eigentlich um Feedback. Pauschale und undifferenzierte Bewertungen begünstigen nicht die Reflexion und ein Austausch zu den kritischen Anmerkungen ist nicht möglich. Wem bringt diese Form von Feedback dann etwas?

Und so gelingt das mit dem Feedback

Eine zentrale Anforderung, damit Feedback seine positive Wirkung, nämlich einen Beitrag zu Lernen und zur individuellen Entwicklung zu leisten, entfalten kann, ist eine passende innere Haltung von beiden Parteien.

Der Feedbackgeber sollte aus einer fördernden und liebevollen Grundhaltung heraus agieren und sich auf Augenhöhe mit dem Feedbacknehmer bewegen. Nur so kann er sein „Feedbackgeschenk“ angemessen überreichen. Seitens des Feedbacknehmers wäre zu beachten, dass dieser bereit ist zur Selbstreflektionund dass er aktuell offen ist für das Feedback. Auch sollte er sich auf Augenhöhe mit dem Feedbackgeber verstehen.

Deshalb ist eine erste wichtige Regel beim Feedback: Fragen, ob Feedback aktuell erwünscht ist. Und dann den Wunsch respektieren.

Als besonders wertvoll beim Feedback haben sich bewährt: Der Mut frühzeitig Feedback zu geben und den Dialog zu suchen, der Einsatz von ICH– statt DU-Botschaften und das aktive Zuhören (das heißt den Anderen mit dem Kopf und dem Herzen verstehen).

Die Literatur sieht weitere Tipps vor, die für gutes Feedback relevant sind:

 

FeedbackgeberFeedbacknehmer
Höre gut zuNimm Feedback als Angebot wahr
Verwende neutrale SpracheRechtfertige Dich nicht
Stelle sicher, dass die Kritik gerechtfertigt istStelle Verständnisfragen, fasse Kernbotschaften zusammen
Wähle den richtigen ZeitpunktLasse Feedback erst einmal sacken
Schließe mit etwas Positivem abNimm an, was Dir nützt, lasse den Rest zurück

 

Link: http://www.business-netz.com/Mitarbeiterfuehrung/Feedback-geben-und-annehmen

Sehr klar ist Marshall Rosenberg mit seiner „Gewaltfreien Kommuniktaion“, wenn es um gelingendes Feedback geht. Er lehrt uns, dass es bei Feedback immer auch darum geht die Bedürfnisse der Parteien zu beachten und schlägt deshalb vor, kritisches Feedback in vier Stufen zum Ausdruck zu bringen:

  1. Beschreibung von Situationen in Form von Beobachtungen (Was konnte genau in einer Situation gehört, gesehen, gemessen, … werden?)
  2. Bewertung der Situation im eigenen Denken (Was wird dazu gedacht? Welche Interpretationen kommen in den Sinn?)
  3. Beschreibung der Gefühle, die die Situation beim Feedbackgeber auslöst (Welche Ängste/Sorgen, Ärger/Wut, Scham etc. werden wach? Welche Bedürfnisse sind ggf. in Gefahr?)
  4. Artikulieren einer Bitte der Veränderung (Was sich der Feedbackgeber (alternativ) wünscht.)

 

Eine im Rahmen von Feedback geforderte Qualität sollte jedoch tatsächlich verabschiedet werden, nämlich Feedback objektiv zu geben. Feedback ist immer subjektiv. Das ist auch gut so. Und Feedback darf auch angemessen emotional sein. Damit erfüllt es die Merkmale einer authentischen Botschaft. Voraussetzung ist dabei, dass die Augenhöhe erhalten bleibt und aus einer Haltung des Respekts heraus agiert wird.

Für Außenstehende scheint es manches Mal offensichtlich, was die Lösung für eine spezifische berufliche Herausforderung ist.

Der Betroffene steht sich selbst aber scheinbar im Weg. Deshalb bleibt ihm der Zugang zur Lösung verschlossen. Da hilft kein „guter Rat“ oder ein fachlicher Hinweis. Oft sind die Fakten bekannt, können aber nicht verwertet werden.

Ein klarer Fall für Coaching. Die Arbeit an der Lösung beginnt bereits mit der Herausarbeitung und der Klärung des Anliegens des Coachee. Individuell und fokussiert. Die zentrale Kompetenz des Coaches ist es, hier genau zuzuhören, auch die leisen Töne zwischen den Zeilen zu hören und mit den richtigen Fragen das zentrale Thema offen zu legen. Dann wird das Zielbild des Coachee herausgearbeitet. Wie würde es aussehen, wenn die Situation, bzw. die Frage, schon bestens gelöst wäre? In der Regel kann der Coachee dieses Bild gut beschreiben. Aus ihm schöpft er seine ganze Kraft und es verleiht ihm Flügel. Dann ist der Weg zu dem Ziel zu skizzieren und der Rahmen zu schaffen, der den Aufbruch ermöglichen wird. Unterwegs kann es hilfreich sein, etwas zur Stärkung zu reichen oder auch einmal ein Netz zu spannen, um zu verhindern, dass es zu Abstürzen oder Rückfällen kommt oder den Coachee der Mut verlässt. Wenn dann die ersten Erfolge erzielt sind und der Weg zur Zielerreichung überschaubar ist, ist es Zeit für den Coach zu gehen.

Soweit zu dem Prozess. Im Grunde geht es im Coaching aber ja darum, neue Verknüpfungen im Kopf zu gestalten, um Zugänge zu dem Klienten ohnehin schon bekannten Lösung dar zu legen. Der Coachee weiß ja schließlich selbst am besten, was für ihn richtig und wichtig ist. Auch wenn er vorübergehend nicht weiß, dass er es weiß.

Anbei noch eine kleine Anregung zum Thema Coaching in Form eines Videos:

Coaching Erklärfilm

Der neue Leadership Report 2015 des Zukunftsinstituts ist da! Er zeigt die neuesten und wichtigsten Trends für erfolgreiche Führung in der heutigen Welt und der Zusammenarbeit und Innovation der Zukunft. Die heutige Zeit ist so schnelllebig wie nie zuvor. Genaue und akribisch detaillierte Planung lässt Unternehmen ihre Ressourcen verschwenden. Flexibilität ist angesagt, um auf die sich verändernden Bedingungen anzupassen. Das ist es, was der Report fordert – „Organizational Agility“. Sich nicht in Planung verlieren, sondern schnell und wendig sein.

Was macht die Zukunft für Organisationen und Unternehmen aus?

Der künftige Mitarbeiter ist ein Wissensarbeiter, der ein Experte im einem bestimmten Thema ist und für verschiedene Unternehmen Projekte in diesem Bereich realisiert. Die künftigen Arbeitskräfte benötigen eine flexible Organisationsform – eine fluide Organisation, wie sie von Zukunftsinstitut genannt wird. Diese Organisationsform ist von „offenen und austauschbaren Membranen“ statt starrer Organisationsgrenzen hinweg gekennzeichnet.

Die Aufgabe, zukünftige Führungskräfte wird es daher sein, Arbeitsplätze zu schaffen, an dem Mitarbeiter frei sind, innovativ zu arbeiten und sich emotional an ihre Aufgabe verbunden fühlen. Führungskräfte sollten verinnerlichen was ihr Unternehmen, erfolgreich macht und dafür Beispiel sein.

Und was bedeutet das für Sie?

Die Zukunft liegt in der Einzigartigkeit und Flexibilität. Stoppen Sie Planung, reflektieren Sie sich und konzentrieren Sie sich auf Ihre Stärken, lassen Sie sich auf das Chaos ein und gestalten!

Der neue Leadership Report vom Zukunfts-Institut