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Wann immer es um Transformation geht, wird benannt, dass einem Mindset-Refraim eine Schlüsselrolle zukommt. Viele Offensiven drohen zu scheitern, da Menschen in ihren alten „Mustern“ verharren, statt sich dem Neuen zu öffnen. Da helfen die besten Argumentationsketten nichts. Und auch Horrorszenarien oder idealisierte Zukunftsbilder verfehlen alleine ihr Ziel. Zeit sich auf ein sehr altes Format und dessen Kraft zu besinnen – die Wirksamkeit des Circles.

Vom Scheitern der Transformation

Mit primär digitaler Transformation ist ja aktuell praktisch jeder und jedes Unternehmen zu Gange. Doch richtig voran kommen viele dabei offenbar nicht, jedenfalls ist allenthalben zu hören, man „hinke hinterher“. Transformationsoffensiven ziehen sich vielfach über Jahre hin und treten dabei scheinbar auf der Stelle.

Zwei von drei Initiativen scheitern gemäß der Studie shifthappens 2020. Folgt man den vielen Analysen und Studien, die dies untersuchen, so ist bei den Störgrößen zumeist von den Klassikern im Change Management die Sprache: Fehlende Vision oder Zukunftsperspektive, zu viele Aktivitäten auf einmal und ein damit entstehender Sanddüneneffekt, falsche Planung, mangelnde Unterstützung von Promotoren.

Und vor allem ein Kulturschock. War bisher klassisch Silo und Dienst nach Anweisung sowie Zielkaskadierung gefragt, stehen jetzt auf einmal Kollaboration, Selbstorganisation und Iterationen auf der Agenda. Sozusagen eine 360 Gradwende mit freiem Panoramablick. Bisschen viel auf einmal, für die/den ein/e oder andere/n.

Die Bedeutung der Kommunikation

Kommunikation steht als einer der zentralen Erfolgsfaktoren für gelingenden Change, der eine Transformation ja auch ist. Wenn auch die holistische Version des Changes. Fehlende Kommunikation führt zu Widerstand. Und dieser lässt den gesamten Transformations Prozess erlahmen. Hilfreiche Kommunikation wiederum nimmt die Player mit auf den Weg, beteiligt sie, sorgt für Integration. Soweit so gut. Wurde verstanden.

Nur, welcher Art sollte die Kommunikation sein, die Transformation beflügelt. Schön designete Folien mit den vielen  guten Argumenten. Den Argumenten, die dem Ersteller der Slides plausibel sind. Soweit optimiert, dass sie jedes Mitglied des Lenkungskreises und darüber hinaus überzeugen.

Klappt offenbar nicht. Diese Art der Kommunikation scheint Menschen nicht in Wirksamkeit und Handeln zu bringen. Sondern sie vielmehr ver- bzw. beharren lassen. Sonst würden viele Transformationen nicht da stehen, wo sie stehen.

Ein Frage des Mindsets

Es geht ja eigentlich gar nicht um Kommunikation. Diese ist nur Mittel zu Zweck. Sie will bewegen. Menschen ins Mit-Denken bringen. Sichtweisen verändern. Perspektiven erweitern. Wünsche erzeugen. Interesse an Mitgestaltung wecken.

Es geht vielmehr darum den Mindset zu einer Veränderung anzuregen. Ihn zu weiten, ihn zu bewegen sein starres Korsett und seine Komfortzone zu verlassen und auf Entdeckungsreise zu gehen.

Und das geht mal sicher nicht mit einem plausiblen Foliensatz. Vielleicht aber mit guten Stories. Nicht mit einer sondern mit vielen. Vielleicht mit Analogien und persönlichen Erfahrungen. Und mit individuellen Wünschen und Sehnsüchten. Und mit dem Trägermedium der Emotion statt mit jenem der Ratio.

Die Wirksamkeit des Circles

Und da kommt der Circle ins Spiel. Ein Circle ist ein Gesprächskreis, der es erlaubt tiefere Ebenen die Kommunikation zu erreichen. In der Literatur sind mehrere Namen für diese Circle gebräuchlich, z.B. Communication Circle oder Talking Circle.

Der Circle ist ein „Lernformat“ das bei vielen indigen Völkern heute noch aktiv genutzt wird. Zur Entwicklung ihrer Kinder oder um z.B. Entscheidungen zu finden. Es wurde als Methode der Organisationsentwicklung bzw. Facilitation in den letzten Jahren auch für Organisationen bzw. Unternehmen nutzbar gemacht und vermag wahre Wunder zu wirken.

Für einen Circle findet sich eine Gruppe von Menschen (ca. 6-30+) zusammen, deren Verbindung in der Beantwortung einer gemeinsamen Frage besteht. Diese Gruppen sitzt in einem geschlossenen Kreis zusammen.
Das kann um einen Tisch herum erfolgen oder in einem offenen Stuhlkreis.
Die Frage zu einem Circle wird für alle sichtbar veröffentlicht.
Es kommt ein Redestab zum Einsatz, der von Gruppenmitglied zu Gruppenmitglied wandert. Er kann entweder direkt weitergereicht werden, wenn ein Gruppenmitglied ausgesprochen hat, oder zunächst zurück zur Mitte gelegt werden, um dann vom nächsten Mitglied, das seinen Beitrag leisten will, aufgegriffen zu werden.

Die Wirksamkeit des Circles lässt sich auf das Setting, jedoch vor allem auf seine Prinzipien zurück führen.
Jedes Mitglied kommt der Reihe nach zu Wort und hat so lange Rederecht, wie es dies für sinnvoll erachtet und den Redestab in Händen hält.
Es findet kein Dialog im Außen im Sinne von Rückfragen oder Debatten statt, Vielmehr reiht sich Beitrag an Beitrag. Mal mit Bezug zu Vorrednern, mal ohne.
Ist der Kreis beendet, beginnt er von vorn. Ein begleitender Facilitator kann an dieser Stelle ein kurze Zusammenfassung der Vorrunde bzw. einen Fokussierung z.B. mit Bezug auf die Ausgangsfrage setzen.
So können bis zu vier Runden (ja nach Gruppengröße) erfolgen. Dann schließt der Facilitator den Circle.

Die Magie des Circles

Die Prinzipien dieses Formats erlauben es dem Geist aller Beteiligten zur Ruhe zu kommen und sich zunehmend intensiver zuzuhören. Da nicht sofort geantwortet werden kann/soll, bleibt die Aufmerksamkeit zunächst beim Gesagten. Aus den verschiedenen Perspektiven und Aspekten kristallisiert sich in kleinen Schritten einen neue, erweiterte eigene Sicht der Dinge. So verändert sich in Mini-Steps der eigene Mindset. Von alleine. Auf der Basis einer vielfältigen Sicht, jedoch mit eigenen Gedanken und Gefühlen. Das ist nachhaltig und wirkt. So wird Handeln intendiert.

Interessant dabei ist die Wirksamkeit des Circle. Er wirkt durch sich selbst. Veränderung geschieht. Einfach so. Ohne Argumentationsketten. Ohne Logik. Aus sich selbst heraus. Wie magisch.

Übrigens zur Zufriedenheit aller. Es ist erstaunlich. Alles wichtige kommt zur Sprache. Vertreten durch alle. So wird ein wundervolles Vorbild von Selbstorganisation und Kollaboration geschaffen. Un damit Kultur verändert. In jedem Circle.

Auch Circle haben Erfolgsfaktoren

Damit die Wirksamkeit des Circle entstehen kann sind zwei Einflussfaktoren entscheidend.

Zunächst ist dies: die Frage. Sie will mit Bedacht gewählt und wohl formuliert sein, um alle zu erreichen und das der Community inne wohnende Potenzial zu heben. Im Idealfall wird sie gemeinsam mit Vertretern der Circle-Runde und dem Facilitator im Vorfeld in mehreren Iterationen formuliert.

Dann die Haltung des Facilitators. Nein, ein Facilitator ist kein Moderator. Es ist vielmehr eine Person, die absichtslos den Raum gestaltet und ihn „hält“, d.h. dafür sorgt, dass der Circle-Prozess reibungslos und unter Einhaltung der Prinzipien ablaufen kann. Eine ganz eigene Kunst, die erlernt sein will.

 

Sie nutzen die Wirksamkeit des Circles zum Mindset Refraim.
Mit uns geht das gut.

 

 

 

 

Hört man inzwischen häufig, Führen neu denken. Und wozu sollten wir das tun? Ist nicht schon genug über Führung gedacht, nicht genug experimentiert, nicht genug modelliert worden? Inzwischen gibt es eine facettenreiche Vielzahl neuer Ansätze in der Führung, von Servant über Human, von Connected zu Mindful Leadership. Die Idee einer kollegialen Führung hat sich inzwischen genauso etabliert, wie das Verständnis davon, dass die hierarchischen Formate einer alten Welt angehören.
Und obwohl seit Jahren ein hoher Veränderungsbedarf bekannt ist, macht uns die diese Woche wieder neu erschienene Gallup Studie nachhaltig deutlich: wir müssen Führung neu denken. Und zwar radikal neu.
Als Shared LeaderShift©.

Das Mitarbeiter Engagement bleibt im Tiefflug

Regelmäßig im September wird der neue Gallup Engagement Index veröffentlicht. Auch in diesem Jahr die spannende Frage: Wurde der Trend des sinkenden Mitarbeiterengagements in 2018 gestoppt oder hat er seinen Tiefflug weiter fortgesetzt. Jetzt ist die Bestätigung da: der Trend ist ungebrochen. Das Mitarbeiterengagement beläuft sich weiter auf unter 20%. Offenbar haben all die bisherigen Ansätze nicht zu einer Wende geführt. Hohe Fluktuation und Lustlosigkeit, Veränderungsresistenz oder hohe Krankheitsraten. Vielerorts Überforderung und Stress, fehlende Zugehörigkeit und subjektiv Sinnhaftigkeit der Arbeit. Am schlechtesten aber kommt die Führung weg. Der Beitrag den der „direkte Vorgesetzte“ am sinkenden Engagement hat ist gewaltig.

Führungskräfte geraten zunehmend unter Druck

Tatsächlich haben wir es heute, auch in Folge von VUCA & Co mit einer grenzwertigen Überforderung der einzelnen Führungskräfte zu tun. Megatrends, wie die Digitalisierung  oder New Work, Innovationen, Dynamik,  Reizüberflutung und Komplexität schüren die Angst, Entscheidungen zu treffen). Neuerungen aus dem agilen Umfeld, wie z.B. Scrum, OKR´s, KANBAN haben die Vielfalt der möglichen Methoden noch bereichert. Eine Person hat heute viele teils widersprüchliche Aufgaben zu bewältigen (z.B. Fordern und Fördern der MitarbeiterInnen). Sie ist, wenn man so will, guter und böser Cop in einer Person Gerade Vertreter einer neuen Generation Y und Z, die mit anderen Werten und einem stärkeren Wunsch nach Selbstorganisation auf dem Arbeitsmarkt kommt, gehen da nicht mehr mit.
Der Druck auf den Einzelnen steigt.

Bleibt alles anders?

Wenn ein einzelner nicht weiterkommt, sucht ein intelligenter Mensch Unterstützung – bei anderen. Der Familie, Freunden oder Kollegen. In den Geisteswissenschaften ist dieses Phänomen als kollektive Intelligenz oder Schwarmintelligenz bekannt. Und wenn wir uns genau das in der Führung zu Nutze machen? Auf mehreren Schultern verteilt, trägt sich die steigende Anforderung an Führung leichter. Hier setzt das Shared LeaderShift© Modell von Barbara Wietasch und Eva-Maria Danzer an. Führungsverantwortung wird bei diesem Ansatz von einem Dreigespann, auch Triumvirat genannt, gemeinsam übernommen. Das Triumvirat setzt sich interdisziplinär zusammensetzten und agiert kollaborativ und auf Augenhöhe. Es findet sich auf allen Führungsebenen. Solange es Führungsebenen gibt und auch dann, wenn die Selbstorganisation ihrem Platz eingenommen hat.

Shared LeaderShift© What´s new?

Inspiriert von bewährten Elementes aus agilen Arbeitsformaten und unter Berücksichtigung von neuesten Überlegungen aus der Organisationsentwicklung, wie z.B. dem Thema „Purpose“ oder  Simon Sineks Golden Circle geht dieses Modell einen Schritt weiter.

Es hebelt organisationalen Wandel via Führung.

Über Shared haben wir schon gesprochen: Führung ist beim Shared LeaderShift© Modell verteilt auf drei Köpfe, die gemeinsam FührungsKRAFT erbringen.

Unter Shift ist zu verstehen, dieses Modell ermöglicht grundsätzlich die Übernahmen von Führung durch alle Menschen der Organisation. Da Führung an Rollen und nicht an Personen gebunden ist, kann theoretisch jeder Mitarbeiter mit Führungsverantwortung betraut werden. Die persönliche Motivation und entsprechende Kompetenz vorausgesetzt. Und eine weitere Voraussetzung muss erfüllt sein: die Existenz einer verbindlichen Governance als eine Grundlage zur Ausgestaltung der Führungskultur.

Shared LeaderShift© kann in bestehenden, eher hierarchischen Strukturen ebenso zum Einsatz kommen, wie in stärker via Selbstorganisation gestalteten Organisationen. Die Grundidee bleibt erhalten.

Das Triumvirat unter der Lupe

So weit, so gut. Führung wird also geteilt. Wie genau soll das aussehen? Zunächst unterscheidet Shared Leadershift© drei Rollen im erwähnten Triumvirat. Diese sind: der Customer & Value Leader, der Team & Performance Leader und der People & Culture Leader.

Der Customer & Value Leader ähnelt einer erweiterten Rolle des Product Owners aus dem Scrum. Er verkörpert den Blickwinkel des Kunden, stellt Anforderungen und definiert mit dem Team & Performance Leader die Messgrößen, Ressourcen und das Budget.

Auch der Team & Performance Leader stammt aus der Srum-„Familie“. An die Rolle des Masters angelehnt fungiert er gleichzeitig als agiler Coach für das Team. Er betreut in der Regel 5-7 Personen pro Team, unter Umständen auch mehrere Teams. Er ist verantwortlich für Ziele, Ressourcen und die „time & quality“ Leistungen.

Der People & Culture Leader ist sozusagen eingeheiratet und hat keine Wurzeln im Scrum. Er ist inspiriert vom Servant Leadership“. Er betreut als Förderer individuelle Personen auf ihrer Entwicklungs-Journey und zwar team-übergreifend. Persönliches Coaching und individuelles Wachstum stehen auf seiner Agenda.

Erweitert wird das Modell mit einer vierten Rolle, die des „Purpose & Strategy Leaders. Jetzt haben wir ein sogenanntes Triumvirat+. Die Gestaltung einer Governance und der Unternehmenskultur sind die Aufgaben dieser Rolle, die als interdisziplinäres Team zu verstehen ist

Was ist der Mehrwert für die Organisation?

  • Der Kunde erhält eine feste Stimme in der Führung. Gleichberechtigt zur Stimme des Teams und des Einzelnen.
  • Die Teilung der Verantwortung führt zur Vermeidung von Überlastungen. Der Einzelne erfährt mehr Förderung und kann in Folge verschiedener Rollen seine Stärken besser zum Ausdruck bringen.
  • Führung wird von allen gemeinsam und in wechselnden Rollen übernommen. Dies führt zu einem höheren Kommittent und Engagement der meisten Menschen in der Organisation.
  • Prinzipien des neuen Arbeitens kommen nicht von außen, Beteiligte erleben sie in Selbsterfahrung und modellieren sie gemeinsam. Kollaboration und Selbstorganisation sind gelebte Wirklichkeit.
  • Der Übergang von der „alten“ in die „neue“ Welt hat einen tragfähigen Rahmen und eine implizite Struktur.

How to start Shared LeaderShift©?

Die Umsetzung kann in verschiedener Form erfolge. Je nachdem wie groß der Shift sein darf, den die Organisation anstrebt, kann dieses Modell alternativ wie folgt implementiert werden: als Appetithäppchen im Experiment, als kleines Menü in Form einer Lernenden Organisation oder als großes Gala Dinner im strategischen Redesign….

Appetit auf mehr?
www.sharedleadershift.com

VUCA & Co – eigentlich war und ist schon genug darüber zu lesen und zu hören. Es gibt kaum Artikel, die am Thema Digitalisierung, disruptiver Wandel, Transformation, Industrie und Arbeiten 4.0 und ähnlichen vorbei kommen. Unzählige Key Notes, Podcasts und Videos kümmern sich darum die Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderung und Neuausrichtung von Unternehmen zu verdeutlichen. Alle Quellen sind sich dabei einig, jetzt ist Handeln gefragt,

Kleine gallische Dörfer im Tiefschlaf 

Da mutet es sonderbar an, dass wir in unserer Rolle als Zukunft Guides so manches Mal noch auf Organisationen treffen, wo offenbar die Zeit still steht. Emsig ist man dort noch damit beschäftigt, Prozesse weiter zu optimieren. Oder sich um die Neubesetzung der Stelle eines Außendienstverkäufers zu kümmern. Vielleicht auch sicher zu stellen, dass die Finanzierung des Neubaus und dessen zeitgerechte Umsetzung gesichert ist.

Digitalisierung? Ja, schon davon gehört. Wird sicher kommen, im Moment haben wir aber alle Hände voll mit dem operativen Geschäft zu tun. Qualifizierung der Führungskräfte und Mitarbeiter und deren Vorbereitung auf die Zukunft? Wann soll das denn noch reinpassen? Entwicklung einer Zukunftsstrategie? Da ist man ja ohnehin von der Mutter oder dem Inverstor abhängig und stark fremdgesteuert. Im nächsten Jahr dann sollte das mal Platz haben.

Dieses VUCA Zeugs da hat noch Zeit. So schnell geht das nicht. Ist ja schließlich nicht die erste Veränderung, die man bewältigt hat. Zurück zum Tagesgeschäft, da wird das Geld verdient.

Zeit zum Aufwachen 

Tatsächlich begegnen wir immer noch einer derartigen Haltung in mittelständischen Unternehmen. Hier spiegelt der „Mind“ eine vermeintlich (noch) heile Welt vor und bestätigt damit das Management und manchen erfahrenen Unternehmer doch lieber noch in der Komfortzone zu bleiben, statt sich auf die Reise in die Zukunft zu machen.
Schließlich gibt es ja auch im Jetzt und Hier noch so viel zu tun. Und das was da kommen soll ist so ungewiss, so wenig greifbar.

Das ist natürlich eine tragische Fehleinschätzung. Denn die anstehende Veränderung ist nicht aus dem Holz geschnitzt, wie jene der letzten Jahrzehnte. Sie ist umfassend und nachhaltig. Sie wird viele, alle Bereiche gleichzeitig erfassen. Da bleibt vielleicht kein Stein auf dem anderen. Da wäre es ja gut, zumindest ein Stück vorbereitet zu sein.

Und gleichzeitig hat die Transformation bereits begonnen. Es bleibt also nicht mehr viel Zeit für Aufschub.

Ein heilsamer Schock ist zugemutet

In dieser Engpasssituation haben wir uns bei einem Kunden für eine „Schocktherapie“ entschieden. Mit dem Ziel den „Mind“ zu bewegen, seine Komfortzone zu verlassen und sich in Richtung Wachstumszone aufzumachen. Der Weg dahin, so zeigt das Mehrzonen-Modell führt zunächst über die Angst- oder Panikzone. Hier wird der „Mindset“ einmal richtig herausgefordert, um sich dann hoffentlich neu auszurichten.

Wie sieht das nun in der Praxis aus?
Bei besagtem Kunden erreichen wir diesen Switch mittels einer „Zukunftskonferenz“. Dabei dürfen sich die erfahrenen Manager zunächst nochmals behaglich in der Komfortzone einrichten und Kraft für die anschließende Disruption sammeln. Sie können sich in der ersten Station auf ihre Stärken besinnen und sich ihres Stolzes auf Bestehendes bewusst werden.

Dann entsenden wir sie auf eine Zukunftsreise, anlässlich derer sie in kurzer Zeit mit einer Vielzahl von potenziellen Veränderungen konfrontiert werden. Multimedial und schonungslos. Ein Schock, der sich da in der Regel einstellt.
Diesen muten wir zu, um die Teilnehmer dann gezielt durch die Change Kurve zu führen.

Kurzzeittherapie für den Mindset

In der anschließenden Einheit vertiefen wir mit den Teilnehmern einige Themen gezielt. Wir legen sozusagen den Finger nochmals in die Wunde. In der Regel bleibt der heilsame Impuls nicht aus und es kommt zur rationalen und emotionalen Akzeptanz – von VUCA.

Obwohl die Manager der ersten und zweiten Linie von Unternehmen sich schon vielfach mit der Theorie von VUCA & Co. beschäftigt haben, hier erfolgt in der Regel die tatsächliche Identifikation mit diesem Thema. Da muss der „Mindset“ dann einfach mit in die Transformation.

Unsere Erfahrung ist, macht er auch. Es ist tatsächlich erstaunlich, dass wir hier immer wieder eine Veränderung erleben.
Die dann auch die nächsten Schritte unterstützt: die Skizze des potenziellen Nordsterns bzw. Zielbilds der eigenen Organisation sowie erste Ideen zu strategischen Ansätzen und Maßnahmen im Bereich Kultur und Entwicklung.

Zurück am eigenen Schreibtisch fällt der Blick dann auf den in der Zukunftskonferenz erstellten Würfel, zumeinst einhergehend mit der Überlegung „VUCA – Zeit zum Handeln“.