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Promotoren der Transformation

Wer oder was ist aktuell nicht in der Transformation? Und gibt es Promotoren der Transformation, die Erfolg versprechen?
Wie es scheint befindet sich aktuell fast jeder und jede Organisation in einem Prozess einer umfassenden Veränderung. Ob es sich nun um eine Anpassung eines Bereichs oder eines ganzen Unternehmens in Folge eines Technologietrends, wie der Digitalisierung handelt oder um eine umfängliche Neuausrichtung, die von der Zukunft her getrieben ist, wie das Strategiethema „Nachhaltigkeit“.  Ob es die konsequente Ausrichtung eines Unternehmens auf den Kunden ist oder seine Fokussierung auf seinen Purpose. Ob es die Implementierung eines neuen Zusammenarbeitsmodells ist oder die individuelle Ausgestaltung und Entwicklung von Zukunftskompetenzen.

All das ist Transformation. Dabei kann Transformation als die umfangreichste Version eines Change verstanden werden. Die Art von Change, die sowohl einen hohen Handlungsdruck von außen erzeugt, als sie eine starke Anforderung an einen Mindset und Skillset Wandel stellt.

Damit das gelingt braucht es Promotoren der Transformation. Fünf sind zu empfehlen.

Promotoren der Transformation –
1. Die Sehnsucht nach dem Fremden – das Sensing

Am Anfang steht ein guter Grund, ein sense of urgancy. Warum findet jetzt eine Transformation statt? Dabei ist darauf zu achten, dass Kopf und Herz der Betreiligten adressiert werden. Es geht darum die innere Bereitschaft zu aktivieren, sich auf die anstehende Transformationsreise zu machen. Am besten gelingt dies, wenn die Betroffenen einen Sinn in der anstehenden Veränderung sehen. Gleichzeitig ist es wichtig ihre Neugierde und ihr Interesse für das Kommende zu wecken.

Wir Menschen sind ja bekanntlich unterschiedlich. Deshalb sollten die Zugänge im Sensing auch vielfältig sein und die/der Einzelne aktiv zum Mitdenken und Mitgestalten eingeladen werden. Gutes Storytelling hilft die Perspektiven zu erweitern und regt die Emotion an.

Wenn es gelingt die Herzen der Betroffenen früh zu erreichen und ihr Commitment zu gewinnen, dann ist ein erster wesentlicher der Promotoren der Transfomation wirksam.

2.  Die Kraft der Vebindung – das Co-Sensing

Sobald der Aufbruch gelungen ist und die Betroffenen sich aus eigenem Antrieb auf den Weg gemacht haben, ist es an der Zeit für der Miteinander zu sorgen. In dieser Phase geht es darum die multiplen Sichten und Anforderungen zu verstehhen. Im Austausch mit anderen Beteligten und beim Verstehen der Position des Anderen wird auch das Thema der Transformation klarer.
Hier sind Sharing Sessions und Deep Listening als Methoden hilfreich.

In dieser Phase geht es darum Betroffene dafür zu gewinnen sind einzulassen und gemeinsam mit den Anderen ins Handeln zu kommen. Die bei einer geeigneten Gestaltung entstehende Verbundenheit der Transformationsreisenden ist für die weiteren Phasen und kommende Stolpersteine von großer Bedeutung.
Hier spielt wieder einer der Promotoren der Transformation seine Kraft aus.

3. Im Flow groofen – das Presencing

Im Idealfall lassen sich alle Beteiligten jetzt auf den Prozess ein und folgen dem Flow. Sie setzen sich gemeinsam mit dem Thema der Transformation auseinander, betrachten mit einem offenen Mindset verschiedene Facetten, lassen sich Zeit, ohne bereits aktiv an Lösungen zu arbeiten. So schält sich das Wesentliche heraus, das Relevanz für das Gelingen der Transformation hat. Die hier hilfreichen Formate heißen Brainstormen, Generative Dialoge, Sharing, Experimentieren.

In der Praxis wird dieser Phase oft nicht der nötige Raum gegeben. Das hier skizzierte Vorgehen wirkt zunächst nicht produktiv und konkrete Ergebnisse lassen auf sich warten. Wird die Zeit und der Raum jedoch gegeben, dann erfahren die folgenden Phasen ein Speed up.

Und da wird dann wieder einer der Promotoren der Transformation aktiv.

4. In Form gehen – das Prototypen

Ab jetzt kann die Transformations Journey Fahrt aufnehmen. Jetzt finden Ideation Sessions statt, am besten unter Nutzung verschiedener logischer sowie kreativer Techniken. Spielerische Gestalten und Experimentieren im Sinne des Auffindens geeigneter Lösungenwege und entsprechender Prozesse sind erwünscht. Dem Thema der Transformation wird hier eine erste Form gegeben, ein Prototyp wird geschaffen.
Er hat noch keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Präzision. Es ist ein erster Entwurf.

Sofern die Promotoren der Transformation bisher ganze Arbeit geleistet haben , dann geht es jetzt verhältnismäßig schnell.
Es wirken jetzt alle zusammen und richten ihre Kraft auf die Gestaltug des Neuen aus.

5. Volle Kraft voraus – die Neue leben

In der letzten Phase ist es von Bedeutung das Neue konsequet zu leben und schnell Quick wins zu erwirken. Im Sinne der Nachhaltigkeit einer Etablierung des Neuen, sollten alle Betroffenen und Beteiligten qualifiziert werden, um das Neue sicher und erfolgreich umzusetzen. Hier ist Leadership gefragt, das ermutigt, aber auch konsequent das Neue einfordert.

 

In dieser Phase werden Erfolge gefeiert und Erfolgsgeschichten geteilt. Es darf das Gefühl entstehen, dass es sich gelohnt hat diese Transformationsreise gemacht zu haben.
So schließt sich der Kreis der Promotoren der Transformation.

Wir erleben es häufig, dass Transformationen nur sachlich getrieben sind. Der hier skizzierte Prozes findet selten statt. Er ist allerdings ein Erfolgsgarant, denn er stellt die Träger der Transformation ins Zentrum.
Dieser Prozess folgt der Theory U von Otto Scharmer.

 

Autor dieses Beitrags
Eva-Maria

 

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ONE group – ein Push für Transformationen

Eines der in der aktuellen Zeit am häufigsten sichtbaren Worte lautet: Transformation. Fast alles scheint im Wandel. Praktisch jedes Unternehmen ist auf jeden Fall bei der digiatlen Transformation dabei. Aber auch die Themen Nachhaltigkeit, IT-Systemlandschaften, Vertrieb und Marketing, Technologie, hier natürlich gerne auch die KI-getriebene Variante oder jede andere Anpassung von Unternehmensleistungen an die Anforderungen der Zukunft stehen hoch im Kurs. Eigentlich befindet sich jede/r und alles inrgenwie in Tarnsformation. Mehr oder weniger erfolgreich. Einen Beitrag zur Sicherung des Erfolges leistet: ONE gruop – ein Push für Transformationen.

Einordnung von Transformationen

Was verstehen wir aus Sicht der Organisationsentwicklung unter einer Transformation? Eine Transformation ist als Change Prozess zu verstehen. Als die komplexeste Variante eines Changes. Von der wir immer dann sprechen, wenn sowohl ein hoher Veränderungsdruck aus dem Markt bzw, dem Umfeld gegeben (Volatilität) ist als auch der Bedarf besteht, dass sich eine Organisation bzw. ein Unternehmen von innen heraus wandelt und starkt entwickelt (Kompliziertheit). D.h. von einer Transformation sprechen wir immer dann wenn eine Vielzahl verschiedener Einflüsse und Faktoren in betracht gezogen werden müssen, um die anstehende Herausfprderung zu meistern.

Eine Transformation kann nicht in kurzer Zeit und in der Regel auch nicht mit primär linearen Ansätzen bewältigt werden. Sie kann nicht simplifiziert werden bzw. unter ceteris paribus-Bedingungen gestaltet. Sie ist von Natur aus komplex bis chaotisch und braucht eine holistische Sicht sowie ein agiles Vorgehen.

Menschen machen Transformationen erfolgreich

Da kommt dann der Mensch ins Spiel. Holistisch Denken und und komplexe bis chaotische Strukturen bewältigen, das ist doch das, wo Menschen ihre Kompetenz einspielen können. Vor allem dann, wenn es darum geht crossfunktionale und übergeodnete Zusammenhänge zu erfassen und mit in die Lösungsfindung einzubeziehen.

Um diese Resource zu nutzen ist es jedoch wichtig den Menschen für die Transformation zu gewinnen. Ihn mit ins Boot zu nehmen und zur Mitgestaltung anzuregen. Es möglich zu machen, dass er eine positive Haltung zur Transformation einnimmt und bereit ist seine Kompetenz einzubringen. Dies gilt für die/den Einzelne/n als auch für ganze Gruppen.

Aus anderen Change Projekten wissen wir jedoch, dass die Zustimmung zu allen Veränderungen – und Transformationen sind eben Veränderungen – einer Gaußschen Verteilungskurve unterliegt. Ein Teil, knapp 30% der Betroffenen schwingt, nehr oder weniger enthusiatisch, die Fahnen und bricht bereitwillig auf bzw. läuft von alleine mit. Einen mindestens ebenso großen Teil erreicht die Transformation nur schwer bis gar nicht. Sie gehen zum Teil aktiv, oftmals aber auch passiv in den Widerstand. Oft wird dieser Gruppe die meiste Aufmerksamkeit geschenkt. Und vergessen wird dabei der größte Teil der Menschen, die die Transformation mitgestalten – der Bauch, der die Unentschlossenen umfasst. Diejenigen, die nocht nicht entschieden sind, ob sie der Transformation positiv oder ablehnend entgegen stehen.

ONE group – ein Push für Transformationen

Was uns zum eigentlichen Thema bringt. Wir schafft man es, die Entschlossenen zu stärken sich einzubringen, die noch nicht Entschiedenen zu gewinnen und die Kritiker und ihre Stimmen für den Gesamtprozess nutzbar zu machen?

Wir haben beste Erfahrungen mit ONE group – ein Push für Transformationen.
Ein Großgruppen-Event.
Der geht so: Bringe alle, wirklich alle Beteiligten einer Transformation zusammen in einem Raum bzw. an einen Platz und durchlaufe mit ihnen die Transformation stellvertretend in einem Mini-Prozess. Hole sie gemeinsam ab, gebe allen Stimmen Raum, inspiriere sie und biete ihnen ein kraftvolles Zukunftsbild. Biete ihnen verschiedenste Formate für Austausch, Erfahrung und Intergration ihrer Sichten und Kompetenzen. Adressiere Kognition, Kreativiät, Emotion und Intuition. Schaffe einen Experimentierraum, der möglichst allen Betroffenen etwas bietet und ihnen den Einstieg bzw. die Mitgestaltung zur Transformation erlaubt. Je mehr bei diesem Event anwesend sind, umso besser.

Gestalte ein Erlebnis- und Erfahrungsfeld für die ganze Zielgruppe. Du wirst fasziniert sein, was dann passiert. Es entsteht ein spürbarer Geist der Transformation. Es erwacht eine Energie, die von der großen Gruppe selbst kreiert wird. Sie nimmt die Menschen mit, sie motiviert, schafft begeisternde Momente und macht Freude. Alles Faktoren, die Gerald Hüther immer wieder mit Lernen und Entwicklung in Verbindung bringt.

ONE group – ein Push für Tansfomationen – versprochen. Und zwar ein nachhaltiger.
Funktioniert ab ca. 30 Personen. Je mehr dabei sind, desto kraftvoller wird der Push.
Kann im virtuellen, sollte bevorzugt im Echt Raum statfinden.

ONE group – dieser Push braucht Vorbereitung

Es ist ein Stück Arbeit, bis die Großgruppe ihre Wirkung voll entfalten kann.
Wenn eine große Anzahl von Menschen zu einem derartigen Event zusammenkommt, kann während der Veranstaltung nur noch sehr begrenzt in den Ablauf eingegriffen werden. D.h. es sollte das gesamt Design bis ins kleinste Detail durchdacht, geplant und vorbereitet sein.

Bei der Entwicklung folgen wir dem Design Thinking Prozess. Um die Pains, Needs und Gains der Betroffenen wirklich zu kennen, führen wir Stakeholderanalysen durch und identifizieren damit zentrale Stellgrößen, die wir bei der Planung des Designs berücksichtigen. Da spielen oft einzelne Begriffe bzw. absolut spitz ausgestaltete Fragestellungen bzw. Exponate die entscheidende Rolle. In der Ideation mit dem Kunden und der anschließenden Iteration entsteht dann Schritt für Schritt das finale Deisgn.

Den gesamten Vorbereitunsgprozess gestalten wir in Ko-Kreation mit Vertretern der Zielorganisation. Wer kennt sich bei der Transformation des eigenen Bereichs bzw. Unternehmens besser aus als sie selbst. Wir verstehen uns dabei als Guides und Impulsgeber, als diejenigen, die befähigen diesen Push selbst zu gestalten. Und ja, wir sind immer da, wenn es Support und ein Stück Sicherheit braucht, wir bringen uns aber auch nur soweit ein, wie es nötig ist, den Erfolg für unsere Kunden zu sichern.

Bei Großgruppen-Events von ab 50 Teilnehmer: inen planen wir in der Regel mit 6 Monaten Vorbereitung, vor der Idee bis zum fertigen Design vor Ort. Zumeist mit Pre-Communication und Aktivitäten und immer auch mit Einbindung in ein Gesamtkonzept, das über den Push hinaus geht.
Denn, ist die Energie einmal erwacht braucht sie neue Pushs um erhalten zu bleiben.

Im Sinnes des Gelingens der Transformation.

Dieser Beitrag wurde erstellt von Eva-Maria Danzer,

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Wie man effektive Trainingsvideos erstellt

In der heutigen, schnelllebigen und sich permanent weiterentwickelnden Welt war der Bedarf an kontinuierlichem Lernen und fortlaufender Weiterentwicklung noch nie so groß wie zuvor. Angesichts der steigenden Nachfrage nach neuen Fähigkeiten und Kenntnissen reichen herkömmliche Schulungsformate, wie Vorträge und Lehrbücher, nicht mehr aus. An dieser Stelle sind Trainingsvideos gefragt und schaffen neuen Spielraum bzgl. Gestaltungsmöglichkeiten von Lernumgebungen. Warum ist das so? Videos bieten eine fesselnde, dynamische und interaktive Möglichkeit, sich neues Wissen und Fähigkeiten anzueignen, was sie zu einem unverzichtbaren Instrument für die Aus- und Weiterbildung macht.

 

Sind daher digitale Medien traditionellen Lehrmedien überlegen?

Richard E. Clark sagt nein. Er sagt: „Es gibt keinen guten Grund anzunehmen, dass Lernende, die das Gleiche tun, nur auf Grund des Mediums etwas anderes lernen“ (1983).

Dennoch können digitale Medien genutzt werden, um die Lernsituation so zu verändern, dass sie effektiver ist. Daher greifen wir heute gerne die wichtigsten Aspekte auf, die bei der Entwicklung eines Trainingsvideos zu beachten sind.

Dazu schauen wir uns Folgendes an:

  • Die Cognitive Load Theory
  • Die Cognitive Theory of Multimedia Learning
  • Die Funktionen, die aktives Lernen in Videos fördern
  • Die Funktionen, die Aufmerksamkeit bei Trainingsvideos fördern

 

Cognitive Load Theory von Sweller (1988, 1989, 1994).

Diese Theorie legt nahe, dass das Gedächtnis aus drei Komponenten besteht.

Das sensorische Gedächtnis ist sehr kurzfristig und sammelt Informationen aus der Umgebung. Manche diese Informationen werden für die temporäre Speicherung und Verarbeitung im Arbeitsgedächtnis ausgewählt, welches auch eine begrenzte Kapazität besitzt. Diese Verarbeitung ist Voraussetzung für die Kodierung in das Langzeitgedächtnis, das praktisch unbegrenzte Kapazität hat.

John Sweller identifizierte die drei Bestandteile der kognitiven Belastung des Arbeitsgedächtnis als folgende

  1. Intrinsic Load: Das ist die benötigte Kapazität, nur um die Aufgabe an sich zu lösen. Zum Beispiel: Die intrinsic Load zur Lösung dieses Problems (2 + 2) ist geringer als für dieses Problem (64×8+7)
  2. Extraneus Load: Es ist die kognitive Belastung, die der Verarbeitung irrelevanter Stimuli entspricht. Zum Beispiel: Ablenkungen oder schlechte Trainingsplannung
  3. Germane Load: Dies ist die mentale Belastung, die darauf abzielt, die neuen Informationen in das Langzeitgedächtniss zu kodieren

Da die Verarbeitungskapazität begrenzt ist, bedeutet dies, dass wenn eine der Lasten wächst, die anderen proportional abnehmen.

Wenn beispielsweise die Audioqualität schlecht ist, der/die Trainer:in keine klare Gedankenlinie verfolgt und der Nachbar bohrt, dann wird es viel Extraneus-Load geben und folglich eine geringere Germane-Load. Das beeinträchtigt eine saubere Informationsspeicherung und demzufolge kann kein angemessenes Lernen stattfinden. Wenn Lernen optimal stattfinden soll, dann muss auch die Germane-Load maximiert werden.

Gute Trainern:innen halten Extraneus Loads auf einem Minimum indem sie Störfaktoren vorbeugen und achten darauf, dass die Teilnehmern:innen eine angemessene Menge an Intrinsic Load verwenden, in dem Sie Aufgaben wählen die nicht zu leicht oder zu schwer sind. Wenn die Aufgabe für die Teilnehmern:innen sehr einfach ist, wie z. B. 2 + 2, dann gibt es nicht genug neue Informationen, die integriert werden könnten. Andererseits, wenn der Intrinsic Load sehr hoch ist, können die Teilnehmern:innen nichts integrieren, weil sie nichts verstehen.

Trainingsvideos Videos bieten viele neue Möglichkeiten, die Nutzung dieser Theorie zu optimieren. Durch die Aufnahme eines Trainingsvideos können viele störende Aspekte der Umgebung manipuliert bzw. kontrolliert werden. Außerdem können ergänzende Animationen gezielter eingesetzt und verwendet werden. Dadurch lassen sich störende Umgebungsaspekte reduzierendie Sprechweise verbessern, den perfekten roten Faden finden und die Aufmerksamkeit besser lenken.

 

Cognitive Theory of Multimedia Learning.

Diese baut auf der Cognitive Load Theory von Sweller (1988, 1989, 1994) auf und stellt fest, dass das Arbeitsgedächtnis zwei Kanäle für die Informationsaufnahme und -verarbeitung hat: einen visuellen/bildlichen Kanal und einen auditiven/verbalen Kanal.

Die Kapazität dieser Kanäle ist begrenzt. Mit anderen Worten: Um die Menge der aufgenommenen Informationen zu maximieren, müssen beide Kanäle stimuliert werden, ohne einen von ihnen zu überlasten.

Wenn der/die Trainer:in über das Thema spricht, erhöht sich die Informationsmenge, die durch den auditiven Kanal geht.  Wenn er zusätzlich Bilder oder eine Animation zeigt, wird der zweite Kanal mit Information angeregt. In dieser Situation werden dadurch beide Kanäle aktiviert und mehr Information verarbeitet bzw. abgespeichert, sodass eine tiefere Lernerfahrung stattfindet.

Allerdings zeigt diese Theorie auch auf, wie die Überlastung eines Kanals zu einer Beeinträchtigung des Lernens führen kann: Wenn der/die Trainer:in über ein bestimmtes Thema spricht und gleichzeitig einen erklärenden Text zeigt, dann kann es zu einer Überforderung des auditiven Kanals bei dem Publikum führen.

Trainingsvideos eröffnen daher viele neue Türen, wie beide Kanäle simultan und angemessen angeregt werden können, um für eine optimale Lernerfahrung zu sorgen.

 

Aktives Lernen in Videos.

Nun schauen wir uns die Funktionen an, die aktives Lernen in Videos fördern.

Aber vorher: Was bedeutet aktives Lernen?

Nach dem ICAP-Framework von Chi & Wiley (2014) gibt es vier verschiedene Verarbeitungsstufen. Der Grad der Verarbeitung beeinflusst, wie gut Informationen gespeichert werden. Je höher der Verarbeitungsgrad, desto besser werden die Informationen gespeichert.

📚 Lehnt sich ein:e Teilnehmer:in im Hörsaal zurück und nur zuhört, verarbeitet er/sie die Informationen nur passiv.

✍ Wenn er/sie andererseits Informationen auf einem Blatt Papier notiert bzw. unterstreicht, dann werden die Informationen aktiv verarbeitet.

🙋Produziert ein:e Teilnehmer:in zusätzliche Outputs, wie das Zeichnen eines Concept Map oder das Stellen von Fragen, verarbeitet er/sie die Informationen auf einer konstruktiven Ebene.

👥 Die höchste Lernstufe ist die interaktive Stufe, zum Beispiel wenn ein:e Teilnehmer:in das Thema mit jemand anderem bespricht.

Es ist nicht immer möglich, die höchste Stufe in einem Training zu erreichen, da diese Stufe ein grundlegendes Verständnis für das jeweilige Thema erfordert, weshalb sie zeitliche Ressourcen erfordert, die nicht immer vorhanden sind.

Aber ein Trainingsvideo so zu planen, dass es die aktive Lernebene erreicht, ist nicht so schwierig. Brame C. J. veröffentlichte 2015 einen Artikel, in dem sie die Schlussfolgerungen mehrerer Studien zu diesem Thema zusammenfasste.

  1. Die erste Studie ergab, dass der Einsatz von Leitfragen aktives Lernen fördert. Wenn man ein:e Teilnehmer:in vor oder zu Beginn des Videos Fragen stellt, die ihn/sie leiten und ihn/sie auf die wichtigen Dinge aufmerksam machen, kann die Lernerfahrung erleichtert und begünstigt werden. Wenn der/die Trainer:in am Anfang des Videos fragt: Sind digitale Medien traditionellen Lehrmedien überlegen? Dann werden die Teilnehmern:innen darauf vorbereitet, Informationen zu suchen und zu speichern, die diese Frage beantworten.
  2. Die zweite Studie ergab, dass Teilnehmern:innen am besten lernen, wenn sie mit dem Video interagieren können, d. h. es anhalten, zurückspielen, vorspielen usw.
  3. Die dritte Studie ergab, dass Videos besser sind, wenn Fragen mit personalisiertem Feedback in das Video integriert werden.
  4. Die vierte und letzte Studie fand heraus, dass Teilnehmern:innen besser lernen, wenn Videos Teil einer größeren Aufgabe sind. Zum Beispiel, wenn Erklärvideos mit Übungen im Labor in einem Forschungsprojekt gemischt werden.

 

Funktionen, die Aufmerksamkeit bei Trainingsvideos fördern.

Und damit kommen wir zum letzten Punkt: Funktionen, die Aufmerksamkeit bei Trainingsvideos fördern. Dafür schauen wir uns die bisher umfangreichste Studie zu Video-Engagement an, bei der Daten aus 6,9 Millionen Videositzungen verwendet wurden. Die Studie von Guo P. J., Kim J. & Rubin R. in 2014 fand sechs Faktoren, die die Aufmerksamkeit beeinflussen.

  1. Und der Faktor, der das Engagement am meisten beeinflusst, ist Videolänge. Die Autoren von der Studie formulierten die Hypothese: kürzere Videos sind nicht nur aufgrund der Länge ansprechender, sondern auch, weil sie womöglich besser geplant sind.
  2. Zweiter Befund: Videos, die den Talking Head einer:s Dozenten:in mit Folien durchsetzen, sind ansprechender als reine Foliensätze.
  3. Drittens: Videos, in denen die Persönlichkeit des Hosts spürbar ist, sind ansprechender als solche, in denen dies nicht der Fall ist.
  4. Vierten:. Tutorials mit Zeichnen im Khan-Style (eine bestimmte Art der Animation) sind ansprechender als die, die PowerPoint-Folien haben.
  5. Fünftens: Selbst qualitativ hochwertige, aufgezeichnete Vorlesungen im Klassenzimmer sind nicht so spannend, wenn sie in einen online Kurs benutzt werden.
  6. Und nun zum letzten Punkt: Videos, in denen die Hosts schneller und mit großer Begeisterung sprechen, sind ansprechender als Videos, in denen sie ruhig und langsam sprechen.

 

Fassen wir die wichtigsten Aspekte zusammen, die zu beachten gelten.

  • Die Germane Load sollte maximiert werden,während die Extraneus Load reduziert und die Intrinsic Load auf einem angemessenen Niveau gehalten werden sollte.
  • Sowohl der visuelle als auch der auditive Kanal sollten stimuliert werden, ohne einen von beiden mit zu vielen oder konkurrierenden Informationen zu überlasten.
  • Videos sollten zu einem aktiven Erlebnis werden, indem Leitfragen zu Beginn gestellt werden, die Teilnehmern:innen in ihrem eigenen Tempo durch das Videos navigieren können, Fragen mit personalisiertem Feedback enthalten und/oder das Video Teil einer größeren Schulungseinheit ist.
  • Videos sollten so kurz wie möglich gehalten werden. Das bedeutet nicht, dass lange Videos eine geringere Qualität besitzen, sondern dass Videos so geplant werden sollten, dass sie eine für die Nutzer:innen angenehme Länge besitzen.
  • Es sollten sowohl ein Talking Head als auch grafische Elemente verwendet werden. Dies kann dazu beitragen, den Fokus auf das Wesentliche zu lenken.
  • Wenn es die Situation zulässt, sollte die Persönlichkeit des/der Trainer*in im Video spürbar sein, indem er/sie informell spricht, Witze macht usw.
  • Optimalerweise sollten grafische Elemente verwendet werden, die aktiver sind als reine PowerPoints-Folien.
  • entsprechend planen, denn die Art und Weise, wie in einem Video gesprochen wird, unterscheidet sich von der Art und Weise, wie in einem in Präsenzseminar/Training/Vortrag gesprochen wird

Mit den Informationen aus diesen Theorien und Studien wissen Sie hoffentlich nun, worauf Sie bei der Erstellung von Trainingsvideos achten dürfen und was zu beachten ist. Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Ausprobieren. Und wie es jede Fähigkeit erfordert: Auch hier braucht es Zeit, Geduld und Übung. Doch gibt es keinen besseren Zeitpunkt als jetzt, damit anzufangen. Viel Spaß!

 

 

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Conceptathon – ein New Work Booster

15.06.2022

Schon mal was von einem Conceptathon gehört? Nö? Kein Wunder. Das ist auch ein funkelnagelneues Format der New Work und des New Learnings, das Teamwork, Kollaboration und Learning mit unmittelbar verwendbaren Arbeitsergebnisse im Bereich der Konzeption verbindet. Und das mit viel Spaß und einer hohen Energie. So ist der Conceptathon – ein New Work Booster.

Conceptathon erinnert an Hackathon

Um ehrlich zu sein, ganz so neu ist der Grundgedanke des Conceptathon nicht. Er hat seine Wurzeln in der Hard- und Softwareentwicklung seit der Jahrtausendwende bekannten Hackathons.

Dabei handelt es sich um zeitlich begrenzte Zusammenkünfte von IT-Entwicklern zunächst im Präsenz und später auch im virtuellen Raum. Sie verfolgen das Ziel während des Treffens kollaborativ Produkte zu entwickeln bzw. Lösungen für spezifische Herausforderungen zu finden. Von klassischen Hackathons sind der Öffentlichkeit große Mengen von Pizza Boxen und alle Arten von Technik bekannt, die der Entwickler braucht, die gestellten Aufgaben kreativ zu gestalten. Man könnte sagen, sie haben sich einen Ruf als Mega Pizza Partys gemacht, bei welchen viel kreativer Wettbewerb, verpackt in agilen Sprints für jede Menge Spaß und Output sorgt.

Der Conceptathon hat agile Wurzeln

Und genau da setzt der Conceptathon auf. Auch dieses Format setzt auf die kollaborative Gestaltung und einen guten Teamspirit, um in kurzer Zeit qualitativ hochwertige Arbeitsergebnisse zu erzielen. Auch beim Conceptathon stehen Spaß und Kreativität im Zentrum und das Grunddesign ist in Sprints angelegt. Da steht er dem Hackathon in Nichts nach und weiß dessen Qualitäten und Erfahrung schätzen. Zumal gerade der Hackathon, als Prototyp des agilen Arbeitens schon früh die Prinzipien des New Work in Reinkultur praktiziert hat.

Learning by doing im Conceptathon 

Und doch unterscheidet sich der Conceptathon nachhaltig von seinem Verwandten. Das fängt schon bei den Rahmenbedingungen an. Zwar bietet auch der Conceptathon ein passendes Catering, jedoch mit anderen Schwerpunkten: frisches Obst und Snacks mit Futter für die Birne. Auch Conceptathons sind auf mehrere Tage angelegt. Die Nächte sind aber für die Regeneration da und die Pausen und Abende dienen dazu, gerne auch mit dem Team, zu relaxen. Während bei Hackathon am liebsten alles verdunkelt wird, öffnet der Conceptathon bewusst Türen und Fenster und lässt das Licht herein oder geht gleich nach draußen in die Natur.

Der eigentliche Unterschied aber liegt im Format an sich. Der Conceptathon – ein New Work Booster – ergänzt das kollaborative Lernen und Arbeiten um kleine Teaching-Nuggets zu Beginn und am Ende eines Sprints. D.h. während der Zusammenkunft wird die Produktentwicklung um passende Lernimpulse ergänzt, die dann die gemeinsame Konzeptarbeit inspirieren. So wird nicht nur etwas co-kreiert sondern gleichzeitig findet ein gezielter individueller Kompetenzaufbau statt.

Wie schon der Name sagt, dreht sich das Lernen und Arbeiten bei Conceptathon an das Thema „Konzeption„. In vielfältiger Form kann eine Teilnehmer: in an einem Conceptathon demnach ihre/seine Fähigkeit, Konzeptionen zu erstellen steigern während sie/er gleichzeitig Konzepte gestaltet.

Unterstützt wird dieser Prozess durch diese Haltungen bzw. Methoden:

  • Der Idee des „Wisdom of the crowd„, d.h. viele gemeinsam haben eine ganzheitlichere Perspektive und mehr Optionen zur Lösungsfindung als nur eine einzelne Person
  • Den New Work Prinzipien „Kollaboration“ und „Co-Kreation„, dem Verständnis und den Methoden, wie gemeinsames Arbeiten wirksam umgesetzt wird
  • Dem Verständnis des New Learning, dass Lernen am besten „by doing“  und „on demand“ passiert
  • Dem Ansatz, dass Lernbegleiter als Guides, wie wir bei TCJG sagen, Impulse geben die Selbstbefähigung fördern statt Wissen zu vermitteln
  • Dem Framework des Design Thinking, das sich nicht nur hervorragende zur Produktentwicklung sondern auch für die Entwicklung von Konzepten nutzen lässt

Der Conceptathon – ein New Work Booster

Ein Conceptathon kann über 2, sollte jedoch besser über 3 Tage angelegt sein. Eine längere Dauer wird nicht empfohlen, da dann erfahrungsgemäß die Konzentration nachlässt.
Als Design bietet sich ein Camp an, das im Kern mit einem Team von 5-7 Personen und einer/einem Guide arbeitet. Die Anzahl der Teilnehmer: innen ist bei gleichzeitiger Erhöhung der Lernbegleiter: innen skalierbar. Das Camp kann jederzeit auch deutlich größer sein, wenn die Rahmenbedingungen dies zulassen.

Diese Bedingungen sollten gegeben sein:

  • Ausreichend großer Raum mit individuellen Arbeitsflächen für jede/jeden Teilnehmer: in, jedoch auch Kollaborationsflächen und Chill-Out Bereiche
  • Bereitstellung technische Ausstattungen (z.B. Computer) und auch Kreativmaterial
  • Raum bzw. Format, das es erlaubt, dass sich alle Teilnehmer: innen im Verlauf immer mal wieder gemeinsam treffen
  • Verfügbarkeit von gesundem Catering
  • Angebot von Einheiten zum Socializing bzw. Teambuilding

Conceptathons können in festen Arbeitsteams oder auch in Mix-Max Gruppen veranstaltet werden. Sie sind für die „Echtwelt“ also als Präsenz-Camps geeignet und von uns empfohlen, funktionieren aber genauso auch in der virtuellen Welt als Remote-Sessions.

Um die Fähigkeit, Konzepte zu erstellen, auch zu erproben, sollten geeignete Themen bereit stehen. Entweder bringen die Teilnehmer: innen selbst Themen mit oder die/der Veranstalter: in stellt entsprechende Themen und dann ggf. auch Ressourcen bereit.

Das Design eines Conceptathons kann vielfältig sein. So bietet sich ein reiner Open Space genauso an, wie ein Themen-gestütztes Format, wie z.B. die gemeinsame Entwicklung von Workshops oder Learning Nuggets oder auch die Erstellung Entscheidungsvorlagen für neue Idee einer Abteilung.
So oder so ist der Conceptathon – ein New Work Booster. Und ein Learning Booster gleich noch dazu.

Viele gute Gründe für einen Conceptathon 

Die Liste des Mehrwerts von Conceptathons ist so lange wie seine Anwendungsmöglichkeiten.
Hier finden sich nur ein paar ausgewählte Gründe, weshalb der Conceptathon – ein New Work Booster ist.

  • Teilnehmer: innen bauen individuelle Kompetenzen im Feld von Systematik und Struktur sowie Fachwissen zur Konzeptarbeit und im agilen Arbeiten auf
  • Mitwirkende erleben Community Work und trainieren Kollaboration mit dem Blick auf den Output
  • Camper: innen erleben Teaching und Learning auf Augenhöhe und verstehen die Bedeutung des Sharing und Caring im Rahmen der New Work
  • Mitreisende lernen vielfältige Methoden, z.B. Design Thinking oder Scrum Techniken sowie Kreativarbeit und Argumentation
  • Der Invest ins Learning zeigt einen unmittelbaren Effekt: Direkt nutzbare Konzepte zur Verwertung

Der Conceptathon ist ein open source Zeitgeist L&OD Format von The Company Journey Guides.

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut.

Diese Artikel wurde verfasst von Eva-Maria Danzer

 

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Zukunftsgestaltung mit 3D Mapping

26.11.2021

Die aktuelle Zeit erfordert, dass wir ständig gefordert sind  uns mit Herausforderungen zu beschäftigen und mit Veränderungen umzugehen. Es gibt viele Formen, sich diesem Themen zu stellen. Die meisten dieser Formate sind sehr rational. Mit dem 3D Mapping wird eine gänzlich andere Herangehensweise geübt: auf kreative und intuitive Weise werden Lösungsansätze gefunden und entwickelt. Zukunftsgestaltung mit Hilfe von 3D Mapping.

Und was genau ist 3D Mapping?

Eine vom Presencing Institute entwickelte Methode der Organisationsentwicklung, die vor allem von Teams eingesetzt wird, die sich mit Veränderungen und Herausforderungen befassen. 3D Mapping bietet die Möglichkeit ein System bzw. Thema oder eine Idee visuell abzubilden und aus mehreren Dimensionen und Perspektiven zu betrachten, wie es sich entwickeln könnte.

Die Stärke dieser Methode liegt darin, dass Agierende aus dem Kopf gehen, mit den Händen arbeiten und gemeinsam ein Modell erschaffen. Man denkt dabei nicht über die aktuelle Situation und ihre mögliche Entwicklung nach.

In einem kreativen und intuitiven Entwicklungsprozess entsteht das Abbild der „Wirklichkeit“.  Wird dem Wissen der eigenen Hände vertraut, fällt man nicht in gewohnte Denkweisen über die Gegenwart zurück und stellt sich die Zukunft als ein Fortschreiben des Bestehenden vor, sondern es ist sehr wahrscheinlich, dass neue Wege entdeckt werden. Und genau das ist Zukunftsgestaltung mit Hilfe von 3D Mapping.

Dabei kommen Kreativtechniken zum Einsatz und es wird mit unterschiedlichem Kreativmaterial gearbeitet. Sieht auf den ersten Blick ein bisschen aus, wie eine Bastelstunde, ist aber eine innovative Methode, die sich im Business längst ihre Anerkennung erobert hat. Spätestens nachdem Design Thinking die Bühne erobert hat.

3D Mapping in 3 Schritten 

Bevor im Idealfall 4-7 Teilnehmer mit dem Erstellen des Modells ihres Systems bzw. ihrer Fragestellung beginnen, wird herausgestellt, welche Intention verfolgt wird und worauf der Fokus beim Mapping gerichtet wird.

In einem ersten Schritt wird dann ein Abbild erstellt, das den aktuellen Zustand eines Systems darstellt. Jedes Objekt im Modell steht für ein anderes Element, eine andere Qualität oder einen anderen Stakeholder des Systems.

Im zweiten Schritt reflektieren die Teilnehmer des Teams das Modell aus vier verschiedenen Blickwinkeln und mit verschiedenen Fragestellungen. Dies gibt den Teilnehmern die Möglichkeit,  jeweils aus einer anderen archetypische Perspektive heraus,  unterschiedlichen Sichtweise auf das bestehende System zu entwickeln.

Im dritten Schritt gestalten die Teilnehmer die Zukunft basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen. Dafür verändern sie das Modell dergestalt, dass es die neue Zukunft, die sie in die Welt bringen wollen, besser repräsentiert.

Im Nachgang wird der Gesamtprozess reflektiert und es können Maßnahmen zur Lösung bzw. Neugestaltung abgeleitet werden. Diese zeichnen sich in der Regel dadurch aus, dass sie auf den Punkt kommen und ihre Priorisierung gleich selbst vornehmen. Außerdem braucht es kein weiteres Einfordern eines Comittments der Umsetzenden. Das ist bereits im Prozess entstanden.
Des halb ist diese Methode wohl auch so kraftvoll. Sie ist nachhaltig.

Ein Beispiel: 3D Mapping in einer Pflegeeinrichtung

Vor wenigen Wochen setzen wir mit dem Pflege-Leitungsteam einer Pflegeeinrichtung diesen Prozess des 3D Mappings um. Es war unglaublich zu sehen, welche Emotionen unmittelbar ins Spiel kommen, wenn dieses Format zum Einsatz kommt. Wir erlebten emotional schwere, aber auch sehr berührende Momente.

Die Mitglieder des Teams sind beim Erstellen des Modells sehr schnell in einen guten Flow gekommen und haben, ohne sich abzusprechen, auf intuitive und kreative Weise die gegenwärtige Situation erstellt.

Für uns als Prozessbegleiter war es schön zu beobachten, wie sich die Menschen in diesem Team gegenseitig vertrauen, miteinander arbeiten und sich gegenseitig schützen und unterstützen. So war eine notwendige Stabilität gegeben, das zu schaffen, was entstanden ist.

Der Prozess startet mit einem IST Bild

Mit Beginn der Arbeit hat sich die Energie im Raum merklich verändert, es wurde spürbar schwer und drückend. Diese Energie hat sich auch im Modell widergespiegelt: Zwar war auch hier die gute Einheit der Teammitglieder ersichtlich, aber Schwere und Chaos dominierten an vielen Stellen. Viele Mauern, Abgrenzungen, kein Zusammenwirken. Im Gegenteil: in vielen Bereichen war ein Gegeneinander und sich gegenseitig beobachten erkennbar.

Als die Teammitglieder das Modell reflektiert haben, war allen schnell bewusst, dass zeitnah eine Veränderung erfolgen muss. Eine Aussage war „wenn man das Modell länger betrachtet, möchte man am Liebsten wegrennen“. Diese Aussage fasst das Bild und die Energie im Raum gut zusammen. Allerdings gab es auch Aussagen, die Mut gemacht haben. Bezogen auf das Leitungsteam fielen die Begriffe „Liebe“ und „unsere Einheit“, bezogen auf die Pflegeeinrichtung wurde das Potenzial und der Geist des Hauses hervorgehoben.

3D Mapping Prozess

3D Mapping Prozess

Nach dem Erstellen der gegenwärtigen Situation und der Reflektion des Modells war das Leitungsteam geistig und körperlich erschöpft. Ein ganz normaler Vorgang, haben sie sich doch sehr intensiv auf diesen Prozess eingelassen. Wir haben hier im Prozess innegehalten und erst nach zwei weiteren Wochen das Zukunftsmodell gestaltet. Dies hat es den Teammitgliedern ermöglicht, den Prozess nochmals in Ruhe zu reflektieren, etwas Abstand zu gewinnen und mit frischer Energie die Zukunft zu gestalten.

In einem zweiten Schritt geht es um Zukunft

Zu Beginn der zweiten Sitzung wurden nochmals Erlebnisse und Erkenntnisse aus der ersten Session reflektiert. Danach haben sich die Teammitglieder voller Elan an die Zukunftsgestaltung gemacht.

Sehr schnell waren sie wieder im Flow. Und ohne Absprache erfolgte eine Veränderung am Modell nach der anderen. Was war das für ein Unterschied zum letzten Mal!

Im Raum entfaltete sich viel Leichtigkeit. Eine sehr lichte Energie und Liebe waren spürbar, der wahre Geist des Hauses hat sich verbreitet. Von der bleiernen Schwere des letzten Mals, die sich auch auf die Teammitglieder ausgewirkt hat, war nichts spürbar. Das Team energetisiert und motiviert. Und für alle sichtbar, welche Last von den Schultern der Teammitglieder gefallen ist und wie ein Durchatmen stattfinden konnte. Das war konstruktive und wirksame Zukunftsgestaltung mit 3D Mapping.

Die gestellte Zukunft zeigt ein Bild des Verständnisses und des Miteinanders. Beim Betrachten des Modells konnten die Teammitglieder schnell erste Ideen entwickeln, wie sie diese Zukunft erreichen können. Sie sind sehr optimistisch und motiviert, dieses Idealbild gemeinsam – mit dem Pflegepersonal – zu gestalten und das Haus zu einem einzigartigen Ort für die Bewohner und Angehörigen zu machen.

3D Mapping Prozess

3D Mapping Prozess

Für uns war es eine erfüllende Aufgabe, dass wir das Pflege-Leitungsteam unterstützen konnten, einen Weg zur Gestaltung der Zukunft zu finden und wir freuen uns auch, diesen noch ein Stück mit begleiten zu dürfen.

 

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Dieser Case wurde verfasst von Julia Winkler.

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Nachhaltiges Change Management

30.10.2021

Bis in die 60er-Jahre hinein orientierten sich das obere, aber auch das mittlere Management am kybernetischen Regelkreis als grundlegendem Steuerungsmodell. Abweichungen vom Regelfall wurden mittels „richtiger“ Methoden als steuer- bzw. regulierbar betrachtet. Doch der Veränderungen wurden tiefgreifender, umfassender und vollzogen sich zunehmend schneller. Die sogenannte „Störung“ wurde so zum Normalfall und die Regelung bzw. Behebung immer aufwendiger und komplexer. Das Management kommt nicht mehr zur „Ruhe“, sondern ist ein Objekt ständiger Anpassungen an veränderte Bedingungen.

Erfolgsrezepte von gestern sind kein Garant für den Erfolg von morgen

Was sich vor 20 Jahren noch sanft „Wandel“ nannte, hat heute eine rasante Beschleunigung erfahren, so dass manche von einer „Revolution“ sprechen wollen. Neuartige Phänomene weist die Wirtschaftsgeschichte auf, wie Globalisierung, New Work, Internet, Multimedia usw. Die führten dann zu neuen Begriffen wie, Change Management, Leadershift, Chaostheorie oder Business Transformation.

Erfolgsrezepte von gestern sind kein Garant mehr für den Erfolg von morgen. Viele neue Tools und Modelle werden angeboten: Lean Management, Lernende Organisation, Wissensmanagement, Design Thinking, Agile Arbeitsweise, u.a.m.

Plötzlich mussten sich Mitarbeiter, Führungskräfte im oberen und mittleren Management intensiv und unmittelbar mit den Themen Change, permanentes Lernen, Umbruch, neue Formate und Chaosbewältigung auseinandersetzen. Das führte unweigerlich zu einem Verlust an Vertrautheit, Standesdenken und Kontrolle, und bewirkte Unsicherheit. Aus dieser Sachlage wurde ein neues „Rezept“, das Change Management, etabliert. Veränderungen sollten nicht nur als notwendig und zwangsläufig betrachtet werden, sondern man wollte diese auch aktiv mitgestalten.

Man musste Mitarbeitern nicht nur die Angst vor dem Neunen nehmen, sondern sie als wesentliche Bausteine im Veränderungsprozess und Verbündete für das Neue gewinnen und mitnehmen.

Change Management – alle Dimensionen einer Veränderung

Der Begriff Change Management ist als eine Art „Containerbegriff“ nicht so eindeutig definierbar und adaptierbar wie Projekt- oder Qualitätsmanagement. Management jedweder Art zielt auf Veränderung. Insofern waren und sind wohl alle großen Entwürfe der jüngsten Wirtschaftsgeschichte ein Stück Change Management, der Taylorismus ebenso wie Lean Management oder das Knowledge Management. Noch mehr: Bei jeder Fusion, Merger, Reorganisation, und sogar bei gut geführten Mitarbeitergesprächen, bei jedem Verbesserungsvorschlag oder Management Review Meeting geht es um Veränderungen. Insofern stellt sich die Frage: Was ist nicht Change Management?

In der angelsächsischen Literatur versteht man unter Change Management primär die menschliche Dimension einer Veränderung. Dagegen werden im deutschsprachigen Raum auch technische Aspekte berücksichtigt. Das führt uns dazu, dass es sich bei Change Management um technische, strategische, organisatorische, betriebswirtschaftliche und menschlich-soziale Veränderungen geht, die mit einer multiplen Verknüpfung harter und weicher Faktoren realisiert werden.

Folgerichtig besteht die wesentliche Aufgabe eines Change-Managers darin, Menschen, Informationen, Ressourcen und Prozesse zielgerichtet zu steuern, um Veränderungen und Anpassung zu bewerkstelligen.  Der maßgebliche Schwerpunkt gilt dabei dem Human-Resources-Management, denn Veränderungen – wie aus eigenen Projekten belegt – stoßen auf Widerstände, bewirken Ängste, Resilienz und Lernblockaden.

Eine weitere Erkenntnis vieler eigner Projekt ist auch, dass ohne das Mitwirken der Mitarbeiter keine Veränderungen möglich sind.

Quelle: Studie Institut für Lernende Organisation und Innovation, München in Zusammenarbeit mit dem Institut der Betriebswirtschaft der Hochschule St.Gallen

Alle Ansätze des Veränderungsmanagements verfolgen ein gemeinsames Anliegen: Sie sollen „Infrastrukturen“ für Veränderungen schaffen. Nicht die Veränderungen allein sind wichtig, sondern deren Umsetzung und die Bereitstellung eines die Realisation begünstigenden Klimas und einer entsprechenden Umgebung. Ein proaktives Veränderungsmanagement strebt vor allem ein veränderungsfreundliches Klima an, in dem neue Ideen und Konzepte entstehen können.

Es geht nicht nur um das Neue

Change Management von heute bezweckt auch die kontinuierliche nachhaltige Unternehmensentwicklung. Neben Wachstum oder auch Konsolidierung zählen Revitalisierung, Sanierung, Verantwortlichkeiten oder Wertezuwachs zu den gängigen Zielvorstellungen für die Entwicklung von Organisationen. Heutiges Ziel ist es, Strukturen im Management und einen Mindset zu schaffen, die selbst den Wandel gestalten und nicht mehr auf gleichbleibende Stetigkeit fixiert sind. Folgerichtig soll ein Unternehmen im Change Prozess nicht nur die Fähigkeit erwerben, seine eigenen Regeln entsprechend des Lernprozesses zu verändern, sondern gleichzeitig Regeln für die Regeländerungen zu entwickeln und damit reflexiv zu werden.

Change Management – step-by-step

Modelle und Konzepte für einen erfolgreichen Umgang mit Change Management kann man aus zwei wesentlichen Gesichtspunkten betrachten – um den Inhalt und die Richtung zu verändern, sollten Unternehmen mit gängigen Modellen inhaltlich und konzeptionell arbeiten, wobei Business Reengineering, Lean Management, Total Quality Management oder Balanced Scorecard die Chance-Szene hier bisher beherrschten. Bei der Frage nach dem „Wie“ gibt es zwei Antworten, je nach Sichtweise bzw. Basismodell, interessiert sich eine eher management-technisch Herangehensweise für den typischen Verlauf eines Veränderungsprozesses. Für die Phasen der Diagnose, Zielbildung, Planung, Entscheidung, Realisation und zur nachhaltigen Unterstützung Kontrolle. Human-Resources-Manager z.B.  fokussieren so tendenziell eher die beteiligten Akteure der Veränderung und fragen nach den notwendigen motivationalen Ressourcen.

Normalerweise durchläuft ein derartiger Prozess mehrere Phasen, bis die psychologischen Veränderungen stabil in das Verhaltens- oder Einstellungsrepertoire übernommen werden.

The Company Journey Guides gehen mit geringen Abweichungen von dem allgemein gültigen Sieben-Phasen-Modell aus:

Schock – Ablehnung – Einsicht – Akzeptanz – Ausprobieren – Erkenntnis – Integration. Change Management step-by-step.

Umfangreiche Veränderungen, wie Transformationen  umfassen dabei einen Zeitraum von min. 24 Monaten. In jeder der benannten Phasen ist dabei ein anderes Set-Up und Vorgehen sinnvoll.

Aus unserer Sicht spielt für einen erfolgreiche Change die unterstützende Beratung/Coaching und das Facilitation eine essenzielle Rolle. So wird eine geeignete methodische, räumliche und zeitliche Struktur geschaffen und Nachhaltigkeit gesichert. Ein/e Facilitator*in ist somit also vor allem Prozessgestalter und Strukturgeber, inhaltlich vollkommen neutral und allparteilich. Sie/Er hat hohe eine hohe Kompetenz in Bezug auf Veränderungen, Gruppen und Konflikte und verfügt über einen gut bestückten Methodenkoffer für Gespräche und kreative Prozesse in Meetings, Workshops und Konferenzen. So holt er/sie die Menschen da ab, wo sie stehen.

 

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Coaching wirkt

24.01.2021

Coaching wirkt. Diese Erkenntnis ist mittlerweile wissenschaftlich breit und zuverlässig abgesichert. Es gibt zwar auch negative Effekte und in der (positiven) Wirkung unterschiedliche Effektstärken, aber im Schnitt lässt sich sagen: Wer an einem Coaching teilnimmt, der wird einen positiven Effekt erzielen. Was wir bisher kaum bis nicht verstehen, ist die Frage, was genau an Coaching wirkt und wodurch Coaching wirksam wird. Der Untersuchung dieser Frage widmet sich Nicklas Kinder nun seit geraumer Zeit im Rahmen seiner Dissertation.

Coaching Wirkung und Erfolg – ein meist sehr subjektives Unterfangen

Zunächst stellt sich die Frage, was eigentlich gemessen wird, wenn von Wirksamkeit oder Erfolg im Coaching die Rede ist. Hier greift die Wissenschaft auf eine Vielzahl unterschiedlicher Konstrukte zurück. Dabei gilt, je objektiver das Maß zur Erfolgsmessung ist, desto aufwendiger und kosten- bzw. ressourcenintensiver ist dessen Erhebung. Entsprechend wird meist auf Maße wie die Zielerreichung oder die Zufriedenheit der KlientInnen zurückgegriffen. Diese Erhebung kann komfortabel mittels (Online-) Fragebogen erfolgen.
Dieser Ansatz bringt allerdings eine Unschärfe mit. Wir wissen heute, dass die Zufriedenheit mit dem Coaching maßgeblich von der Sympathie zum Coach mit beeinflusst wird. Diesen Einflussfaktor ausklammern heißt die Glaubwürdigkeit und die Gültigkeit der gewonnenen Ergebnisse untergraben. Maße wie die Mitarbeiterfluktuation, die Produktivität oder der Return on Investment sind deutlich aussagefähiger, aber werden aus genannten Gründen sehr selten erhoben.

Die Komplexität der Wirkweise von Coaching

Von den Herausforderungen der Erfolgsmessung einmal abgesehen, richten wir unsere Aufmerksamkeit hier auf die Wirkmechanismen von Coaching. Coaching wirkt, ja. Doch wie und wodurch? Die Erhebung der Antwort zu diesen Fragen ist in keiner Weise als weniger komplex zu bewerten – im Gegenteil. Unabhängig von der Ausbildungsrichtung des Coaches stellt Coaching eine spezielle Form sozialer Interaktion dar, die daher gängigen sozialpsychologischen Regeln und Phänomenen unterworfen ist. Vereinfacht gesehen streben Menschen in Interaktionen demnach stets die Maximierung ihrer Handlungsgewinne und die Minimierung der aus der Handlung resultierenden Kosten an. Die Ergebnisse eines Coachings werden jedoch durch beide Interaktionspartner – Coach und KlientIn – ko-kreiert. Dabei liegt also nur ein Teil der Kontrolle über die Handlungsergebnisse in der Hand des Coaches, ein weiterer Teil in der Hand des jeweiligen Gegenübers und ein dritter Teil liegt in der gemeinsamen, geteilten Kontrolle. Die jeweilige Situation spielt zusätzlich eine Rolle.

Soviel kann gesagt werden – Coaching wirkt im Kontext sozialer Interaktion

Der Coach folgt beim Coaching jedoch nicht der Maximierung seiner Handlungsgewinne, sondern versucht, die Interaktion positiv im Sinne seiner KlientInnen zu beeinflussen. Im Coaching kommt es dabei fortlaufend zu einem Austausch von Emotionen und Kognitionen zwischen den Gesprächspartnern. Die gemeinsamen Interaktionen laufen in der Regel in Schleifen ab. Dabei findet eine wechselseitige Beeinflussung statt. Grundlegende Bedürfnisse erzeugen dabei zunächst motivierte Kognitionen. Diese führen darauf zu motiviertem Verhalten, was wechselseitig interpretiert wird und zu einer weiteren Schleife führt. Ob dieser Prozess als Aufwand oder Gewinn/Nutzen wahrgenommen wird, hängt von zwei Faktoren ab. Zum einen, inwieweit die individuellen Bedürfnisse und Motive zueinanderpassen. Zum anderen, wie die jeweilige Gegenseite das Verhalten wahrnimmt und darauf reagiert. Soweit die Stimme der Sozialpsychologie.

Einzelne Wirkfaktoren können nicht punkten

Die Untersuchung der Wirkung von Coaching hängt zusammengefasst also vom Verhalten von Coach und KlientIn sowie deren Zusammenspiel ab. Zusätzlich geht es auch um die Wahrnehmung des gegenseitigen Verhaltens und dessen subjektive Interpretation. Es ist daher relativ unbefriedigend und wenig aussagekräftig, bestimmte einzelne Faktoren als Wirkmechanismen im Coaching zu identifizieren. Grund hierfür sind die komplexen Wirkzusammenhänge, die auf eine Mehrzahl bis Vielzahl an relevanten Faktoren schließen lassen. Auch ist anzunehmen, dass beispielsweise Zufriedenheit mit dem Coaching von anderen Faktoren abhängt als die Zielerreichung oder die Konsequenz der Umsetzung bestimmter Ziele.

Die vielfach veröffentlichten Untersuchungen zu einzelnen gefundenen Wirkfaktoren sind folglich zumindest in ihrer Aussagekraft begrenzt. Dies gilt insbesondere dann, wenn man bedenkt, dass so schnell der Eindruck entsteht, dass viele ähnliche Faktoren eine Rolle spielen könnten, die jedoch in einer gemeinsamen Untersuchung schnell auf einen gemeinsamen Ursprung zurückgeführt werden könnten (so werden z.B. Soziale Nähe, Vertrauen, Empathie, positive Interaktionen und Sympathie von der Arbeitsbeziehung erklärt). Man sollte also mehrere interessante und zusammenhängende wie auch fremde Konstrukte gemeinsam untersuchen, um Wirkfaktorenmodelle zu erhalten. Einzelne Wirkfaktoren erscheinen unrealistisch und wenig aussagekräftig.

Komplexe Wirkfaktorenmodelle – eine spannende Forschungsrichtung

Erste Ergebnisse von Untersuchungen komplexerer Erhebungen (Kinder et al., 2020) legen nahe, dass Coaching wirkt, da verschiedene Kriterien den meisten KlientInnen helfen, das Coaching als erfolgreich zu bewerten. Erfolg wurde dabei anhand der Zielerreichung und der Zufriedenheit mit dem Coaching bewertet, allerdings zusammengesetzt aus unterschiedlichen differenzierenden Einzelfragen. Die Kriterien entstanden aus einer Mehrzahl an Variablen, die im Ergebnis komplexen statistischen Berechnungen mit sog. Strukturgleichungsmodellen entsprungen sind.

Wirkfaktoren zur Vorhersage des Coachingerfolgs (aus KlientInnensicht):

  • Arbeitsbeziehung – Aufgaben (wie gut halfen die Tätigkeiten und Aufgaben dem/ der KlientIn im Coaching)
  • Arbeitsbeziehung – Bindung (Nähe und Bindung in der Arbeitsbeziehung zwischen Coach und KlientIn)
  • Vertrauen (Zutrauen des/ der KlientIn in die Kompetenz, das Wohlwollen und die Integrität des Coaches)
  • Empathie (das Einfühlungsvermögen des Coaches)
  • Affektkalibrierung (das Einbeziehen der Gefühlsebene des/ der KlientIn im Coaching)
  • Ressourcenaktivierung und Umsetzung (Orientierung auf Stärken, Kompetenzen, Ressourcen und Erfahrungen und deren Nutzen für die Umsetzung der Ziele)

Jede Variable für sich hat Einfluss auf den Coachingerfolg, der Logik folgend „je höher, desto besser“. Je stärker also ein Coach statistisch gesehen diese Punkte mit einbezieht, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Coaching für den/die KlientIn auch erfolgreich wird.

Wie wir sehen, sind zwei Ebenen bedeutsam, damit Coaching wirkt:

Der Coach sollte einerseits die Beziehungsebene adressieren und individuell auf Sie eingehen. Nur so kann eine vertrauensvolle Beziehung entstehen und Ihr Coach versteht, was in Ihnen vorgeht.

Andererseits sollte der Coach ein strukturierendes Element sein und für Sie durch eine gute Auswahl an Aufgaben, die zu Ihnen passen, dafür sorgen, dass Sie an den richtigen Stellschrauben arbeiten, reflektieren und letztlich für sich weiterkommen. Die Struktur findet sich ebenso in der Reflexion und dem Sammeln passender Ressourcen wieder, die Sie benötigen oder die Ihnen dabei helfen können, Ihre Ziele zu erreichen.

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Lunch & Learns, die rocken

31.10.2020

 

Ein Format des Lernens erfreut sich aktuell einer immer größeren Beliebtheit. Es handelt sich dabei um ein Kurzzeit Lerndesign, das sich hervorragend in den Tagesablauf eines jeden Menschen einphasen lässt. Indem es sich an einen Zeitslot anlehnt, der ohnehin gesetzt ist. Die Mittagspause. Zum Sandwich oder Salat noch etwas Content und Sharing. Fertig ist das Lunch & Learn. Und Lunch & Learns, die rocken.

Micro Learning ist auf dem Vormarsch

Vorbei sind die Zeiten in welchen Lernen im Business primär in der Gruppe im Seminarraum oder alleine vor dem Computer erfolgt. Wo man sich Tage oder Stunden „herausschneiden“ musste, um Neues zu erfahren, Inspiration zu tanken oder das eigene Verhalten zu optimieren. Heute geht Lernen anders. Zum Beispiel in kleinen Happen, sogenannten Learning Nuggets. Kleine Lerneinheiten für zwischendurch also. Die können so nebenbei „genascht werden“. Sie sind dem Mikrolernen zugeordnet, einem der aktuellen Trends der Qualifizierung. Wie eben auch die Lunch & Learns, die rocken.

Sharing entpuppt sich als das neue Lernen

Ein weiterer Trend, der sich gerade seinen Weg bahnt ist das Lernen durch Teilen. Das Teilen des Wissens und der Erfahrungen von Menschen untereinander. Im eigenen Unternehmen oder und über die eigene Organisation hinaus z.B. in Themen Communities. Für dieses „Lernformat“ spricht, dass das durch Menschen, die einem identischen Kontext angehören, geteilte Wissen, in der Regel praxisnah und unmittelbar anwendbar ist. Außerdem wird das Teilen der eigenen Erfahrungen an Interessierte zumeist als Wertschätzung erlebt. Und diese Form des Lernens hat noch einen ganz anderen Vorteil: sie ist kostenlos und mannigfaltig verfügbar. Das rockt. Wie übrigens auch Lunch & Learns, die rocken auch.

Nicht zu vergessen, das Social Workspace Learning

Folgt man dem 70:20:10Modell so findet Lernen heute und morgen ohnehin primär am Arbeitsplatz und in Kollaboration statt. Im Idelfall als Social Workspace Learning, d.h. mit einem Fokus auf das soziale Lernen, das Lernen im Austausch mit Anderen also. Und das zeitnah, wenn Lernbedarfe aufkommen. Unternehmen tun gut daran diese Nachfrage nach Lernen ihrer MitarbeiterInnen zu beachten. Und passende Formate anzubieten. Wie z. B. Lunch & Learns, die dann rocken.

Lunch & Learns bieten alles in einem Format

Was genau ist denn jetzt dieses Traumformat, das so rockt?

Nun, es handelt sich im Kern um ein gemeinsames Mittagessen mit einem geleiteten Austausch zu einem Thema.
Lachsbrötchen trifft Super Food Salat sozusagen. Und da ist was dran. Essen ist nämlich ein wesentlicher Bestandteil dieses Settings. Und sich zu zeigen, was da gerade auf dem Teller liegt, auch. Zumeist ist das einer der Opener für ein Lunch & Learn, vor allem dann wenn diese virtuell erfolgen.

Bei diesem Format treffen sind ab drei bis X Menschen, die einer Organisation angehören oder sich einem bestimmten Thema verbunden fühlen. um die Mittagszeit, in der Regel für 1-2 Stunden.
Eher kürzer, als länger.

Und sie tauschen sich in dieser Zeit zu einem bestimmten Thema bzw. einer Frage aus, die für alle von Bedeutung ist.

Ein Teaser und/oder (mehrere) Impuls „Vortrag“ kann das Thema einleiten und ein Facilitator sollte den Rahmen setzen und die Gruppe begleiten.

Entscheidend ist dann, dass die Anwesenden miteinander in den Dialog kommen und ihre Stimmen und Sichten teilen, ihre Erfahrung einbringen und andere Perspektiven hören. Da ist das Design gefragt und die „guten“ Fragen des Facilitators.
Im Idealfall findet der Austausch in kleinen Gruppen zu 3-4 Personen statt. So ist gesichert, dass jeder einen Beitrag bringen kann und damit auch gehört wird. Am besten also im Live-Format und virtuell zur Peer Work einladen.

Am Ende sollte ein „Harvesting“ stehen. Was war drin für die/den Einzelne(n)? Was kann mitgenommen werden? Was gleich mal ausprobiert?

Lunch & Learns, die rocken

Und hier noch ein paar Tipps aus den Schatzkiste des Facilitators für die Lunch & Learns, die rocken

  • Kurz und knackig
  • Opener, bei dem alle zu Wort kommen bzw. eine Aktivität zeigen
  • Attraktiver Teaser (Video, Mini-Key Note, Botschaft eines Experten, Provokation, etc.)
  • 2-3 Sharingrunden mit unterschiedlichen Gesprächspartnern
  • Fragen, die den vertieften Austausch anregen
  • 1-2 Energizer
  • Raum für Harvesting und Transfer

 

Lunch & Learns haben Suchtpotenzial. Versprochen.
Gerne teilen wir von TCJG unseres Erfahrungen mit diesem Format.

 

 

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Working@Home

22.05.2020

 

Für Viele liegen nun fast 10 Wochen des Working@Home hinter uns. Einige hilfreiche Routinen haben sich inzwischen gebildet, neue Tools und effiziente Arbeitstechniken wurden gelernt und der Ausnahmezustand hat einen seltsamen, neuen Alltag geschaffen. Und trotzdem kommt jetzt gefühlt eine Durststrecke. Diese Art zu arbeiten stößt an Grenzen. Die Kollegen werden stärker vermisst, die räumliche Trennung unserer Lebensbereiche fehlt schmerzhaft.
Der Drang zurück an den „Arbeitsplatz“ ist allenthalben zur spüren.

Für den Fall, dass es doch noch ein paar Tage oder Wochen so weiter geht oder dass sich Working@Home wieder Erwarten fest etabliert: Hier kommen hier ein paar Denk-Anstöße bzw. ein Best-of einiger Tipps von Unternehmen, Freelancern und Bloggern, wie Homeoffice geht.

Der Arbeitsplatz

„Wie man sich bettet, so liegt man.“, sagt der Volksmund.

Das gilt nicht nur bei der Wahl der Matratze , sondern auch für die Wahl des geeigneten Arbeitsplatzes. Je nach Möglichkeiten des eigenen Zuhauses natürlich. Ideal ist ein abgegrenzter Bereich mit Tisch und ergonomischen Stuhl mit seitlichem Licht und einer cleanen Arbeitsumgebung. Das verhindert Ablenkungen. Wer nicht über ein Arbeitszimmer verfügt, dem hilft Ordnung. Alles was nicht zum Arbeiten benötigt wird, bitte wegräumen.

Manchmal hilft auch eine visuelle Veränderung, wie z.B. eine Decke, die dem Tisch zu einem neuen Erscheinungsbild und dem Kopf zum Umschalten auf Arbeitsmodus verhilft. Für Tage, an denen man besondere Motivation braucht, darf es auch ein kleiner Blumenstrauß oder ein motivierendes Bild neben dem Laptop sein. Das Phänomen, dass das Außen das Innen beeinflussen kann und umgekehrt ist nicht unbekannt.

Jeder weiß dass man sich in einem Anzug oder Abendkleid auch anders bewegt und verhält als im Jogginganzug. Wie war das noch mit der Kontrolle und der Jogginghose, lieber Karl Lagerfeld?! Und das bringt uns gleich zum zweiten Tipp: die Kleidung.

Die Kleidung

Am Besten genau die Kleidung wählen, die man auch im Büro anhätte. Wer sich sonst eher leger ins Jeans und Polo-Shirt oder Pullover gekleidet hat, behält das bei. In anderen Branchen kann auch ein Hemd oder eine Bluse angemessen sein. Schuhe können auch helfen in den „Arbeitsmodus“ zu wechseln. Die Körperhaltung ist gleich aufrechter und der Kopf bekommt den Impuls auf „Arbeitsmodus“ umzuschalten. Auch schneidet man so bei den (vielen) Videokonferenzen besser ab.

Die Struktur

Beim Working@Home fehlen die räumliche Struktur und eine klare Trennung der Lebensbereiche. Umso wichtiger ist es, sich zeitlich gut zu organisieren. An manchen Tagen helfen fixe Termine von außen, wie Video-Calls, Remote Workshops, Jour-fixe Termine mit dem Chef, Team oder Kunden. Fehlt dieser Rahmen, tut man gut daran, sich einen festen Rhythmus zu schaffen. Wer feste Erreichbarkeiten von seitens seines Unternehmens hat, sitzt meist von 9 bis 17 Uhr am Schreibtisch und ist erreichbar. Danach ist „Feierabend“.

Wie sinnvoll diese Regeln sind, darüber lässt sich streiten. Je nach Geschäftsmodell und Menschentyp ist das unterschiedlich. Schließlich gibt es vielfach Studien über den unterschiedlichen Tages- und Arbeits-Rhythmus von Menschen. In der Wissenschaft werden Lerchen, Eulen oder weitere Typen unterschieden.

Ein Mehrwert, den das Homeoffice bietet ist sicher, den individuellen Neigungen besser Rechnung tragen zu können.
Warum denn nicht, wie aktuell gefordert, morgens mal eine Stunde mit den Kindern in die virtuelle Schule gehen. Dafür dann am Abend zwischen 19.00-20.00 Uhr nochmals die E-Mails bearbeiten.
Aktuelle Kollaborationsplattformen unterstützen dabei hervorragend. Dort lässt sich leicht eine Nachricht hinterlegen, wann eine Person „on“ oder „off“ ist.

Die Pausen

Gerade im Home-Office sind Pausen wichtig. Verschiedenste Forschungen kommen zu dem Schluss, dass Pausen kreativ und effizient machen. Nach ca. 90 Minuten ist unser Gehirn erschöpft und braucht eine kurze Pause. Nach ca. 4 Stunden empfiehlt sich eine längere Unterbrechung. Auch die Augen sind für eine Bildschirmpause dankbar.

Dabei die Bewegung nicht vergessen, so ein weiterer Tipp – hier sind sich alle Experten einig. Nicht nur, dass besonders Menschen, die in kreativen Berufen unterwegs sind, oft das Phänomen beschreiben, beste Ideen kämen unter der Dusche, beim Sport oder im Schlaf. Jeder Mensch hat das natürliche Bedürfnis sich zu bewegen. Beim Working@Home und dem maximalen zwischen Küche und Schlafzimmer kann das deutlich zu kurz kommen.
Da helfe kleine Rituale, wie z.B. sich jedes Mal beim Aufstehen vom „Schreibtisch“ zu strecken oder nach jedem „Call“ mit den Schultern zu kreisen.

Die Mentale Hygiene

Das richtige Mindset ist der Schlüssel zum Erfolg, auch hier sind sich Experten heute einig. Gerade im Homeoffice sind Selbstführung, Motivation und Selbstdiziplin die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Hier kommt es immer wieder zu Überlappungen der verschiedenen Rollen und Lebensbereiche. Da tut es gut, sich immer wieder zu klar zu machen, was gerade ansteht und was eben auch nicht geht. Erlaubt ist, was hilft. Dem einen helfen 5 Minuten Morning Meditation, einem anderen Visualisierungen, To-Do Listen oder der handgeschriebene Marker an der Küchentüre. Empfohlen sind immer wieder kurze Auszeiten, um sich neu auszurichten und ggf. zu repriorisieren.
Und vor allem es sich zu erlauben, neben Familie und Arbeit zu Hause auch „Nichtstun-Zeiten“ nur für sich einzulegen.

Die Zukunft des Working@Home

Derzeit kann noch niemand vorhersagen, wie sich unsere Arbeitswelt durch Corona verändern wird. Die Digitalisierung hat jetzt schon an Schubkraft gewonnen. Kreativität, Solidarität und Offenheit gegenüber New Work auch. Steve Galveski beschreibt dazu auf Medium.com fünf unterschiedliche Stadien des remote work. Von Stufe 1 „Non-Deliberate Action“ bis zu Stufe 5 dem „Nirvana“, in welchem das virtuelle Office nicht mehr versucht das physische Büro zu kopieren, sondern durch eine clevere Nutzung eigene Regeln definiert und damit produktiver wird. Na, mal sehen.

Auf jeden Fall ist gut daran getan sich damit auseinander zu setzen, wie Working@Home nachhaltig funktioniert. Es gehört ab jetzt dazu.

 

 

 

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Speed up der Digitalkompetenz

Unzählige Studien zeigen auf, dass Unternehmen hier zu Lande bei der Digitalisierung hinterher laufen. Vor allem der Aufbau der Digitalkompetenzen vieler Menschen kommt nicht so schnell voran, wie gedacht. Hier ist jetzt ein Speed up gefragt. Gibt es: Hybrid Discovery (HD) Workshops von TCJG

Angebote für den Erwerb digitaler Kompetenz gibt es viele

Man kann ja nicht sagen, dass es an Initiativen und Konzepten oder gar Maßnahmen zur Entwicklung von digitaler Kompetenz fehlt. Noch nie war wohl das Angebot an Online und auch Präsenz- Trainings so groß wie heute. Offenbar mit weiter steigender Tendenz. So haben Privatpersonen heute die Auswahl zwischen verschiedensten Lernformaten. Inzwischen immer pfiffigeren E-Learnings, mit und ohne Gamification-Elemente, Videos im Erklär- oder Teaching- Modus, Lernreisen in Peers mit dirketen Zugriff auf gut sortierten Content, gehostet über unterschiedlich attraktive Plattformen. Hinzu kommen Inhouse-Trainings unterschiedlichster Art, in welchen Digitalisierung noch in Präsenzformaten „geschult“ wird. (Tatsächlich dieser Begriff ist heute noch zu finden.) Oder aber wirklich toll inszenierte Präsenz Future Learning Labs.
Übrigens: Wir haben uns da in den letzten Monaten genau umgesehen und teilen gerne unsere Erfahrungen.

Und dennoch klagen CEOs und die Executive Ebene von Unternehmen, eine nachhaltige Veränderung im Verhalten vieler Menschen bleibt hinter den Erwartungen und auch der Notwendigkeit zurück. Tatsächlich ist das Wissen im Feld der Digitalisierung oft schon verfügbar, es kommt nur noch kaum zur Anwendung.

Dann denken wir „Corona“ doch mal als Chance

Die aktuelle Herausforderung, die sich im Zusammenhang mit „Corona“ abbildet macht deutlich: es wäre zielführend, dass Menschen fit sind/werden in und mit digitalen Arbeitsformen. In Folge von „Corona“ arbeiten  womöglich kurzfristig ganze Belegschaften zwangsweise vom Home Office aus. Das kann gut gehen und den wirtschaftlich erwarteten Schaden minimieren. Es muss nur jeder dazu geeignet befähigt und motiviert sein.

Insofern können wir „Corona“ auch als Chance und Treiber im Aufbau der Digitalkompetenz verstehen. Was lange aufgeschoben werden konnte, erzeugt jetzt einen konkreten Handlungsdruck. Digital, vernetztes Arbeiten.

Im Change Management würde man sagen, jetzt wird der „sense of urgency“ sichtbar. Einer der Erfolgsfaktoren für gelingende Veränderungen. In der Regel ist die Digitalisierung heute in Unternehmen als zentrales Strategiefeld definiert. Somit kann davon ausgegangen werden, dass eine ausgeprägte Digitalkompetenz auch auf eine kraftvolle Vision einzahlt. Ein weiterer Erfolgsfaktor. Dem Change Erfolg steht also nichts mehr im Wege. Jetzt gilt es das Neue einfach nur zu tun.

Und nutzen die Gunst der Stunde für einen Speed up der Digitalkompetenz

Die Ampeln stehen also gerade auf „grün“ jetzt mit der Umsetzung des digitalen Arbeitens Ernst zu machen. Aus der derzeitigen Notwenigkeit mehr virtuelle denn F2F-Kontakte zu pflegen kann jetzt der Quick win entstehen die Kompetenz digitalen Arbeitens und Lernens zu stärken.
Durch ein gezielte Angebot von passenden und inspirierenden Formaten. Dazu zählt zunächst die konsequente Umsetzung gut strukturierte Conference Calls via Skype, Teams, WebEx, GoToMeting oder zoom. Und hier ist sicher auch die vermehrte Nutzung von Dokumenten-Sharing z.B. via SharePoint oder GoogleDrive zu nennen.

Das TCJG Format der HD (Hybrid Discovery) Workshops geht darüber jedoch deutlich hinaus. Hierbei handelt es sich um 0,5-2 tägige hybride Workshops im Bereich Learning & Development. Zu verschiedenen Themen, wie z. B. Kommunikation, Selbstorganisation, Sharing & Kollaboration und andere. In diesen primär virtuell durchgeführten Workshops finden sich immer wieder Präsenzeinheiten am Arbeitsplatz des Teilnehmers integriert. D.h. dieses Format sieht Lernen und Kollaboration in einer virtuellen Gruppe vor, stellt jedoch gleichzeitig sicher, dass Social Workspace Learning stattfindet. In Echtzeit. Dabei werden die Grundlagen der Didaktik (Sensibilisieren, Information, Üben/Anwenden und Transfer) ebenso berücksichtigt, wie ein hoher Erlebniswert und Spaßfaktor.

Richtig gute Gründe für HD (Hybrid Discovery) Workshops 

Dieses Format verbindet in geschickter Art und Weise das Heranführen von Menschen an digitale Tools und deren selbstverständliche Anwendung bzw. Nutzung. In Teams bzw. alternativen Systemen wird einfach gearbeitet. Spielerisch wird durch eine Wechsel verschiedener Tools moderiert und diese kommen dabei unmittelbar zu Anwendung. Ob dies nun eine Tandemarbeit in einem Teams Call, eine Kleingruppenarbeit in den Break Out Rooms von zoom oder ein gemeinsames Brainstorming unter Nutzung eines Arbeitsblatts in OneNote ist. Um nur die Beispiele der MS Office 365 Welt zu benennen. Nein, es braucht dann kein eigenes MS Office 365 Anwendertraining mehr. Im Workshop kommen die Tools einfach ongoing zum Einsatz.

Nicht zu vergessen das eigene Mobiltelefon, das via eines (sicheren) Messangers Mini-Arbeitsphasen oder Pausen steuert, Arbeitsaufträge zustellt oder via Audio/Video-Aufzeichnung Arbeitsergebnisse vom Arbeitsplatz zurück in die virtuelle Gruppe spielt.

Und das ist nur der Mehrwert im Bereich der virtuellen Medienkompetenz. Vor allem zu erwähnen ist auch der Aufbau der Fähigkeit der Teilnehmer zu kollaborativem Arbeiten und dem Sharing von Wissen bzw. Erfahrungen am Arbeitsplatz. Mittels dieser Workshops kann außerdem ein Beitrag zum Aufbau crossfunktionaler Netzwerke geleistet werden bzw. es können neue Beziehungen über Silos hinweg entstehen. Teilnehmer werden angeregt an ihrem Arbeitsplatz einen Space einzurichten, wo sie ihre in der virtuellen Gruppe entwickelten Arbeitsergebnisse visualisieren. Dieser Space bleibt auch nach dem virtuellen Workshop verfügbar und dient als Hilfsmittel für die Implementierung der Lerninhalte.

Zu guter Letzt: Ohne viel darüber zu sinnieren oder zu diskutieren wird mit diesem Format digitales Arbeiten zur Normalität und Selbstverständlichkeit. Ein Nebenbei Speed up der Digitalkompetenz.

Was es dazu braucht? Einen Laptop, ein mobiles Endgerät und einen Menschen. Punkt.
Den Rest machen wir oder wir zeigen Ihnen wie das geht.

HD Workshops von TCJG –
Speed up!
Sprechen Sie uns gerne an.

 

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Learning Journeys – So geht Lernen heute

Learning Journeys sind eine Reise in die Welt des neuen Lernens. Sie reformieren den Personal- und Organisationsentwicklungsprozess umfassend und vereinen viele innovative und moderne Lernkonzepte von morgen – heute. Dieser Blog ist ebenfalls eine Reise, die einen Blick hinter das Format „Learning Journey“ erlaubt. Kommen Sie mit!

Die erste Etappe der Learning Journey des Lernens

Jeder, der die Schulbank oder den Vorlesungssaal gedrückt hat, kennt das: Eine/Einer referiert monoton und unaufgeregt im Stile eines Vorlesers frontal und dem ein oder anderen Zuhörer fällt es schwer zu folgen oder gar die Augen offen zu halten. Das Format des Frontalvortrags wurde nach und nach in verschiedenen Kontexten vom Seminar, dem Workshop oder dem interaktiven Training abgelöst. Doch obwohl die Interaktion und die direkte Partizipation die Zeit schneller vergehen lies, blieb dennoch eine ernüchternde Erkenntnis: Nur bestimmte Kompetenzen können durch derartige Formate vermittelt werden, sie kosten viele Ressourcen und sind eigentlich nur sinnvoll, wenn die gesamte Teilnehmerschaft von Null (oder ggf. einem anderen gemeinsamen Startpunkt) beginnt.

In Zeiten schnelllebiger Veränderungen und ständiger Anpassung war es zu der Idee nicht weit, diese Formate wegen der hohen Bindung von Ressourcen zu digitalisieren. Von Webinaren, Podcasts oder virtuellen Klassenraumtrainings erwartete man sich gesteigerte Effizienz im Lernen – mussten die Teilnehmer immerhin nicht mehr verreisen, um mit Lernen in Berührung zu kommen. Leider stießen auch diese Konzepte schnell an ihre Grenzen. Mangelnde individuelle Berücksichtigung, Fremdbeschäftigung, fehlender Transfer der Themen und technische Herausforderungen gesellten sich zu den bereits bekannten Schwierigkeiten. Das Problem, dass curriculares Lernen bei heterogenen Wissensständen nur bedingt wirksam ist, wurde dabei erst gar nicht angegangen. Von der Nachhaltigkeit des Lernens einmal ganz abgesehen.

Die Alternativroute hatte auch so ihre Tücken

Parallel entwickelte sich die Erkenntnis, dass besonders Wissensinhalte und -kompetenzen doch gar nicht in Präsenz oder zwischenmenschlicher Interaktion erworben werden müssen.  Das E-Learning als virtueller Bruder zum guten alten Schulbuch war geboren. Weltweit und zu jeder Zeit Zugriff auf den Lerninhalt, learning on demand also. Und alles, was man braucht, ist ein Internetzugang. Viele Unternehmen investierten horrende Summen, um ein eigenes E-Learning-Konzept im hauseigenen Learning Management System  (LMS) zu implementieren. Natürlich mit spannend aufbereitetem und möglichst interaktiv sowie multimedial gestalteten Content. Versteht sich.

Das Problem? Der mühsam erstellte Inhalt ist stets nach kurzer Zeit veraltet und überholt. Außerdem fällt es MitarbeiterInnen oft gar nicht so leicht, auf Alltagsfragen „just in time“ und „passgenau“ Antworten in den E-Learning Tools zu finden. Änderungen sind meist zeit- und kostenintensiv, besonders, wenn ein externer Dienstleister mit im Spiel ist. Es machte außerdem auch schnell die Runde, dass Wissenskompetenzen nun mal nur einen Teil des nötigen Rüstzeugs für Menschen darstellen – primär geht es ja auch um Können (Anwendungskompetenzen) und Wollen (Haltungskompetenzen), den viel zitierten Mindset. Und da hat das E-Learning eben dann auch seine Grenzen.

Was ist dann jetzt eine Learning Journey?

Eine pfiffige Kombination aus den beiden Ansätzen, digitales und analoges Lernen. Und dies in einem zeitlich begrenzten Umfang. Je nach Thema von 12 Wochen bis hin zu 24 Monaten oder mehr.
Die Themen können sich von einem begrenzten Feld (z.B. „Kommunikation“) bis hin zu einem ganzheitlichen Programm (z.B. „Führungskräfteentwicklung“) erstrecken. Das Konzept der Learning Journey ermöglicht es unterschiedliche Lernarchitekturen zu gestalten.

Learning Journeys lösen die Probleme des bisherigen Lernens, indem sie die Vorteile einzelner erfolgreicher Formate und Prinzipien vereinen. Es sind arbeitsplatz-basierte Lern-Reisen, die individuell und multi-methodisch Learning-Nuggets bereitstellen und gleichzeitig Kollaboration mit anderen Lernern sowie Erlebnislernen ermöglichen. Sie berücksichtigen individuelle Unterschiede in Wissen, Können und Wollen und begleiten Lerner bei ihrem persönlichen Lernpfad in einem Maximum an Selbstbestimmung . Damit berücksichtigen sie grundlegende Motivationsprinzipien.

Wegweiser der nächsten Etappe der Journey des Lernens

Learning Journeys des aktuellen Zeitgeists verbinden Personal- und Organisationsentwicklung. Was mit einem individuellen Lernpfad und der Entwicklung einzelner Mitarbeiter anfängt, kann natürlich ebenso auf die ganze Organisation ausgerollt werden und hat Einfluss auf das Arbeits- und Lernklima, die Zusammenarbeit und Vernetzung innerhalb der Organisation und natürlich auf die Innovation und die Kreativität. Und nicht zuletzt die Wertschöpfung des gesamten Unternehmens.

Dabei folgt eine solche Reise klaren Prinzipien. Sie unterliegt einem geschlossenen Zeitrahmen, vereint mehrere Formate in einem Blended Learning Ansatz und ist als Workspace-Learning-Format aufgesetzt. Mitarbeiter sollen also nicht mehr Lernen, statt zu arbeiten, sie sollen vielmehr am Arbeitsplatz und im eigenen Unternehmen Lernen beim Arbeiten. Dieser Anspruch bedeutet jedoch auch, praktische Anwendungen, Wissen und auch bestimmte Fähigkeiten on demand erlernen zu können. Lernen an sich folgt dabei dem 70:20:10 Prinzip nach McCall, Eichinger und Lombardo  (siehe auch Studie), das davon ausgeht, dass in etwa

  • 70% unseres Lernens durch eigene Erfahrungen mittels Herausforderungen und Aufgaben
  • 20% unseres Lernens durch Austausch und Kollaboration sowie Ratschläge durch andere
  • und 10% unseres Lernens durch klassische Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen erfolgt.

Die unterschiedlichen Lernebenen können auf verschiedene Komponenten von Learning Journeys übersetzt werden. Jennings und Wargnier schlugen dazu bereits in ihrer Weiterentwicklung des 70:20:10 Ansatzes Wege zur Anwendung vor.

Diese Prinzipien gelten für das Lernen des Einzelnen sowie für das Lernen der Organisation.

Wie genau sieht so eine Learning Journey aus?

Idealtypisch startet eine Learning Journey mit einem „Kickoff“ und endet mit einer „Abschlussevent“. Schließlich muss Erreichtes ja „gefeiert“ werden, online oder offline. Innerhalb dieses Rahmens wird der Entwicklungspfad zum Sammeln von Lernerfahrung am Arbeitsplatz sowohl von Community Learning  als auch von on- und off-site Workshops begleitet. Das kollaborative Lernen erfolgt in der gesamten Lerngruppe und in Peer-Groups. Virtuell oder auch live. Unterstützt durch kleine Lernaufträge und zur Bereitstellung von „User-generated content“. Lernerfahrung wird auch durch E-Learning-Inhalte, Praxisprojekte am Arbeitsplatz oder z.B. Exkursionen erworben. Lerner können dabei im Idealfall selbst entscheiden, welche Nuggets sie wann bearbeiten wollen. Die individuelle Lernerfahrung kann wahlweise durch prozessbegleitendes Coaching reflektiert werden. Die Dauer einer Journey ist individuell gestaltbar. Von 12 Wochen Laufzeit mit regelmäßigen Sprints, wie das z.B. von „Working out Loud“  bekannt ist, bis hin zu mehrjährigen Qualifizierungsreisen.  Gerade kompakte Journeys von 12 Wochen haben sich bewährt.

Und in „Echt“ ….

In der Theorie klingt das nach einem ganzheitlichen und vielversprechenden Ansatz. Doch wie können solche Learning Journeys in der Praxis aussehen?
Hier sind drei Beispiele:

Leadership & Management

Das „Leadership & Management Programm“ ist eine internationale Qualifizierung für das Mittelmanagement im stationären Handel im Premiumbereich, das klassische und Zukunfts-Kompetenzen adressiert. Es ist ein Pionier des neuen Lernens und Arbeitens, der dem Prinzip 70:20:10 folgt und via zukunftsweisender Lernformate die Entwicklung einer neuen Lernkultur gestaltet.

Basierend auf einer Kompetenzanalyse wird für jeden Teilnehmer ein individueller Lernpfad (Learner Journey) abgebildet, der sich im Kern über ca. 24 Monate erstreckt. Für die Entwicklung jeder Kompetenz stehen einzelne vom Kunden für diese Zielgruppe entwickelte Learning-Nuggets bereit. Diese können selbstbestimmt „on demand“ bearbeitet werden und der Kompetenzerwerb wird zeitnah nachgewiesen (Mini-Prüfung). Lerninhalte werden mittels innovativer Formate bearbeitet. Dazu gehören Community Learning, Virtuelles Coaching, Workspace Learning (E-Learning, Praxisprojekte), Virtual Classroom Trainings sowie Präsenz-Workshops. Die Learning Journey startet mit einer Zukunftskonferenz und einem Development Center, wird über ein Credit Point System abgebildet und endet mit einem Graduierungs-Event. Jeder Teilnehmer bleibt danach Mitglied der Führungskräfte Community, die als eine tragende Säule der Lernenden Organisation fungiert.

Future Leadership

Eine 12-wöchtige Learning Journey ist das “Future Leadership”. Sämtliche Führungskräfte unseres mittelständischen Kunden durchlaufen in heterogenen Lerner-Gruppen diese kurze Journey. Sie setzen sich zunächst auf einem virtuellen Streckabschnitt mit der aktuellen Situation in der Organisation und dem Thema „Purpose“ auseinander. Anschließend nehmen sie an einer zweitägigen Zukunftskonferenz teil. Hier bilden sich Themen-Peers, die in den darauffolgenden 8 Wochen einen weiteren Abschnitt der Lernreise mit einwöchigen Sprints absolvieren. Sie arbeiten dazu an einem Thema und bereiten dies für sich und die Organisation auf. Am Ende dieser Reise steht ein halbtägiges Lerner-Camp, das die Ergebnisse festhält, das weitere (selbstgesteuerte) kollaborative Lernen der Gruppe ausrollt, den Abschluss dokumentiert und ggf. den Start einer nächsten Peer-Runde einläutet. Manches Mal entstehen tatsächlich auch „lebenslange“ Lernreisen.

Multiplikatoren Fitness

Multiplikatoren sind Menschen, die Wissen an andere im Unternehmen vermitteln und weitergeben. Mit ihrer Hilfe können alle Mitwirkenden eines Unternehmens erreicht werden, wenn es um „Future Fitness“ geht. Doch zunächst gilt es für die Multiplikatoren eine „Future Readiness“ zu erwirken.
Und das geht z.B. so:

Über die Community Learning Plattform erhalten die Teilnehmer die ersten Informationen zum Programm. Anschließend nehmen sie an einem dreitägigen On-Site Workshop, einem Discovery Center zur Bestimmung der individuellen Qualifizierungsbedarfe teil, erhalten individuelles Feedback und absolvieren erste Learning Nuggets. Die Lerner begeben sich anschließend auf ihre individuelle Lernstrecke, die aus selbstgesteuerten Lerneinheiten besteht und von virtuellen Klassenraumtrainings und, on demand, von On-Site Workshops flankiert wird. Parallel entwickelt jeder Multiplikator einen eigenen Case mit einer Qualifizierungseinheit, die innovative Medien und Formate enthält und mit der Peer Group iteriert wird. Den Abschuss bildet ein zweitägiger Zukunftsworkshop mit einem deep dive in innovative Qualifizierungsformate und ein Training Center, in dem die individuellen Cases „erprobt“ werden.

Das können Learning Journeys

Learning Journeys können bei der Transformation eines Unternehmens hin zur Lernenden Organisation helfen. Sie beflügeln die Kollaboration und den Austausch untereinander ebenso wie die abteilungs- und fachübergreifende Vernetzung. Sie sind eindeutig mehr als hocheffektive Lern-, Entwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen. Durch die Implementierung von Learning Journeys wird vielmehr der Grundstein für eine neue Lernkultur innerhalb der Organisation gelegt. Sie wirken als Grasswurzel-Bewegung  des Wissens-Sharings durch Kollaboration und „User generated content“.
So wird die gesamte Organisation befähigt, innovativ, kreativ und anschlussfähig an die Herausforderungen der Zukunft zu sein.

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Virtuelles Coaching – via Maschine von Mensch zu Mensch

Virtuelles Coaching beansprucht eine immer wichtigere Rolle im Rahmen zeitgemäßer Qualifizierungskonzepte. Wieso ist Coaching im Lernen von morgen so bedeutsam? Wirkt Coaching über das Telefon oder das Internet überhaupt und wenn ja, wodurch?

Das Lernen der Zukunft – verschiedene Formate und Methoden

Die Anforderungen an moderne und innovative Lernkonzepte sind enorm. Unterschiedlichste Kompetenzen wollen auf abwechslungsreiche und effiziente Weise entwickelt werden. Bestenfalls sollen die Lernformate dabei effektiv, nachhaltig und up-to-date sein. Neben dem reinen Wissensaufbau stehen heute und morgen vor allem die Arbeit am Mindset bzw. der Haltung und das nachhaltige Anwenden im Fokus. Kompetenzen im Feld der Haltung bzw. Einstellung sind ohnehin eher schwer zu entwickeln, geht das doch unserem bekannten „inneren Elefanten“ gehörig gegen den Strich.

Jedes Lernformat zielt auf einen anderen Schwerpunkt ab. E-Learning adressiert so vor allem den Aufbau von Wissenskompetenzen. Klassische Präsenz-Workshops oder Trainings fokussieren sich eher auf die Anwendung. Community Learning soll stärker dafür sorgen, dass Wissen in der Gruppe geteilt wird und ein Erfahrungsaustausch sowie kollegiale Supervision stattfinden. Es leistet einen wesentlichen Beitrag zur Transfersicherung und zu der Integration des Erlernten in den Alltag.

Sinn und Wirksamkeit von e-Coaching

Und welche Bedeutung hat das (virtuelle) Coaching? Es ist das ideale Format, um das Wollen eines Lerners zu aktivieren. Es geht dabei allerdings um mehr als nur Motivation. Coaching kann die Persönlichkeit entwickeln, Selbstreflexion anregen oder zu einer Überprüfung von Haltung und Einstellung animieren. Und es eignet sich hervorragend als unterstützende Lernbegleitung.

Im Rahmen des Lernens der Zukunft findet Coaching meist virtuell, d.h. via Telefon oder Videokonferenz statt. So können auch über Distanzen kompakte Coachingsitzungen in einer zeitlichen Abfolge platziert werden. An- und Abreisen entfallen. Das virtuelle Coaching ist damit zeit- und kostenökonomisch. So ist auch eine längerfristige Begleitung eines Lerners gut gestaltbar.

Doch ist virtuelles Coaching überhaupt wirksam? Dass Coaching an sich Wirkung entfaltet, wissen wir bereits seit geraumer Zeit (Grover & Furnham, 2016). Und auch virtuelles oder telefonisches Coaching wirkt. Aktuellen Untersuchungen zufolge ergeben sich keine signifikanten Abweichungen verglichen zu Live-Coachings (Jones, Woods & Guillaume, 2015).

Kein Wunder also, dass dieses Qualifizierungsformat einem zunehmenden Hype unterliegt.

Einsatzfelder und Wirkmechanismen des Online Coachings 

Wann kann virtuelles Coaching zum Einsatz kommen?

Es ist immer dann das Format der Wahl, wenn die Begleitung längerfristig angelegter und individuell gestaltbarer Qualifizierungsprogramme im Raum steht. In diesem Fall agiert der Coach sozusagen als Bindeglied zwischen dem Lerner und seinem Lernfortschritt, wie auch dieser Case zeigt.
Oder dann, wenn Lerner und Coach räumlich weit voneinander getrennt sind und regelmäßige Live-Sitzungen nicht abbildbar sind.

Grundsätzlich kann Coaching, auch im virtuellen Format, diese Themenfelder „bespielen“:

  • Prozessbegleitung und Prozessreflexion
  • Ziel-Definition und Ziel-Prozess-Evaluation
  • Selbstreflexion und inhaltliche Reflexion
  • Überprüfung von Kompetenzen und Lernzielen
  • Erarbeitung von Lernerfolgen und Entwicklungsfeldern
  • Einführung, Durchführung und Begleitung von Übungen
  • Persönlichkeitsentwicklung
  • Mindset Change, Arbeit an der Haltung und am Wollen

Das virtuelle Coaching wirkt dabei ähnlich wie als Präsenzformat. Über die Arbeitsbeziehung, Empathie, Wertschätzung und das zunehmende Vertrauen lassen sich Lernende in der Regel auf die Inhalte ein und Entwicklungsschritte werden erlebbar. Das Strukturieren des Prozesses, Rückfragen und Nachbesprechen von Übungen, Zielen oder eigenen Themen führt zu Reflexion und einer tieferen Verarbeitung. Die Ressourcen der Lernenden werden dabei für gewöhnlich gestärkt. Zusätzlich lassen sich positive Auswirkungen auf eine Vielzahl psychologischer Faktoren wie die Selbstwirksamkeit nachweisen.

Beim virtuellen Coaching hat es sich dabei als besonders förderlich erwiesen, wenn sich Coach und Coachèe zu Beginn persönlich begegnen. Dies ist zwar nicht zwingend für den Erfolg des Coachings erforderlich, jedoch sicher eine hervorragende Unterstützung.

Von essentieller Bedeutung allerdings ist, dass der Coach in der virtuellen Arbeit erfahren bzw. geeignet qualifiziert ist. Coaching wirksam via Maschine umzusetzen ist eine eigene Kunst, die geübt sein will. Sind doch zwei Kommunikationsebenen stark eingeschränkt, die der Körpersprache und die der Stimmung bzw. Atmosphäre. D.h. der sprachlichen Gestaltung des Prozesses kommt eine noch höhere Bedeutung zu, wie dies im Coaching ohnehin der Fall ist.

Coaching virtuell – das Herzstück des Lernens der Zukunft

Die Bedeutung von Coaching im Rahmen des Lernens der Zukunft wird sicher noch weiter zunehmen, da es Lernende auf zwei unterschiedliche Arten unterstützt:

  • Kontinuierliche Begleitung des individuellen Lernprozesses: In regelmäßigen „Coach-Calls“ können Lernende Fragen klären, ihren individuellen Entwicklungsprozess strukturieren oder Kompetenzaufbau überprüfen. In einem digitalisierten Programm übernimmt Coaching also das, was digitalisierte Tests, künstliche Intelligenz oder E-Learning noch nicht können.
  • Persönliche Begleitung des Menschen: In einem optimal gestalteten und effizienten Qualifizierungsprogramm sucht der Mensch dennoch in der Regel das Angebot von Beziehung und persönlichem Kontakt. Reflexion und Wertschätzung werden durch die Maschine kaum erlebbar. In einer Mensch zu Mensch-Verbindung kann dieser soziale Teil der Entwicklungsarbeit stattfinden.

Virtuelles Coaching vereint also Ökonomie und Effizienz mit der menschlichen Komponente im Lernen der Zukunft. Haltungen, Einstellungen und Mindset können dadurch erfolgreich adressiert und entwickelt werden.

Auch lesenswert in diesem Zusammenhang könnte unser Blog Coaching – ein kraftvolles Instrument individueller Veränderung sein.

Dieser Blog wurde von Nicklas Kinder verfasst, der momentan seine Dissertation zum Thema „Coaching“ an der Universität Salzburg verfasst.