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Leadership zum Leader-shift

25.07.2020

 

Es muss sich was ändern. Die klassischen Führungsstrukturen werden dem Zeitgeist nicht mehr gerecht. Seit Jahren jagt inzwischen ein neues Führungsmodell das nächste, es werden unzählige „Empfehlungen“ gegeben, wie eine ideale Führungskraft „gestrickt“ sein sollte und an alternativen Ansätzen auf organisationaler Ebene mangelt es auch nicht. Mehr Selbstverantwortung und Selbstwirksamkeit ist das Credo. Mehr Selbstführung also.
Doch wie gelingt das Leadership zum Leader-shift?

Es liegt an den Führungskräften …

Aktuell, in Zeiten von Home Office und aufkommender Smart Work stehen sie ja mal wieder richtig in der Kritik, die Führungskräfte. Sie können eine Liberalisierung der Arbeitswelt nicht zulassen. Und befürchten eine Erosion von Macht und Einfluss. Sie wissen ihr Team nicht „remote“ zu führen. Führungskräfte wollen einfach alles unter Kontrolle haben. Sie vertrauen grundsätzlich nicht. Und die aktuelle Situation macht dies eben nun erst richtig ersichtlich.

So die Aussagen unzähliger Artikel, Studien und Stimmen der Öffentlichkeit. Und ja, sicher trifft das auch auf die ein oder andere Führungskraft zu.

Gleichzeitig ist es auch einmal Zeit die Lanze für die „Gesamtpopulation Führungskräfte“ zu brechen. Viele Vertreter, die mir in meiner Rolle als Coach in den letzten Jahren begegnet sind, haben ihr Herz auf dem rechten Fleck. Und einen Mindset, der Anerkennung verdient. Viele haben sich ihrer Aufgabe mit Idealismus und einer großen Anzahl innovativer Ideen gestellt. Sie haben viel Kraft und Energie in ihre Rolle eingebracht. Viele haben sich gegen Windmühlen gestemmt. Und manche sind daran auch gescheitert. Oder haben sich entschieden in die Anpassung zu gehen, um im System zu „überleben“. Was einfach auch menschlich ist.

Oder an den Organisationen ….

Lohnt einen Blick auf eben dieses System bzw. die Organisation oder das Unternehmen. Obwohl „Puropse“ und „Selbstorganisation„, „Agilität“ und „flache Hierarchien“ in aller Munde sind, sind wir von der Umsetzung dieser Ideen noch weit entfernt. Home Office – ja natürlich, das ist das neue Arbeitsformat, das künftig mehr und mehr zu berücksichtigen ist. Und Scrum & Co – wurde bereits implementiert, wo es Sinn macht.

Nach wie vor sind die meisten Organisation jedoch klassisch in Silos organisiert und die Führungskraft ist mehr die/der ManagerIn denn die/der LeaderIn. Gemessen wird sie/er an Zahlen und Ergebnissen. Vielleicht spielt auch mal eine Human-KPI eine Rolle. Eine unter 10. Das mit dem Team läuft so nebenbei mit. Und für den Einzelnen ist ja das Jahresgespräch da. Da können dann persönliche Aspekte erörtert werden. Wann es diese störenden Mitarbeiterbefragungen und Stimmungsbarometer nicht gäbe, wäre ja eigentlich auch alles fein.

Zumal ja nun auch bereits fast alle Führungskräfte der Organisation die Workshopreihen zu „New Leadership“, „Agile Methoden“ und nicht zu vergessen „Digitale Transformation“ durchlaufen haben. Damit sollte ja jetzt jeder befähigt sein, im Zeitgeist und den aktuellen Anforderungen gemäß zu führen.

Und die Mitarbeitenden …

Mal angenommen, wir würden hier schon gleich mal den Begriff ändern in „Mit-GestalterInnen„. Das würde doch einen gewaltigen Unterschied machen. Zum einen ist der Begriff „Arbeit“ per se ja nicht wirklich der „Burner“. Zum anderen geht es bei der Frage, wie in Zukunft „Wertschöpfung“ in Unternehmen erfolgt, genau darum. Wird „ab-gearbeitet“ oder „co-kreiert“.

Das ist in erster Linie wieder eine Mindset-Frage, die dann konsequente Folgeüberlegungen auslöst.
Denkt man das in „Arbeit“ und damit in einer tayloristischen Weltsicht, mag es gute Gründe dafür geben, zu strukturieren, Aufträge zu vergeben und zu kontrollieren. Für die Betroffenen ist das dann zwar „nervig“, oft anstrengend und begrenzend jedoch auch bekannt und innerhalb „9to5“ und der eigenen „Komfortzone“ (wenn man hier von Komfort sprechen kann).
Denkt man das in „Kreation“ dann ändert sich alles. Zunächst die eigene innere Haltung. Dann gilt es auf Selbstverantwortung, auf Selbstausdruck und Selbstführung umzustellen. Dann ist da keiner mehr, der sagt, wo es lang geht, das wird selbst übernommen. Und anschließend im Dialog vertreten und iteriert. Dann sind Fehler an der Tagesordnung und Scheitern wird zum alltäglichen Teil des eigenen Handelns. Dann wird Freiheit spürbar. Und Konsequenz. Dann wird die Komfortzone in Richtung Wachstumszone verlassen.

Vom Leadership zum Leader-shift 

Mal angenommen, wir meinen es ernst mit dem Wandel der Organisationen und der Führung – der wohl unerlässlich ist – dann wäre angeraten, das in Folge von CONVID 19 geöffnete Fenster zu einer nachhaltigen Veränderung zu nutzen. Dann würde es Sinn machen den eingeschlagenen Weg zur Liberalsierung der „Arbeit“ konsequent weiter zu verfolgen.

Dabei sind allerdings ein paar wesentliche Aspekte nicht außer Acht zu lassen. Mit der Strukturveränderung einher muss der Mindset-Shift erfolgen. Es ist nicht damit getan „Smart Work“ zu implementieren. Die Menschen der Organisation sollten sich auch bereit erklären und befähigt sein als „Co-Kreatoren“ zu wirken. Ihr Beitrag wäre Selbstführung im beruflichen Handeln vollumfänglich zu übernehmen und damit ihren Teil zum Leader-shift zuzusteuern. Das will zunächst gelernt werden.

Den Führungskräften käme parallel die Aufgabe zu, verstärkt Menschen zu befähigen den Schritt aus der Komfortzone heraus in die Lern- und Wachstumzone zu tun. Ihnen zu vertrauen, sie zu ermutigen, sie zu begleiten, einen passenden Rahmen zu gestalten, den Shift jedoch auch immer wieder einzufordern. Das ist sicher für die/den ein oder anderen eine nachhaltige Veränderung der eigenen Rolle. Und auch das braucht Begleitung, z.B. durch Coaching.

Vor allem aber Anerkennung in der eigenen Organisation. Wenn weiter Führungsleistung nach klassischem Modell und nur mit den bisherigen KPIs gemessen wird, wird das nichts.
Vielmehr sollte es eine klare Trennung zwischen Wertschöpfung und Ergebnis (Management) und Befähigung und Wirksamkeit des Einzelnen (Leadership) geben.
Hier sei das Shared LeaderShift Modell als ein pragmatischer Ansatz empfohlen.

Es braucht Leadership für den Wandel vom Leadership zum Leader-shift. Auf dem Weg zu einem sich zunehmend mehr selbst-organisierenden System, in dem menschliche, vor allem emotionale und kreative Kompetenz und künstliche Intelligenz in Co-Kreation wirken und Zukunft gestalten.

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Wie „Führung lernen“ gelingt

Führung lernen – geht das? Braucht es das? Passt das noch in die Zeit? Ist das nach wie vor sinnvoll?
Mal angenommen, ja, wie könnte das dann aussehen?

Sicher sind die Zeiten der mehrwöchigen und standardisierten Führungskräfte-Curricula vorbei. Gleichgültig ob sie nun in St. Gallen, im Hernstein Institut oder in Inhouse-Qualifizierungen durchgeführt werden. Die Anforderungen und Erwartungen der Kunden haben sich verändert. Lernen ist heute anders und netzwerken auch.

Dass es anders geht und aus der Sicht des Kunden „Führungskraft“ gelingt, zeigt das Feedback einer Pilotgruppe eines ganzheitlich angelegten Leadership und Management Development Prorgamms eines Kunden. Diese Gruppe schloss ihre zwei-jährige Learning Journey vor kurzen mit einer Graduierung ab. Und was die TeilnehmerInnen in der Retrospektive berichteten, lässt vermuten – da wurde offenbar viel richtig gemacht.

Eine beeindruckende Retrospektive

Den Auftrag eine Retrospektive ihrer Lernreise als Individuen und als Gruppe selbst zu gestalten haben die TeilnehmerInnen besagter Pilotgruppe einfach fantastisch umgesetzt.

Die von ihnen inzwischen entwickelte Digitalkompetenz brachten sie darin zum Ausdruck, dass sie einen Film drehten. Nicht nur, dass dieser die verschiedenen Stationen auf der Learner- und Learning-Journey beleuchtete, es wurden auch Mitarbeiter und Vorgesetzte der Teilnehmer vor die Kamera gebeten, um ihre Sicht des Impacts der Qualifizierung auf die TeilnehmerInnen und die eigene Organisation darzustellen. Da war übrigens kein Drehbuch erstellt worden. Vielmehr entstand dieses Werk in einem kreativen Zusammenwirken in mehreren Iterationen. Ein Beispiel, wie die Lerninhalte zum Thema „neues Arbeiten“ und „agile Formate“ ins Leben kommen.

Im Anschluss ordneten sie alle Beteiligten der Retrospektive in einem „Circle“ an, brachten einen (selbstgebauten) Ball ins Spiel und liesen jeden Anwesenden zu Wort kommen. Das waren die Teilnehmenden der Pilotgruppe sowie die Coaches und Programmverantwortlichen als auch Gäste, die gekommen waren, um die Learnings zu hören. Drei Fragen gaben dabei die Struktur vor. Den Rahmen haben die Teilnehmer gesetzt, den Prozess angestoßen und dann der Selbstorganisation übergeben. Die Vorbereitung dieser Einheit erfolgte in Peer Groups und dann kollaborativ in der gesamten Lerngruppe. Ohne externen Facilitator. Diese Zeitgeist-Methodenkompetenz haben die TeilnehmerInnen heute bereits selbst. Und auch die Sozialkompetenz aus Betroffenen Beteiligte zu machen.

Ermutigendes Feedback der Teilnehmer

Das Feedback, das dem Film und dem anschließenden Circle zu entnehmen war, war in vielerlei Hinsicht inspirierend und berührend. Da wurde in ungewöhnlicher Tiefe offen von eigener Entwicklung gesprochen. Es kam vielfach Dank zum Ausdruck, über die vielen Erlebnisse und die Erfahrungen. Von erlebter und praktizierter Wertschätzung war die Rede. Anerkennung über die erzielten Fortschritte im Kompetenzaufbau bei sich selbst und bei den Anderen war zu hören. Besonders hervorgehoben wurde die positive Erfahrung von Zusammenarbeit und gegenseitiger Unterstützung. Von Beispielen der nachhaltigen Wirksamkeit von Qualifizierungsinhalten im Alltag wurde gesprochen. Der während der Qualifizierungsreise in einer Peer Group eingerichtete wöchentliche Conference Call wurde in Eigenregie als Regel Call auch über die Qualifizierung hinaus vereinbart. Kollegiale Beratung erhielt damit einen Raum für Nachhaltigkeit. Das Lernen in dieser neuer Form erhielt ein Zertifikat. Verbunden mit der Bitte daran nichts zu verändern, da so und genau so Lernen Sinn stiftet und wirksam ist.

Führung lernen neu definiert

Wie ist dieses Format angelegt, dass es ein derartiges Ergebnis und Feedback bei erfahrenen Führungskräften erzielt?

Zum einen folgt es konsequent dem 70:20:10 Ansatz, d.h. 70% der Qualifizierung erfolgt am Arbeitsplatz und mittels direktem Bezug zum Arbeitsalltag. Hier können auch virtuelle Learning-Nuggets konsumiert werden, die je nach individuellem Bedarf auf die eigene Playlist kommen.  20% des Lernens findet in der Community statt. Sowohl in festen Peer Groups als auch in der gesamten Lerngruppe. Geroutet über eine Austauschplattform und unterstützt durch (Video-)Calls. Und zu 10% findet die Entwicklung in Präsenz-Workshops statt. Vor allem dann, wenn es um die Themen Person und Verhalten geht.

Ein Transfer der Lernininhalte in die Praxis wird konsequent mit Transferaufgaben für den einzelnen LernerIn und auch in der virtuellen LernerInnen-Community gesichert. Häufig beziehen sich Arbeitsaufträge der LernerIn auch auf deren Team bzw. Arbeitsumfeld. Hier sind primär die langfristigen Praxisprojekte zu sehen. Sie weisen den Business Impact des Programms nach und ermöglichen den Aufbau von Kompetenzen im (agilen) Projektmanagement.

Nicht zu vergessen, das Hightlight. Jeder TeilnehmerIn wird von einem (virtuellen) Coach persönlich begleitet. Mit diesem können individuelle Anliegen bearbeitet werden. Sie/er sorgt aber auch dafür, dass der TeilnehmerIn in seiner weitgehend selbstorganisierten Learning-Journey immer den Überblick und die Ausrichtung behält.

Jeder TeilnehmerIn hat Zugriff auf ein umfangreiches Wiki mit weitreichendem Content. Regelmäßige Blogs tragen dazu bei, dass das Programm immer top-aktuelle Inhalte anbietet.

Führung lernen heißt hier on-the-job lernen und iterieren. Das startet bei der Selbstführung, ohne die das Programm nicht umsetzbar ist. Denn Zeiten für Lernen und Entwicklung muss sich der TeilnehmerIn selbst einräumen. Dies geht weiter bei der Reflexion der Führung im Arbeitsalltag und der Auseinandersetzung mit den Rollen „Manager & Leader“ sowie deren Zusammenspiel. Führung wird dann auch von der Zukunft her betrachtet. Hier kommen Themen, wie Purpose, Kultur und New Work ebenso ins Spiel, wie neue Rollen als Change Manager oder Enabler.
Da ist dann auch schon von Leader-Shift die Rede.

Führungsentwicklung neu gestalten.
Mit uns geht das gut.

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Führung beginnt beim Selbst

Wie, Führung beginnt beim Selbst? Unter Führung wird doch primär die Führung von Mitarbeitern oder die Führung des Unternehmens verstanden. Unter Einsatz von verschiedenen Techniken und Methoden, mal mehr aus dem Management, mal mehr den Ideen des Leadership folgend. Schließlich wird eine Führungskraft ja gerade dazu berufen diese Aufgaben wahrzunehmen. Und kann dabei auf unzählige Ideen und Ansätze zurückgreifen, wie diese zu bewältigen sind. Führung beginnt doch also beim Mitarbeiter oder bei der Aufgabe oder bei der Governance.
Was spricht dann für Führung beginnt beim Selbst?

Ein völlig anderes Verständnis von Führung

Mal angenommen, es wäre so, Führung würde beim Selbst beginnen. Dann wäre Führung nicht mehr begrenzt auf Führungskräfte, dann wäre jeder Führungskraft. Jene des eigenen Selbst. Und wenn sich jede/jeder selbst führt, wozu braucht es dann noch Führungskräfte? Dann würde Führung doch im besten Sinne von allen gemeinsam erbracht, in Selbstorganisation. Eine passende Kultur mit geeigneten Prinzipien und den notwendigsten Normen vorausgesetzt. Ebenso wie ein kraftvoller Purpose und im besten Fall ein strahlender Nordstern.
Wurde übrigens auch schon beschrieben von Charles Manz und Henry Sims in „Führung durch Selbstführung„.

Zugegeben ein Idealbild, im besten Falle ein Zielbild. Bis es soweit ist werden noch Führungskräfte unterwegs sein und auch für sie gibt es gute Gründe mit der Führung des Selbst zu beginnen. Nämlich bestimmt Anteile der eigenen Persönlichkeit und damit die eigene Wirksamkeit bewusst gestalten zu können.

Selbstkenntnis – eine Grundvoraussetzung für Menschen in Führung

Tatsächlich ist eine genaue Kenntnis des eigenen Selbst unter Führungskräften gar nicht so verbreitet, wie es zu erwarten wäre. Jedenfalls wird in Qualifizierungen oder auch Management Audits immer wieder ersichtlich, dass ein Fremdbild doch erheblich vom Selbstbild abweicht. So fällt es (angehenden) Führungskräften nicht eben leicht ihre Motivation, Kompetenz, oder sachlich und emotionale Wirkung zu benennen bzw. einzuschätzen.
Die hier benannte Wahrnehmung deckt sich dabei mit Aussagen aus Mitarbeiterzufriedenheits-Abfragen bzw. Engagement Studien, die verdeutlichen, dass Mitarbeiter ihren Führungskräften zum Vorwurf machen, nicht authentisch, zu Macht-bezogen bzw. zu wenig nah zu sein. Werden Führungskräfte mit diesen Aussagen konfrontiert, ist häufig großes Erstaunen zu beobachten, wie sie denn wahrgenommen würden. Da sich diese Sicht so gar nicht mit der eigenen Einschätzung deckt.

Nun kann eine vertiefte Selbstkenntnis allerdings als eine Grundvoraussetzung in der Arbeit mit anderen Menschen angesehen werden. Um Projektionen zu vermeiden bzw. Gegenprojektionen zu erkennen, um Hypothesen von Realität zu differenzieren und im Sinne einer sicheren Einschätzung von Situationen sowie etwaiger Deeskalation von Konflikten ist eine genau Selbstwahrnehmung unerlässlich.
Die Arbeit an der eigenen Selbstkenntnis ist damit eine erste Führungsaufgabe für Führungskräfte. Feedback von Kollegen/Freunden, Arbeit mit einem Coach und die Teilnahme an entsprechenden  Qualifizierungen sind hier geeignete Unterstützungen. Das Thema wird gerade hipp. Aktuell sind auch eine ganze Menge Angebote dazu im Markt zu finden. Hier zum Beispiel ein Angebot von TCJG.

Gute Führung ist eine Frage der Haltung

Selbstführung heißt auch sich seiner eigenen Haltung in der Führung bewusst zu sein und hier einen reflektierten Umgang zu pflegen. Darunter ist zu verstehen, seine persönlichen Werte, Glaubenssätze und Bedürfnisse zu kennen. Und diese als Fundament für das eigene Führungshandeln zu verstehen.

Martin Permantier bietet in seinem Buch „Haltung entscheidet“ an, Haltungen in sechs verschiedenen Clustern zu unterscheiden und folgt dabei weitestgehend dem Spiral Dynamics Ansatz bzw. Ken Wilbers Überlegungen zu den Memen. Eine Analyse der eigenen Haltung mittels der im Buch vorgestellten Einteilung trägt auch dazu bei, das eigene Handeln besser zu verstehen und auszurichten. Denn nichts formt mehr als die individuelle Haltung – sich selbst und das Team.

Die Auseinandersetzung mit der eigenen Haltung sollte für Führungskräfte eine weitere Selbstverständlichkeit sein, genauso wie die Selbstkenntnis. Nur wer seine Haltung klar benennen kann, ist gut in der Lage zu prüfen, ob diese zur Unternehmenskultur passt oder ob „Zwangsanpassungen“ zu leisten sind, die dann vom Umfeld als nicht authentisch bzw. manipulativ wahrgenommen werden.
Gleichzeitig prägt die Haltung das von der Führungskraft geforderte Vorbild. Authentizität wird nur dann wahrgenommen werden, wenn Haltung immer wieder in schlüssigem Handeln erlebt wird.

Dann ist es auch erlässlich sich nach tradierten oder immer weider neuen Führungsmodellen zu richten. Ob sie nun „Servant Leadership“ heißen oder „Human Leadership“ oder „Connected Leadership“ oder „Agile Leadership“. Wenn die eigen Haltung den Geist der Organisation vertritt, in der die Führungskraft wirkt und wenn das eigene Herz den Takt angibt, braucht es keine statischen Richtlinien aus dem Modellkatalog.
Die Aktualisierung des Wissens über Innovationen ist natürlich etwas anderes. Die ist unerlässlich. Allerdings nicht nur für Führungskräfte.

Selbstführung will praktiziert werden

Wenn Selbstkenntnis erworben und die eigene Haltung reflektiert sind, dann  wäre da noch die Ebene des Verhaltens. Wenn denn bekannt ist, was einen zum „Ticken“ bringt und was das eigene Handeln formt und ausrichtet, wenn die eigene Wirkung beschrieben werden kann und Bewusstheit dafür besteht, wie das eigene Verhalten die Kultur im Team prägt, dann kann das eigene Handeln gestaltet werden.

Das ist zunächst ein Wollen, im Sinne von wozu will ich mich einbringen, der eigene Purpose, der beschreibt, weshalb ich als Führungskraft täglich aufstehe. Dann ist da das Können, das wie werde ich ich wirken, wie bringe ich das zum Ausdruck, wozu ich mein Team bewegen will, wie gehe ich vor beim Gestalten. Und dann das Tun, das was mache ich genau, wann und wie oft, um Wollen und Können in die Tat umzusetzen.

Während der Purpose am besten in Ruhe und mit etwas Abstand identifiziert und formuliert wird, ist der Auf- und Ausbau der Fähigkeiten und Vorgehensweisen und vor allem das konsistente Handeln ein längerer Prozess, der sich in der Regel in Iterationen gestaltet. So folgt einer Absicht ein Zeitraum des Experimentierens und dann immer wieder des Praktizierens. Bis das Tun zur Gewohnheit wird. Auf dem Weg ist in der Regel Disziplin gefordert, wie sie aus dem Sport bekannt ist. Immer wieder üben, nicht nachlassen. Irgendwie ist das, wie auf einen Marathon zu trainieren.
Dabei kann Resilienz nicht schaden. Rückschläge gehören dazu, gerade dann wenn Störgrößen von außen kommen. Eine Konfliktsituation im Team, ein neuer Vorgesetzter, Druck aus der Ecke der Zahlen.

Tipps, damit „Führung beginnt beim Selbst“ gelingt

Mit einem kraftvollen Treiber, dem eigenen Purpose im Rücken und mit einem Zielbild, wo es selbst und mit dem Team hingehen soll, wird es einfacher auf der benannten Lernstrecke durchzuhalten.
Hier hat es sich bewährt beide zu visualisieren. Also im Kopf oder gar auf dem Papier ein Bild vom eigenen „Wozu“ und dem angestrebten Ergebnis (Vision) entstehen zu lassen.

Für die tägliche Verhaltensroutine können Rituale zum Einsatz kommen. So, wie man jeden zweiten Tag zum Joggen geht, kann z.B. jeder Tag mit 15-20 Minuten Reflexion und Ausrichtung beginnen. Oder es wird ein Tag im Monat für das „Selbst“ eingeplant.  Ganz wichtig auf der Lernreise zu sich/mit sich selbst sind Feedback-Sessions zur Überprüfung, ob die intendierte Wirkung auch erzielt wird. Hier können z.B. regelmäßig Lunchs mit Kollegen oder Mitarbeitern hilfreich sein, die dafür Raum geben.

 

Führungskraft zu werden ist sicher nicht immer ganz einfach, Führungskraft zu sein, vor allem ein Führungskraft, die ihre Rolle mit Strahlkraft besetzt ist eine Herausforderung. Wie uns Umfragen immer wieder zeigen, gelingt deren Bewältigung mehr oder weniger gut.
Jene, denen es besser gelingt sind entweder Naturtalente oder sie haben sich auf ihre eigene Reise zum Selbst gemacht. Eine spannende Reise übrigens. Und eine lohnenswerte. Denn Führung beginnt beim Selbst.

Lust das zu gestalten?
Mit uns geht das gut.

 

 

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Mit Uploading zum Co-Creator der Zukunft

„Uploading“ befähigt zur Zukunftsgestaltung

Der Begriff „Uploading“ stammt von Otto Scharmer und seiner Theory U. „Uploading“ ist dabei die förderliche Haltung und das geeignete Verhalten eines jeden Einzelnen, die eigenen Lebensumstände und die Zukunft zu gestalten. Mit dem Verständnis von „Open Mind“, „Open Heart“ und „Open Will“ agiert der Mensch bewusst und eigenverantwortlich. Er versteht sich als proaktiver und konstruktiver Mitgestalter einer Gemeinschaft. Sie erbringt einen sinnvollen, Wert schöpfenden und nachhaltigen Beitrag für Organisationen bzw. die Gesellschaft. „Uploading“ kann so verstanden werden, dass der Einzelne einen eigenen substanziellen Beitrag schafft und in das System einbringt. Er denkt, fühlt und handelt selbst und stellt diesen Output anderen zur Verfügung. Aus freien Stücken und zum Wohle seiner selbst sowie der anderen. Das ist mutig. So wird Zukunft co-kreiert.

„So, nicht“ und „wow, so“ scheinen heute en vogue

Das „Uploading“ steht damit im Gegensatz zu dem auch von Otto Scharmer beschriebenen „Downloading“. Das beschreibt das laufende Reproduzieren bereits verfügbarer Informationen. Unabhängig davon, ob diese Information positiv oder kritisch bewertet ist. „So, nicht“ und „wow, so“ sind demnach zwei Seiten einer Medaille. Sie bringen das mehr dem Schwarm geschuldete Handeln des Einzelnen zum Ausdruck. Man schließt sich einem Trend oder einer Gruppe an und folgt dieser Sicht. Mit einer reflektierten Individualsicht und Gestaltung hat dies wenig zu tun. Vielmehr bleibt man sich und seinem Mindset treu, verstärkt diesen wieder und wieder.
Sobald ein Einzelner, eine Gruppe oder eine Organisation Kante zeigt, also einen eigenen Standpunkt, lässt das Feedback nicht lange auf sich warten. Im einem wie im anderen Extrem. Trifft die Positionierung den Zeitgeist, kann das in Windeseile zu unzähligen Likes und einem Quantensprung an Followern führen. Umgekehrt laden unzählige Plattformen dazu ein, dem eigenen Unmut Raum zu geben, was sich auch schnell zu Shitstorms und Hasstriaden auswachsen kann. Je populistischer der Ton, desto lieber. Auf den Inhalt kommt es da manches Mal gar nicht mehr an. Was dieses überschießende Verhalten mit uns als Gesellschaft macht, ist ein nochmals ein ganz anderes Thema.

Co-Creation beginnt damit sich selbst zu führen

Zugegeben, in unserer Welt heute werden jeden Tag eine ganze Reihe von Themen sichtbar, die Anlass geben, zu staunen bzw. den Kopf zu schütteln. Gleichzeitig könnte man sich minütlich ablenken bzw. normieren lassen. Push-up-Nachrichten, Alexas, Messenger-Dienste, soziale Medien u.v.a. geben ihr Bestes, unsere Aufmerksamkeit zu gewinnen. Da ist es eine gewaltige Herausforderung zu widerstehen.

Die tägliche Dynamik, die sich exponentiell entwickelnde Informationsflut und die viel besagte digitale Transformation fordern uns über die Maßen. Es wird zunehmend schwieriger den Überblick zu behalten bzw. sich ein eigenes Bild zu machen. Wir kommen tatsächlich immer mehr an unsere Grenzen. Da scheint es verführerisch, sich „Gleichgesinnten“ anzuschließen, eine Vorauswahl von Information treffen zu lassen, dem erwählten Schwarm zu folgen. Und damit das eigene Denken, Fühlen und Handeln zurück zu stellen.

Doch, wie viel Mensch sind wir dann noch? Ist das ist noch Menschen-würdig? Oder gleicht das mehr einem Maschinen-Sein?

Wenn wir das Mensch(lich) sein erhalten wollen, ist es angeraten wieder stärker und bewusst zum Co-Creator zu werden. Und die eigene Zukunft proaktiv zu gestalten. Sein eigenes Potenzial zu nutzen und Mehrwert zu stiften. Sich selbst zum Ausdruck bringen, in Abstimmung mit dem Ausdruck der anderen.

Dabei unterstützt Otto Scharmers „Uploading“.
Mit dem Ziel des „Presencing“, d.h. als Mensch „anwesend zu sein“ und mitzugestalten.

Das bedeutet zuerst, sich selbst zu führen.
Dazu sind diese ersten Schritte empfohlen:

  • Den eigenen „Downloading“-Status prüfen und eine bewusste Entscheidung für den Wechsel treffen
  • Störungen bewusst „ausschalten“ und mehr Zeit schaffen, achtsam mit sich selbst zu sein
  • Sich die eigene Meinung bewusst bilden und dazu eine Vielzahl für Informationsquellen nutzen
  • Der persönlichen Intuition Raum geben und lernen auf sie zu hören

Hier unterstützen Techniken zur Entwicklung der Achtsamkeit (wie z.B. die Achtsamkeitsbasierte Stressreduktion).