Future Journey

Tatsächlich wussten wir von Beginn an, dass die Neuausrichtung einer und auch unserer Organisation in Sprints erfolgt. Und eben kein einmaliger, linearer sondern ein iterativer Prozess ist. Irgendwie hatten wir das im Eifer des „Machens“ allerdings aus dem Auge verloren. Und ohne es „geplant“ zu haben, stellten sich diese Prozessschritte dann ganz von selbst ein.
In diesem Blog, der eigentlich ein Case unserer eigenen Organisation ist, teilen wir unsere Erfahrung, weshalb es aus unserer Sicht wichtig ist, den Prozess der Neuausrichtung einer Organisation agil anzulegen, Iterationen in Sprints zu planen und für diese Etappen Ziele zu bestimmen.

Schon der Aufbruch war ein Sprint

Wenn wir das so auch nicht bewusst benannt haben, so hatten wir uns doch zu Jahresbeginn ein erstes Etappenziel für unsere TCJG Future Journey gesetzt. Bis Ende März wollten wir „Purpose“ und „Governance“ beschrieben haben. Und gleichzeitig ein umfassenderes Verständnis unserer Kunden gewinnen. Unser Verständnis war es dabei, dies gemeinsam im gesamten Team zu erarbeiten. Und tatsächlich ist uns dies in der Kürze der Zeit in unserem personell überschaubaren Kernteam auch toll gelungen. Wir konnten uns im ersten Quartal voll auf diese Aufgabe konzentrieren. Dabei haben wir erstaunliche Erkenntnisse gewonnen und Grundlagen für unsere Zukunft geschaffen, die uns begeistern und uns Sinn für unser weiteres Handeln vermitteln. In einem ersten 90-Tage Sprint.

Die Tücken der Implementierung in das Daily Business

Ohne, dass wir das richtig wahrnahmen und dieses Mal auch ohne ein konkretes Etappenziel schloss sich stillschweigend der zweite Sprint an. Ein Sprint also, der gar kein richtiger Sprint war.
Diese Phase war einerseits dadurch gekennzeichnet, die im Team entwickelte Neuausrichtung nach außen sichtbar zu machen. So flossen Aktivitäten in die Neugestaltung unserer Homepage und wir arbeiteten intensiv an einer Social Media Strategie und deren Umsetzung. Ein gutes Stück Energie investierten wir auch die Abbildung einiger konkreter TCJG Produkte.

Gleichzeitig holte uns jetzt der Alltag ein. Kundenprojekte forderten zunehmend wieder Raum und Aufmerksamkeit, das Onboarding neuer Kollegen setzte einen anderen Fokus. Hier wurde dann auch deutlich, dass es eigentlich nochmals eine große Schleife erfordern würde, den gemeinsam gefundenen Geist zu teilen und weiter zu bereichern. Das hatten wir nicht bedacht und dafür keinen Raum vorgesehen. Arbeitsteilung griff wieder stärker um sich, so dass das Team wenig Zeit und Möglichkeit hatte, mit der vereinbarten Governance zu experimentieren. Und ja, wir hatten dieses Experiment auch gar nicht klar definiert bzw. verzielt.

Stagnation statt Iteration im zweiten Sprint

Die erste Iteration unseres gemeinsam definierten Rahmens für unsere Unternehmenskultur ging also gleich mal gründlich schief. Sie fand nicht statt. Wir hatten schlicht nicht darauf geachtet ihr einen angemessenen Raum zu schaffen. Das führte unweigerlich zu einem Energieverlust im Team.

Neben den bereits benannten „Störungen“ im zweiten Sprint blieb noch ein weiterer wichtiger Baustein unserer Journey unbearbeitet. Dem Daily Business opferten wir auch still und heimlich die weitere gemeinsame Arbeit an unserem „Nordstern„. Der war zwar bereits nach der ersten Etappe am Horizont als Silberstreifen erkennbar, jedoch noch nicht klar definiert.
Böses Foul. Wie soll das denn mit der Neuausrichtung funktionieren, wenn die Richtung nicht klar ist.

Diese Defokussierung war in unserem gesamten Handeln ersichtlich. Am Ende des zweiten Sprints, der nie ein Sprint war, war dann eine nachhaltige Ermüdung spürbar. Der Spirit war wie weggeblasen. Ein Loslassen zeichnete sich ab.

Erkenntnisse aus der Retrospektive 

Die nun dringend anstehende Retrospektive machte schnell die Versäumnisse deutlich, deren wir erlegen waren.
Und sie machte glasklar: So schnell Energie in einem Team durch echte Kollaboration und sinn-stiftendes Handeln entstehen kann, so schnell oder noch schneller ist sie auch wieder zunichte.
Fehlerkultur hin oder her.

Für die Prozessbegleitung der Neuaurichtung von Organisationen haben wir durch unsere Journey etwas nachhhaltig gelernt.

  • Gemeinsam geschaffene Guiding Principles und Kulturkomponenten sind kraftvoll und wirksam.
    Jedoch sind Iterationen mit allen Betroffenen unerlässlich.
  • Experimentieren ist natürlich erlaubt und auch erwünscht.
    Jedoch in einem klar beschriebenen Raum.
  • Sprints im Rahmen von Redesigns sind sehr wirkungsvoll und ermöglichen gute Ergebnisse in kurze Zeit.
    Jedoch nur mit smarten Zielen und erkennbar definiert.
  • Neuausrichtungen von Organisationen können parallel zum Daily Business erfolgen.
    Jedoch nur, wenn sie eine eindeutige Priorität und einen festen Platz haben.

Ja, das haben wir natürlich auch schon vorher der Literatur entnommen und während der Begleitung unserer Kundenprojekte wahrgenommen.
Ob ihrer Bedeutung so richtig klar wurden uns diese Aspekte jedoch erst durch unsere eigene Betroffenheit.

Nochmals zurück auf Los – Restart Sprint No 2

Wir haben uns nun entschieden, das Rad zurück zu drehen und nun nochmals mit Sprint Nummer 2 zu starten. Da stehen jetzt so spannende Themen wie Iteration unserer Governance und „Nordstern“-Begehung an. In 90 Tagen. Spannend. Da kommt wieder Freude auf.