31.05.2022

Wie kommt Agilität in die Organisation? Sicherlich nicht über Nacht. Damit das agile Pflänzchen nachhaltig in der Organisation wächst und gedeiht, bedarf es vielmehr einer stetigen, organischen Durchdringung. Erst mit konsequenter Anwendung und Intensivierung der Methodik, ist eine nachhaltige Implementierung zu gewährleisten. Schließlich wollen wir nicht nur eine Saison unsere Ernte einfahren. Auf dem Weg vom Zögling zur prachtvollen Blüte braucht dieses Pflänzchen jedoch einen besonderen Nährboden – Ownership für ein agiles Rollenverständnis. Häufig haben unsere Gärtner*innen noch eine klare Rollenverteilung – wird gedüngt, gegossen, beschnitten gedeihen alle herkömmlichen Gewächse prächtig.

Bild 1: Rollenverständnis und Ownership, The Company Journey Guides

Ein festgeschriebenes Rollenverständnis

…nur unser agiles Pflänzchen lässt müde die Blätter hängen – was ist hier geschehen?

Agiles Projektmanagement bringt ein festgeschriebenes Rollenverständnis unserer Gärtner*innen schnell an ihre Grenzen. In kurzen Intervallen wird das Team vor neuartige Aufgaben gestellt. Und sie sind nicht eindeutig den vordefinierten Rollenverteilungen zuzuordnen. Die Pflanze lässt weiterhin die Blätter hängen, von der Blüte ganz zu schweigen. Wer ist hier zuständig?

Plötzlich werden wichtige Aufgaben nicht ausgeführt. Es kommt zu Verzug. Der Prozess gerät ins Stocken. Schuldzuweisungen beginnen. Ein, oft nicht unerheblicher, Teil der verfügbaren Kapazitäten beschäftigt sich mit den Fragen – Wer wäre hier zuständig gewesen? Wer hat Schuld? – anstatt mit den dringend benötigten Lösungen.

Bild 2: Rollenverständnis und Ownership, The Company Journey Guides

Das Problem entsteht nicht innerhalb von Rollen, sondern dazwischen. Meistens dann, wenn Aufgaben nicht mehr klar einer Rolle zuzuordnen sind und sich um die Verantwortlichkeit gedrückt wird. Warum wird denn niemand tätig, obwohl unsere Pflanze verwelkt?

  • Agiles Projektmanagement macht es aufgrund kurzer Sprints und dem bewusst gesuchten Input von außen sehr schwer, alle kommenden Herausforderungen im Vorfeld zu identifizieren, mögliche Aufgaben abzuleiten und konkreten Rollen im Team zuzuordnen
  • Für die neu hinzukommenden Aufgaben ist nicht zwingend ein Spezialist im Team, da sie im Vorfeld nicht absehbar waren, es muss sich also jemand adäquat in das Thema einarbeiten
  • Oftmals stellen diese neuen Aufgaben einen zusätzlichen Workload zu dem bereits geplanten Aufgabenspektrum dar
  • Da sich niemand direkt verantwortlich fühlt, wird auch die Erfüllung nur nachlässig oder gar nicht nachgehalten

Wie rettet Ownership unsere Pflanze?

Im agilen Sinne würde eine Gärtner*in, beispielsweise die Person, der zuerst das Verwelken der Pflanze aufgefallen ist, das Team über die Abweichung im Projektplan informieren – wir sind wie geplant vorgegangen und müssen dennoch mit dem Verlust des Gewächs rechnen. Im Team holt sich nun unsere Gärtner*in das Mandat eine Lösung zu finden. Er/sie übernimmt darüber hinaus das Ownership für das Wohlergehen unserer Pflanze. Er/sie verfolgt den Prozess also über die reine Präsentation eines Lösungsansatzes hinaus und ist erst zufrieden, wenn eine ansehnliche Blüte entsteht. Problem gelöst, doch wie können wir unsere Gärtner*innen hierzu anweisen?

Ownership kann man nicht wie Rollen zuteilen – das Verhalten entsteht erst durch Haltung. Es bedarf einer intrinsischen Motivation, sich der Pflanze anzunehmen. Und sich für die ganzheitliche Übernahme der Verantwortung für die identifizierte Aufgabenstellung zu entscheiden. Das agile Framework gibt den Freiraum für diese eigens gefällte Entscheidung. Doch erst Ownership führt zur Umsetzung erforderlicher Maßnahmen. Auch wenn diese in keiner Rollen- Prozess oder Aufgabenbeschreibung vorab präzisiert wurden.

Wie erzeuge ich eine entsprechende Haltung in meinem Team?

Unser alltägliches Handeln, wie wir die uns gestellten Aufgaben angehen und erfolgreiche Handlungsmuster fortführen wirkt sich auf unsere persönliche Zufriedenheit aus. Erfolge, welche auf ein selbst bestimmtes Vorgehen zurückzuführen sind, wirken sich sehr viel positiver auf unsere Zufriedenheit und das eigene Selbstwertgefühl aus als das das Befolgen von Arbeitsanweisungen. Agile Prinzipien und Methoden unterstützen eigenverantwortliches Handeln. Geben in diesem Sinne, die Definition von Rollen, Prozessen und Aufgaben Schritt für Schritt an unsere Gärtner*innen zurück, ermöglichen wir Erfolgserlebnisse auf Basis selbst bestimmter Entscheidungen. Zugleich spiegeln wir die Schließung der Prozesslücke für das Wohlergehen unserer Pflanze den Gärtner*innen zurück, welche im besten Falle einen eigenen Anspruch für die Erfüllung der von Ihnen entwickelten Rollen haben. Ownership als Nährboden für ein agiles Rollenverständnis.

Bild 3: Rollenverständnis und Ownership, The Company Journey Guides

Wie bemerke ich, dass Ownership funktioniert?

Das nächste welke Pflänzchen, welches uns ins Auge fällt, lassen wir stehen und schauen, ob eine Konsolidierung im Team erfolgt. Und ob sich jemand ihrer ganzheitlichen Pflege annimmt. Wenn uns nach ein paar Tagen ein gesundes Gewächs präsentiert, so ist der erste Samen gepflanzt. Es wird ein fließender Shift vom Mitarbeitenden zum Co-Creator angestoßen.

Ownership ist kein Selbstläufer, sondern bedarf konstanter Pflege. Wo keine essenziellen Schäden zu erwarten sind, können wir neuartige Aufgaben bewusst offen lass. Wir geben Raum, dass sich einzelne der Lösung annehmen. So bereiten wir den Nährboden für eine Verstätigung von Ownership und lassen das Selbstbewusstsein im Umgang im Team wachsen.

Würde Ownership als Teil eines agilen Mindsets auch in Deinem Team Mehrwert stiften? Einen ersten Appetizer bekommst du in unserem TCJG To Go Agiles Mindes erleben. Wir freuen uns auf den Austausch mit Dir!

Dieses Blog wurde verfasst von Patric Huchtemeier.

02.2022

Wir befinden uns bereits mitten in der Zeit des neuen Arbeitens (New Work). Problematisch bei New Work ist meistens, dass der Fokus auf strukturelle Maßnahmen gelegt wird. Zum Beispiel werden schnell mal Arbeitszeiten gekürzt und Hierarchieebenen entfernt. Nicht zu selten hat das jedoch nicht den erwünschten Effekt und führt anstelle von Motivation und Leistungssteigerung zu Identitätsproblemen, Politisierung und Komplexitätsproblemen.

Was fehlt hier? Die Sicht nach Innen.

Erstaunlicherweise ist unsere Forschung unserer Wirtschaft hier einiges voraus. Bereits 1949 experimentierte Harry Harlow mit Laboraffen zu diesem Thema. Im Experiment sollten die Affen eine motorische Aufgabe lösen (siehe Abbildung).

Empowerment braucht eine psychologische Komponente

Quelle: Pink, D. H. (2015): Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Riverhead Books, New York.

Damals (sowie z. T. auch noch heute) galt der Gedanke: Was uns antreibt sind entweder (1) unsere biologischen Triebe oder (2) Zuckerbrot und Peitsche. Also Belohnungen bzw. Bestrafung. Interessant wurde es nun, als die Affen bereits vor Start des Experiments Interesse an der Aufgabe zeigten. Und nicht nur Interesse… sie lösten die Aufgabe ohne jegliche Anreize.

Dadurch entstand eine neue Theorie: Es gibt einen dritten Antrieb. Ein Antrieb von innen heraus. Ausgelöst durch die Durchführung und Erprobung der Sache selbst. Später erfolgte die Erkenntnis, dass auch die Menschen über diesen Antrieb, intrinsische Motivation genannt, verfügen: der Mensch möchte seine Fähigkeiten von sich aus erweitern.

Großartig. Ist es möglich diese intrinsische Motivation in unseren Mitarbeitenden zu aktivieren? Eine Möglichkeit dazu stellt das Psychologische Empowerment dar. D. h. Empowerment braucht eine psychologische Komponente.

Intrinsisch motivieren durch Psychologisches Empowerment

Der Begriff „Empowerment“, bezogen auf die Ermächtigung der Mitarbeitenden – meist im Zuge einer Demokratisierung im Unternehmen – wird leider des Öfteren mal schnell als Buzzword abgeschoben. Problematisch war in der Umsetzung bisher meistens, dass im Rahmen von Empowerment lediglich die strukturelle Komponente (z.B. die Entfernung von Hierarchieebenen) betrachtet wurde.

Von Gretchen Spreitzer  und umfangreicher auf ihren Erkenntnissen aufbauender Forschungsarbeit haben wir in den letzten Jahren jedoch gelernt: Menschen interpretieren ihre Umgebung individuell. D.h. das Entfernen einer Hierarchieebene wirkt bei der einen Person befreiend, während andere dadurch einen wichtigen Orientierungspunkt verlieren. Eine erweiterte Betrachtung, die Interpretation auf psychologischer Ebene ist hier essenziell, um die Ermächtigung der Mitarbeitenden zu ermöglichen. Dazu gibt es vier arbeitsbezogene Wahrnehmungen, welche unsere Rolle und damit die Gestaltung unserer Möglichkeiten des psychologischen Empowerments prägen:

Psychologisches Empowerment

Quelle: The Company Journey Guides GmbH

Menschen, die sich psychologisch empowert fühlen, erleben ihre Tätigkeit als sinnvoll (Bedeutsamkeit). Sie trauen sich ihre Arbeitsaufgaben zu (Kompetenz). Sie nehmen Autonomie wahr (Selbstbestimmung) und sind überzeugt, dass ihre Arbeit etwas bewirken kann (Einfluss).

Dabei beruht die Wahrnehmung des psychologischen Empowerments auf einer hohen Ausprägung jeder einzelnen Facette. Wenn eine Facette gering ist, verliert das Konstrukt an Stabilität.

Warum wir uns mit dem Psychologischen Empowerment mehr beschäftigen sollten

Das Konzept des Psychologischen Empowerment wurde mittlerweile schon durch zahlreiche Studien und Forschungsarbeiten untersucht. Spannend ist vor allem, dass sich zahlreiche Korrelationen mit Vorteilen für Mitarbeitende aber auch für die gesummte Organisation finden.

Auf der Seite der Mitarbeitenden:

Auf der Seite der Organisation:

Für die meisten Unternehmen steht heutzutage vor allem die allgemein erhöhte Leistungssteigerung im Vordergrund. Das lässt sich mitunter dadurch erklären, dass das durch Selbstbestimmung und Einflussnahme gewonnen Vertrauen, durch gewissenhaftes und unkompliziertes Verhalten zurückgezahlt.

Die psychologische Komponente des Empowerment richtig nutzen

Vor allem in unserer heutigen Zeit ist es wichtig zu verstehen, dass eine Steuerung von außen in vielen Bereichen weder zu bewältigen noch anzustreben ist. Psychologisches Empowerment setzt auf die Sicht nach Innen. Es gibt uns damit eine Chance durch die Aktivierung der intrinsischen Motivation unsere Mitarbeitenden nachhaltig zu inspirieren.

Im Zuge der Umgestaltung der eigenen Arbeit ist es daher durchaus zu überlegen sich Psychologisches Empowerment als Zielmarke zu setzten. Wer psychologisches Empowerment für sich nutzen möchte muss bedenken, dass es hierfür kein allgemeingültiges Spezialrezept gibt. Wie eingangs erläutert, basiert das Konzept auf der individuellen Wahrnehmung der einzelnen Mitarbeitenden. Daher gilt es zunächst einmal den Standpunkt und die Bedürfnisse der eigenen Mitarbeitenden zu erkennen und zu verstehen.

Das gleiche gilt übrigens auch für die Führungskraft. Starten Sie doch ganz einfach mit einem kleinen persönlichen Experiment. Stellen Sie sich täglich nach der Arbeit diese zwei Fragen und nehmen Sie sich 5 Minuten zur Reflexion.

  • Welche Arbeitssituation hat Sie empowert fühlen lassen?
  • In welchen Situationen haben Sie weniger Empowerment erlebt?

Wenn einmal klar wird, woran es mangelt, gibt es verschiedenste Maßnahmen der Personalentwicklung, welche die wahrgenommene psychologische Ermächtigung über die einzelne Facetten stärken können, wie z.B.:

Maßnahmen um die vier Facetten zu stärken

Quelle: The Company Journey Guides GmbH

Und es ist klar – Empowerment braucht eine psychologische Komponente.

Wir sind gespannt über Ihre Erfahrungen zu hören. Mehr zu diesem Thema finden Sie auch in unserem Learning Nugget New Work in a nutshell.

 

Dieses Blog wurde verfasst von Leoni Meffle.

13.4.2021

Heute wandert die menschliche „Arbeit“ zunehmend in die Maschine und die KI nimmt uns mehr und mehr bekannte Aufgaben ab. Damit treibt sie ohnehin nur einen Prozess voran, der schon längst begonnen hat. Viele der klassischen „Arbeiten“ obliegen seit Jahren den sogenannten „Billiglohnländern“. Wie zeitgemäß ist denn da – zumindest in der Industrieländern – der Begriff „Mit-Arbeiter“ noch? Steht ein Wandel an?
Der „Vom Mitarbeiter zum Co-Creator“?
(Übrigens: wir denken immer auch divers, selbst wenn wir die Formulierung der Lesefreundlichkeit „opfern“)

Arbeit hat ein mieses Image

Im Ameisensong aus Tabaluga ist zu hören „Arbeit ist da halbe Leben …“. Und tatsächlich, es gab Zeiten da hätte ein Großteil der Bevölkerung der Industriestaaten dem vollumfänglich zugestimmt. Und noch heute treffen wir auf Bestätigung aus anderen Regionen der Welt.

Obwohl der Begriff „Arbeit“ zunächst neutral als „zielgerichtete, soziale, planmäßige und bewusste, körperliche und geistige Tätigkeit“ beschrieben ist, haftet ihm doch ein „G’mäckle“ an. Arbeit wird in der Regel mit Last und Anstrengung, mit Beschwerde und gerne auch mit „unfairen“ Arbeitsbedingungen in Verbindung gebracht. Seine Wurzeln hat diese Zuschreibung noch in der Antike bzw. im Mittelalter. Und obwohl sich die christliche, primär protestantische Religion bemüht hat der Arbeit ein positives „Image“ zu geben und dies im Zuge der Industrialisierung auch immer wieder betont wurde, es blieb dabei – wir assoziieren bis heute mit Arbeit eine Angelegenheit der sozial unteren Schichten.
Sie ist schlecht bezahlt und wird von Menschen mit niedriger Bildung ausgeführt. Diese Menschen brauchen vermeintlich Vertreter, die ihre Interessen durchsetzen und Führung, da sie selbst sich nicht führen können.

Vielleicht könnte die Soziologie hier noch für Abhilfe sorgen. Laut ihrer Definition ist Arbeit ja ein Prozess, in dem Menschen soziale Beziehungen eingehen, die im gesamten Lebenszusammenhang von zentraler Bedeutung sind; hierzu gehören die Strukturierung der Zeit, die soziale Anerkennung und das Selbstwertgefühl.
Und, mal Hand aufs Herz: war ein toller Versuch, aber wer würde „Arbeit“ so definieren?

Arbeiter, Angestellter, Kollege, ….

Als deutlich wurde, dass der Versuch das „G’mäckle“ mit optischen Polituren zu korrigieren, nicht wirklich das Problem behebt, wurden neue Namen für den moderneren bzw. gebildeteren Arbeiter kreiert: Angestellter bzw. Kollege und „Leitender Angestellter“ oder „Führungskraft“. Damit distanzierte man sich von der unteren Klasse, die ja z.B. mit dem Vorarbeiter auch Hierarchiestufen bot, und schuf eine Parallelwelt. Mit den bekannten sozialen Konflikten. Um – aus welchen Gründen auch immer,  in der Welt des Management 2.0+ dann einen Kompromiss zu schließen. Aus allen wurde die Gattung „Mitarbeiter„. Beschäftigte eines Unternehmens, die einer Führungskraft zugeordnet sind. Soviel Hierarchie musste dann doch noch sein. Obwohl da ja auch eine Unschärfe vorliegt, denn Führungskräfte sind auch Beschäftigte und damit eigentlich Mitarbeiter.
Um dem noch einen aufzusetzen, allen ist eigen, dass sie „Arbeit-Nehmer“ sind. Schon wieder „Arbeit“. Und, was heißt eigentlich „Nehmen“.

Wie auch immer, es bleibt beim „Arbeiter“. Mit der ganzen Arbeiter-Story im Gepäck. Mit und ohne Krönchen. Mehr oder weniger abhängig.

Ablauf der Halbwertszeit des „Mit-Arbeiters“

Das passt irgendwie nicht mehr in die Zeit, oder?
Der Begriff „Arbeit“ ist doch spätestens jetzt, im Zeitalter der nächsten großen, der digitalen Transformation überfällig. Wenn er auch nach wie vor zentraler Bestandteil unseres noch geltenden und vom Leistungsdenken geprägten Wirtschafts-, primär Volkswirtschaftsverständnisses ist.

Wie unsexy ist es denn heute, sich als „Arbeiter“ zu verstehen. Wer von uns will denn noch „arbeiten“?
Der „Mit-Arbeiter“ hat ausgedient, der Begriff hat einfach keine Strahlkraft mehr und kaum Attraktivität.
Zumindest der  Teil „Arbeit(er)“ steht dann am besten zur Disposition. Was aber passiert mit dem „Mit“?

Vom Mitarbeiter zum Co-Creator

Was heißt „Mit“ denn und was bedeutet es? „Mit“ meint zunächst dabei bzw. auch und nicht alleine initiativ. Es braucht bei „Mit“ jeweils andere. Das ist ja zunächst Zeitgeist. Heute sprechen wir ja auch noch viel vom Team, dabei setzt sich jetzt die Idee der Kollaboration durch. Des miteinander gemeinsam etwas gestalten. Im Gegensatz zu jeder für sich. Übrigens hat die Kollaboration ihre Wurzeln in der Zusammenarbeit mit dem „Feind“. Das schwingt ja wirklich reichlich Transformationspotenzial mit.

Mit-Gestalten bzw. Co-Creation ist demnach der aktuelle und zukunftsweisende Ansatz. Da ist das „Mit“ weiter drin. Und etwas Neues. Nämlich das „Gestalten“ statt der „Arbeit“.

Seit geraumer Zeit lässt sich eine Repriorisierung bei den Grundmotiven der Menschen erkennen. Nicht mehr die Leistungsmotivation ist am stärksten ausgeprägt, sondern vielmehr die der Beeinflussung bzw. Gestaltung und die des Anschlusses. Ergänzt werden die Grundmotive heute in einigen Quellen um die „Freiheit“, das Motiv, das gerade zum Shooting Star avanciert. Und „Beeinflussung“ sowie „Freiheit“ haben nur noch wenig mit dem zu tun, was wir herkömmlich unter „Arbeit“ verstehen.

Sieht wirklich so aus, dass der Shift ansteht: Vom Mitarbeiter zu Co-Creator.

Spot on den „Mit-Gestalter“

Mal angenommen, den gäbe es, den Mit-Gestalter bzw. Co-Creator, was unterscheidet ihn vom „Mit-Arbeiter“?

Zunächst sicher ein völlig neues Grundverständnis und eine veränderte Haltung. Etwas selbst gestalten bzw. beeinflussen bedeutet eben nicht darauf zu warten, welche Aufgabe zugeteilt wird. Sondern selbst aktiv, vielleicht auch initiativ zu werden und sich proaktiv einzubringen. Hier geht es um Ownership.

Energie, die beim „Mit-Arbeiter“ möglicherweise im Widerstand gebunden ist, wird beim „Mit-Gestalter“ freigesetzt. Kreatives Potenzial und Freude an der Selbstwirksamkeit können hervortreten.
Welch Gewinn für den Einzelnen und das ganze Unternehmen.

Gleichzeitig steigt auch die Anforderung. Es gilt sich damit auseinanderzusetzen, was der eigene Beitrag ist, wo die persönlichen Stärken liegen und ausgebaut werden können. Achtsamkeit und Fürsorge für sich selbst und Präsenz im Handeln gewinnen dann eine besondere Bedeutung. Mut ist gefordert, den eigenen Standpunkt zu vertreten. Und Resilienz, sollte dieser sich bei anderen Mit-Gestaltern nicht durchsetzen. Das kann auch ganz schön anstrengend werden und holt Betroffene aus ihrer Komfortzone.

Das alles sind Zukunftskompetenzen, die manches Mal zunächst noch entwickelt werden wollen. Hier ist sicher eine begleitenden Qualifizierungsoffensive unerlässlich.

Auswirkungen im System

Vom „Mitarbeiter zum Co-Creator“ ist aber nicht damit getan, dass sich die Haltung und das Verhalten des „Mit-Gestalters“ verändert.
Es hat Einfluss auf das gesamte System und die Kultur einer Organisation bzw. eines Unternehmens.

Mit-Gestalter haben etwas beizutragen und zu sagen und sie wollen gehört werden. Dafür gilt es einen geeigneten Rahmen zu schaffen, eine Governance zu formulieren und Prinzipien der Zusammenarbeit zu entwickeln.

Co-Creatoren haben andere Anforderungen an ihr Umfeld sowie die Art und den Ort der Wertschöpfung. Hier wäre eine Flexibilisierung der bestehenden Strukturen gefordert. Mobile Work und Vertrauen statt Kontrolle von Zeiten wären Grundvoraussetzungen. Wie auch die Verständigung darüber, welche Formate für das gemeinsame Schaffen und den Austausch geeignet sind.
Hier sind wir dann spätestens mitten in der ohnehin aktuell stattfindenden Transformation zur „New Work“.

Führungskräfte First

Vom Mitarbeiter zum Co-Creator kann überhaupt nur un Erwägung gezogen werden, wenn die Führungskräfte diesen Shift verinnerlichen und unterstützen.
Tatsächlich bedingt ein derartiger Ansatz die Führungskräfte schon vor der Umsetzung in die Transition zu entsenden.

Mit-Gestalter, die Ownership übernehmen, sich selbstwirksam einbringen und damit Führung durch das Selbst übernehmen, machen klassische Führung obsolet. Auch und gerade bei den Führungskräften sind dann neue und zukunftstaugliche Kompetenzen gefordert.

Zunächst steht allerdings ein Mindset-Shift an und die Ausprägung einer förderlichen Haltung im Management und bei allen Entscheidern. Auch für die Executives gilt: Vom Mitarbeiter zum Co-Creator.
Diese Journey sollte begleitet sein und beginnen bevor die „Mit-Arbeiter“ sich auf den Weg machen.

 

Interesse da tiefer einzusteigen? Gerne.
Kontaktieren Sie uns bitte.

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut.

 

23.08.2020

 

Wann immer es um Transformation geht, wird benannt, dass einem Mindset-Refraim eine Schlüsselrolle zukommt. Viele Offensiven drohen zu scheitern, da Menschen in ihren alten „Mustern“ verharren, statt sich dem Neuen zu öffnen. Da helfen die besten Argumentationsketten nichts. Und auch Horrorszenarien oder idealisierte Zukunftsbilder verfehlen alleine ihr Ziel. Zeit sich auf ein sehr altes Format und dessen Kraft zu besinnen – die Wirksamkeit des Circles.

Vom Scheitern der Transformation

Mit primär digitaler Transformation ist ja aktuell praktisch jeder und jedes Unternehmen zu Gange. Doch richtig voran kommen viele dabei offenbar nicht, jedenfalls ist allenthalben zu hören, man „hinke hinterher“. Transformationsoffensiven ziehen sich vielfach über Jahre hin und treten dabei scheinbar auf der Stelle.

Zwei von drei Initiativen scheitern gemäß der Studie shifthappens 2020. Folgt man den vielen Analysen und Studien, die dies untersuchen, so ist bei den Störgrößen zumeist von den Klassikern im Change Management die Sprache: Fehlende Vision oder Zukunftsperspektive, zu viele Aktivitäten auf einmal und ein damit entstehender Sanddüneneffekt, falsche Planung, mangelnde Unterstützung von Promotoren.

Und vor allem ein Kulturschock. War bisher klassisch Silo und Dienst nach Anweisung sowie Zielkaskadierung gefragt, stehen jetzt auf einmal Kollaboration, Selbstorganisation und Iterationen auf der Agenda. Sozusagen eine 360 Gradwende mit freiem Panoramablick. Bisschen viel auf einmal, für die/den ein/e oder andere/n.

Die Bedeutung der Kommunikation

Kommunikation steht als einer der zentralen Erfolgsfaktoren für gelingenden Change, der eine Transformation ja auch ist. Wenn auch die holistische Version des Changes. Fehlende Kommunikation führt zu Widerstand. Und dieser lässt den gesamten Transformations Prozess erlahmen. Hilfreiche Kommunikation wiederum nimmt die Player mit auf den Weg, beteiligt sie, sorgt für Integration. Soweit so gut. Wurde verstanden.

Nur, welcher Art sollte die Kommunikation sein, die Transformation beflügelt. Schön designete Folien mit den vielen  guten Argumenten. Den Argumenten, die dem Ersteller der Slides plausibel sind. Soweit optimiert, dass sie jedes Mitglied des Lenkungskreises und darüber hinaus überzeugen.

Klappt offenbar nicht. Diese Art der Kommunikation scheint Menschen nicht in Wirksamkeit und Handeln zu bringen. Sondern sie vielmehr ver- bzw. beharren lassen. Sonst würden viele Transformationen nicht da stehen, wo sie stehen.

Ein Frage des Mindsets

Es geht ja eigentlich gar nicht um Kommunikation. Diese ist nur Mittel zu Zweck. Sie will bewegen. Menschen ins Mit-Denken bringen. Sichtweisen verändern. Perspektiven erweitern. Wünsche erzeugen. Interesse an Mitgestaltung wecken.

Es geht vielmehr darum den Mindset zu einer Veränderung anzuregen. Ihn zu weiten, ihn zu bewegen sein starres Korsett und seine Komfortzone zu verlassen und auf Entdeckungsreise zu gehen.

Und das geht mal sicher nicht mit einem plausiblen Foliensatz. Vielleicht aber mit guten Stories. Nicht mit einer sondern mit vielen. Vielleicht mit Analogien und persönlichen Erfahrungen. Und mit individuellen Wünschen und Sehnsüchten. Und mit dem Trägermedium der Emotion statt mit jenem der Ratio.

Die Wirksamkeit des Circles

Und da kommt der Circle ins Spiel. Ein Circle ist ein Gesprächskreis, der es erlaubt tiefere Ebenen die Kommunikation zu erreichen. In der Literatur sind mehrere Namen für diese Circle gebräuchlich, z.B. Communication Circle oder Talking Circle.

Der Circle ist ein „Lernformat“ das bei vielen indigen Völkern heute noch aktiv genutzt wird. Zur Entwicklung ihrer Kinder oder um z.B. Entscheidungen zu finden. Es wurde als Methode der Organisationsentwicklung bzw. Facilitation in den letzten Jahren auch für Organisationen bzw. Unternehmen nutzbar gemacht und vermag wahre Wunder zu wirken.

Für einen Circle findet sich eine Gruppe von Menschen (ca. 6-30+) zusammen, deren Verbindung in der Beantwortung einer gemeinsamen Frage besteht. Diese Gruppen sitzt in einem geschlossenen Kreis zusammen.
Das kann um einen Tisch herum erfolgen oder in einem offenen Stuhlkreis.
Die Frage zu einem Circle wird für alle sichtbar veröffentlicht.
Es kommt ein Redestab zum Einsatz, der von Gruppenmitglied zu Gruppenmitglied wandert. Er kann entweder direkt weitergereicht werden, wenn ein Gruppenmitglied ausgesprochen hat, oder zunächst zurück zur Mitte gelegt werden, um dann vom nächsten Mitglied, das seinen Beitrag leisten will, aufgegriffen zu werden.

Die Wirksamkeit des Circles lässt sich auf das Setting, jedoch vor allem auf seine Prinzipien zurück führen.
Jedes Mitglied kommt der Reihe nach zu Wort und hat so lange Rederecht, wie es dies für sinnvoll erachtet und den Redestab in Händen hält.
Es findet kein Dialog im Außen im Sinne von Rückfragen oder Debatten statt, Vielmehr reiht sich Beitrag an Beitrag. Mal mit Bezug zu Vorrednern, mal ohne.
Ist der Kreis beendet, beginnt er von vorn. Ein begleitender Facilitator kann an dieser Stelle ein kurze Zusammenfassung der Vorrunde bzw. einen Fokussierung z.B. mit Bezug auf die Ausgangsfrage setzen.
So können bis zu vier Runden (ja nach Gruppengröße) erfolgen. Dann schließt der Facilitator den Circle.

Die Magie des Circles

Die Prinzipien dieses Formats erlauben es dem Geist aller Beteiligten zur Ruhe zu kommen und sich zunehmend intensiver zuzuhören. Da nicht sofort geantwortet werden kann/soll, bleibt die Aufmerksamkeit zunächst beim Gesagten. Aus den verschiedenen Perspektiven und Aspekten kristallisiert sich in kleinen Schritten einen neue, erweiterte eigene Sicht der Dinge. So verändert sich in Mini-Steps der eigene Mindset. Von alleine. Auf der Basis einer vielfältigen Sicht, jedoch mit eigenen Gedanken und Gefühlen. Das ist nachhaltig und wirkt. So wird Handeln intendiert.

Interessant dabei ist die Wirksamkeit des Circle. Er wirkt durch sich selbst. Veränderung geschieht. Einfach so. Ohne Argumentationsketten. Ohne Logik. Aus sich selbst heraus. Wie magisch.

Übrigens zur Zufriedenheit aller. Es ist erstaunlich. Alles wichtige kommt zur Sprache. Vertreten durch alle. So wird ein wundervolles Vorbild von Selbstorganisation und Kollaboration geschaffen. Un damit Kultur verändert. In jedem Circle.

Auch Circle haben Erfolgsfaktoren

Damit die Wirksamkeit des Circle entstehen kann sind zwei Einflussfaktoren entscheidend.

Zunächst ist dies: die Frage. Sie will mit Bedacht gewählt und wohl formuliert sein, um alle zu erreichen und das der Community inne wohnende Potenzial zu heben. Im Idealfall wird sie gemeinsam mit Vertretern der Circle-Runde und dem Facilitator im Vorfeld in mehreren Iterationen formuliert.

Dann die Haltung des Facilitators. Nein, ein Facilitator ist kein Moderator. Es ist vielmehr eine Person, die absichtslos den Raum gestaltet und ihn „hält“, d.h. dafür sorgt, dass der Circle-Prozess reibungslos und unter Einhaltung der Prinzipien ablaufen kann. Eine ganz eigene Kunst, die erlernt sein will.

 

Sie nutzen die Wirksamkeit des Circles zum Mindset Refraim.
Mit uns geht das gut.

Was genau hat Triple A denn mit Ohn-Macht zu tun? Und was mit Mindset Fist?
AAA(+) könnte die Zauberformel zum Wandel der individuellen Haltung im Denken, Fühlen und der eigenen Motivation werden. Es könnte der Schlüssel sein, wie wir Ohnmacht und Macht in zwischenmenschlich Beziehungen und Organisationen überwinden und zu einer völligen neuen Begegnung mit uns selbst und mit anderen Menschen gelangen. Und dabei Mehrwert entsteht, für alle Seiten.

Triple A ist ein Gütesiegel

Betrachten wir AAA zunächst einmal genauer. Bei Triple A handelt es sich im allgemeinen Sprachgebrauch um einen Gütemaßstab, der die Qualiät eines Produkts, einer Leistung oder auch der Stärke einer Organisation abbildet (siehe z.B. Rating bei Banken oder Unternehmen). Diese Bewertung drückt dabei aus, dass es sich um die höchst mögliche Güte handelt. Das schafft beim Betrachter Vertrauen und Sicherheit.

Zugegeben Triple A ist eher selten zu finden in der heutigen Zeit. Zu viele Störfaktoren und Einflüsse sind zu beachten und „verwässern“ das Ergebnis. Mache sind zu gestalten, andere eher nicht.
Vielmehr ist AAA deshalb eher als der anzustrebende Zielzustand, mehr wie ein Nordstern zu verstehen.

Triple A im Sinne des Mindset

Die benannten Beschreibungen von Triple A treffen auch auf die Interpretation von AAA gut zu, die hier mit dem Blick auf einen „Zeitgeist“ – Mindset aufgegriffen wird. Triple A als Gütemaßstab und als anstrebenswerter Zielzustand. Ein Maßstab für sich selbst, für die persönliche innere Haltung und den damit definierten eigenen Handlungsrahmen. Ein Mindset, der das eigene Verhalten selbstbestimmt und nachhaltig gestaltet.

Ein Triple A-Mindset, bei dem jedes A für einen Fokus steht: Achtsamkeit, Aufmerksamkeit und Ausrichtung.

Mit AAA zu einem neuen Mindset

Achtsamkeit

Achtsamkeit ist ja aktuell ein „Modewort“ und ein Produkt, das in zahlreichen Workshops und in der Literatur vermarktet wird. Deshalb gilt es umso sorgsamer damit zu sein. Was bedeutet „Achtsamkeit“ denn tatsächlich?
Im „Hier und Jetzt“ präsent sein, nicht nur körperlich, sondern vor allem mental. Sich nicht von den vielen Angeboten und Reizen überfluten und „stören“ zu lassen, sondern sich ganz auf den einen Moment, das was gerade ist zu konzentrieren. Und dabei dessen Einzigartigkeit wahrnehmen, erkennen und eben „achten“. Ganz ohne eine Bewertung, nur ein Beobachten. Das ist ein Herausforderung, deren Bewältigung in der Regel geübt sein will.
Eine MeisterIn der Achtsamkeit wird damit beschenkt mit sich selbst und dem eigenen Denken, Fühlen und Wollen
in Kontakt zu sein. Und sich damit selbst führen zu können.

Aufmerksamkeit

Aufmerksamkeit begegnet uns heute vor allem negativ attribuiert, z.B. als Aufmerksamkeitsdefizit-/ Hyperaktivitätsstörung. Eine Fähigkeit, nämlich über eine geraume Zeit einen Fokus setzen zu können, z.B. auf eine Sache oder eine Person, scheint dem Mensch verloren zu gehen. Das ist bedenklich, denn dann erfolgt kein Eintauchen in die Tiefe mehr und dann werden Themen auch nicht mehr wirklich durchdrungen. Mit der Schattenseite, dass sich damit auch kein natürliches Gefühl von Sicherheit einstellt. Vielmehr bleibt es gerne bei ungeprüften Annahmen oder oberflächlich entstandenen Bewertungen.
Wird die Kunst der Aufmerksamkeit beherrscht, kann statt dessen wahres Verständnis entstehen. Dies führt zu Begegnungen, die heute mit „auf Augenhöhe“ bezeichnet werden.

Ausrichtung

Ausrichtung meint, seine Richtung zu kennen und diese als innere Richtschnur zu nutzen. Damit intuitiv den Weg zu kennen und eine Orientierung zu geben. Klar und eindeutig zu sein im eigenen Handeln, nicht fahrig oder beliebig.
Und damit für sich selbst und Andere eine verlässliche Größe. Auch in Umbruchzeiten, wie sie heute gegeben sind.
Wird Ausrichtung praktiziert, entsteht ein hohes Maß an Klarheit und Verschwendung wird vermieden.

Die Konzentration auf die AAA führt dazu, sich seines Selbst und dessen Wert gewahr zu werden, zu verstehen, dass auch andere deren Selbst und Wert haben und sich selbst im Sinne einer Co-Kreation zu Einsatz zu bringen. Also kalloborativ selbstwirksam zu werden.
Und genau das ist es, was dem Mindset der Zukunft entspricht.

Was hat das jetzt mit Ohn-Macht zu tun? 

Tatsächlich ist im Arbeitsalltag heute statt dessen oft noch ein Ohnmacht oder Macht-geleitetes Handeln an der Tagesordnung. Mächtig agierend werden in Unternehmen heute vielfach noch Führungskräfte wahrgenommen. Von ihnen wird gesagt, dass sie ihren Mitarbeitern kein Vertrauen schenken, sie vielmehr dominieren und nötige Freiräume nicht einräumen. Über Macht-orientierten Menschen wird gesagt, dass sie andere gerne kontrollieren und auf sie Einfluss nehmen wollen. Das führt selbstredend zu Widerstand, da hier Selbstwirksamkeit zu Lasten eines Dritten geht.

Und genauso verhält es sich mit der Ohnmacht. Schon in der Kindheit und Jugend machen viele Menschen die Erfahrung, dass sie in ihrem natürlichen Tatendrang und in ihrer Selbstwirksamkeit beschränkt werden. Statt  dem Folge zu leisten haben,was ihnen von Dritten (Lehrern, Eltern, u.a.) benannt wird. Dabei kommen gerne Bestrafungs- und Belohnungssysteme zu Einsatz, die stark manipulativ sind. Irgendwann lässt der Drang nach sich zum Ausdruck zu bringen. Der Einzelne fühlt sich ohnmächtig und/oder passt sich an, um später dann selbst der Macht-Ausübende zu sein.
Bis dahin sind das oft die MitarbeiterInnen, die sich ohnmächtig fühlen und damit ihrerseits die bestehenden Machtstrukturen „füttern“.

Ohnmacht und Macht sind zwei Seiten der einen Medaille, die Spielgeld eines Monopolys sind, das nun zeitnah abgelöst werden sollte.

Mit dem Triple A-Mindset ist dies möglich. Mit dem Praktizieren von Achtsamkeit, Aufmerksamkeit und Ausrichtung, die zu Authentizität und Autonomie führen. Und Ohn-Macht überflüssig machen.

„Uploading“ befähigt zur Zukunftsgestaltung

Der Begriff „Uploading“ stammt von Otto Scharmer und seiner Theory U. „Uploading“ ist dabei die förderliche Haltung und das geeignete Verhalten eines jeden Einzelnen, die eigenen Lebensumstände und die Zukunft zu gestalten. Mit dem Verständnis von „Open Mind“, „Open Heart“ und „Open Will“ agiert der Mensch bewusst und eigenverantwortlich. Er versteht sich als proaktiver und konstruktiver Mitgestalter einer Gemeinschaft. Sie erbringt einen sinnvollen, Wert schöpfenden und nachhaltigen Beitrag für Organisationen bzw. die Gesellschaft. „Uploading“ kann so verstanden werden, dass der Einzelne einen eigenen substanziellen Beitrag schafft und in das System einbringt. Er denkt, fühlt und handelt selbst und stellt diesen Output anderen zur Verfügung. Aus freien Stücken und zum Wohle seiner selbst sowie der anderen. Das ist mutig. So wird Zukunft co-kreiert.

„So, nicht“ und „wow, so“ scheinen heute en vogue

Das „Uploading“ steht damit im Gegensatz zu dem auch von Otto Scharmer beschriebenen „Downloading“. Das beschreibt das laufende Reproduzieren bereits verfügbarer Informationen. Unabhängig davon, ob diese Information positiv oder kritisch bewertet ist. „So, nicht“ und „wow, so“ sind demnach zwei Seiten einer Medaille. Sie bringen das mehr dem Schwarm geschuldete Handeln des Einzelnen zum Ausdruck. Man schließt sich einem Trend oder einer Gruppe an und folgt dieser Sicht. Mit einer reflektierten Individualsicht und Gestaltung hat dies wenig zu tun. Vielmehr bleibt man sich und seinem Mindset treu, verstärkt diesen wieder und wieder.
Sobald ein Einzelner, eine Gruppe oder eine Organisation Kante zeigt, also einen eigenen Standpunkt, lässt das Feedback nicht lange auf sich warten. Im einem wie im anderen Extrem. Trifft die Positionierung den Zeitgeist, kann das in Windeseile zu unzähligen Likes und einem Quantensprung an Followern führen. Umgekehrt laden unzählige Plattformen dazu ein, dem eigenen Unmut Raum zu geben, was sich auch schnell zu Shitstorms und Hasstriaden auswachsen kann. Je populistischer der Ton, desto lieber. Auf den Inhalt kommt es da manches Mal gar nicht mehr an. Was dieses überschießende Verhalten mit uns als Gesellschaft macht, ist ein nochmals ein ganz anderes Thema.

Co-Creation beginnt damit sich selbst zu führen

Zugegeben, in unserer Welt heute werden jeden Tag eine ganze Reihe von Themen sichtbar, die Anlass geben, zu staunen bzw. den Kopf zu schütteln. Gleichzeitig könnte man sich minütlich ablenken bzw. normieren lassen. Push-up-Nachrichten, Alexas, Messenger-Dienste, soziale Medien u.v.a. geben ihr Bestes, unsere Aufmerksamkeit zu gewinnen. Da ist es eine gewaltige Herausforderung zu widerstehen.

Die tägliche Dynamik, die sich exponentiell entwickelnde Informationsflut und die viel besagte digitale Transformation fordern uns über die Maßen. Es wird zunehmend schwieriger den Überblick zu behalten bzw. sich ein eigenes Bild zu machen. Wir kommen tatsächlich immer mehr an unsere Grenzen. Da scheint es verführerisch, sich „Gleichgesinnten“ anzuschließen, eine Vorauswahl von Information treffen zu lassen, dem erwählten Schwarm zu folgen. Und damit das eigene Denken, Fühlen und Handeln zurück zu stellen.

Doch, wie viel Mensch sind wir dann noch? Ist das ist noch Menschen-würdig? Oder gleicht das mehr einem Maschinen-Sein?

Wenn wir das Mensch(lich) sein erhalten wollen, ist es angeraten wieder stärker und bewusst zum Co-Creator zu werden. Und die eigene Zukunft proaktiv zu gestalten. Sein eigenes Potenzial zu nutzen und Mehrwert zu stiften. Sich selbst zum Ausdruck bringen, in Abstimmung mit dem Ausdruck der anderen.

Dabei unterstützt Otto Scharmers „Uploading“.
Mit dem Ziel des „Presencing“, d.h. als Mensch „anwesend zu sein“ und mitzugestalten.

Das bedeutet zuerst, sich selbst zu führen.
Dazu sind diese ersten Schritte empfohlen:

  • Den eigenen „Downloading“-Status prüfen und eine bewusste Entscheidung für den Wechsel treffen
  • Störungen bewusst „ausschalten“ und mehr Zeit schaffen, achtsam mit sich selbst zu sein
  • Sich die eigene Meinung bewusst bilden und dazu eine Vielzahl für Informationsquellen nutzen
  • Der persönlichen Intuition Raum geben und lernen auf sie zu hören

Hier unterstützen Techniken zur Entwicklung der Achtsamkeit (wie z.B. die Achtsamkeitsbasierte Stressreduktion).