Consulting, wenn auch im Bereich der weichen Fakturen ist seit vielen Jahren vertraute Kernleistung unserer Gesellschaft für Unternehmensentwicklung. Auch als Boutique Beratung stellen wir uns im Rahmen der Strategieentwicklung  immer mal wieder die provokante Frage:
Braucht es noch „Beratung“ oder kann die weg? Und wenn es sie noch braucht, in welcher Form bzw. in welchem Format.
Ja, so lautet unsere jüngst getroffene Aussage. Als Enabling, das neue Consulting.

Wie Consulting lange verstanden wurde

Da waren sie, diese grauen Silberrücken und die große Schar motivierter frisch gebackener Masteranden +, in der Regel mit Exzellenz Examen, die sich sicher in den oberen Ebenen der Unternehmen bewegten. Sie waren mit ausreichend Freiheiten ausgestattet, führten viele Interviews und erhoben in Windeseile wertvolle Informationen in der Organisation. Diese matchen sie routiniert mit den Konzepten und Kompetenzen des eigenen Beratungshauses und dokumentierten sie wohlgeordnet und aktivierend auf  Management-tauglich aufbereiteten Slide-Decks. In überschaubaren Projektzeiträumen. Wenn sie wieder weg waren blieb ein in der Regel exzellentes und mit dem C-Level abgestimmtes Konzept zurück. Bewertet, mit Actionplan versehen und „ready for take off“. Punkt.
Sind ja auch noch nicht vorbei diese Zeiten. Auch heute noch ist dieser Ansatz weit verbreitet.

Das war richtig „teuer“ und nur wenig effizient

Der leicht spitze Unterton resultiert aus eigener Betroffenheit. Zunächst jener einer Mitarbeiter:in, die selbst erlebte, wie ihr Wissen, ihre Erkenntnisse und Erfahrungen ohne Quellenangabe in das Big Concept einflossen und unkommentiert als Kompetenz des Beratungshauses ausgewiesen wurden.

Und später dann aus der Perspektive einer Beratung, die kam, nachdem die großen Beratungshäuser schon nicht mehr da waren, um die Level unter dem C-Level zu unterstützen, das zu verstehen, was da zurück gelassen wurde oder das abzuarbeiten und umzusetzen, was in den Konzepten skizziert war. Manches Mal waren wir schon die x-te Beratung, die sich daran zu schaffen machte, das zu gestalten, was andere für andere erdacht bzw. gemixt hatten. Es war ein Wunder, wenn da eine passende Wertschöpfung entstand. Bei den vielen Nicht-Beteiligten. Mal abgesehen davon, dass neben einem hohen Maß an Demotivation Unsummen verschlang.
Wenn dieses Konzepte überhaupt je zur Umsetzung kamen. Wir möchten gar nicht wissen, wie viele diese High-end Analysen und Strategie irgendwo, früher in Schubladen und heute in Dateiablagen begraben wurden

Zunächst sollte es dann das Change Management retten 

Der erste Versuch da ein Stück Nachhaltigkeit reinzukriegen war der Ausbau der  Idee „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen. Betroffene sollte jetzt nicht mehr nur in (Stakeholder-) Interviews befragt sondern auch bei der Lösungsentwicklung bzw. der Umsetzung mit eingebunden werden. Da kam dann das Change Management ins Spiel. Es wurden jede Menge zumeist parallel laufender Change Projekte aufgesetzt, in welcher Mehrwert und Nutzen des High-end Konzepts erläutert wurden. Selbstverständlich unterstützt von kraftvollen Promotoren. Zumindest theoretisch, weil bei dem ganzen operativen Workload dafür ja eigentlich gar keine Zeit da war/ist. Unterstützt mit einem intern oder von einem externen Berater gestalteten Projektmanagement und vielen Gantt-Charts. Es wurde also jede Menge dafür getan die erläutern und zu designen, wie es zu gestalten ist, dass das Konzept die Tansition vom Papier in den Alltag schafft. Das war (zumindest wirtschaftlich) nicht schlecht für uns. Denn zur Ausgestaltung der Konzeptinhalte und deren Implementierung kamen schon auch einmal Zusatzaufträge das Change- und Projektmanagement mit zu betreuen. Die Wertschöpfung haben weiterhin die externen Berater erbracht. Und die sogenannten Betroffenen wurden bei dem ganzen Gedöns nur indirekte Beteiligte.

Auch agile Ansätze brachten nicht den gewünschten Erfolg

Inzwischen eroberte die Agilität die Bühne und nun sollten es die Sprints richten. Das klassische Projektmanagement erhielt einen neuen (zugegeben Zeigeist-) Anzug.  Die Stimmung der Betroffenen stieg vorübergehend etwas. Zu Beteiligten zu werden rückte in greifbare Nähe und endlich konnte auch die eigene Kompetenz ein Stück ausgebaut werden. Wie inspirierend und wohltuend. Endlich kamen auch einmal neue Gesichter ins Spiel – Agile Coaches. Sie sprachen viel davon, wie VUCA gestaltet werden kann, welchen zusätzlichen Wert die Vision und Mission haben und wie Teamspirit entsteht. Und sie hatten funky Tools im Köfferchen, z.B. Retrospektiven oder Techniken aus dem Management 3.0. Großartig, Hat neue Motivation gebracht. Und gut, dass da noch die Berater waren, die zwischenzeitlich die Deliverables erstellt haben. Bitte nicht falsch verstehen: wir sind natürlich auch Agile Coaches und haben weiterhin mit der extern erbrachten Wertschöpfung unseren Umsatz gemacht.
Allerdings war das eigentlich alles nur der gleiche Wein in neuen Schläuchen.

Enabling, das neue Consulting

Keine Ahnung, ob es uns getrieben hat, dass wir keine Lust mehr hatten primär die verlängerte Werkbank zu sein (obwohl die immer ach Teil unseres Service-Portfolios sein wird) oder ob die Unternehmer: in in uns diese unfassbare Mittel(versch)wendung nicht mehr sehen oder – und das ist es vielleicht – wir gesehen haben, dass das größte Potenzial, nämlich jenes der Beteiligten gar nicht genutzt wird, wir haben vor geraumer Zeit so entschieden: Enabling, das neue Consulting

Seither haben wir uns darauf konzentriert Betroffene, d.h. interne Auftraggeber, immer gleich mit zu befähigen, so wir ein Deliverable für sie erstellen. D.h. wir wenden an, über was wir mit den vielen Ansätzen der Vergangenheit nur gesprochen haben. Wir co-kreieren mit unseren Kund:inenn gemeinsam und Teilen dabei all unser Wissen. Im Bewusstsein und in der Absicht uns damit zumindest bezüglich dieses Designs überflüssig zu machen. Damit ermöglichen wir, dass  Wertschöpfung direkt und unmittelbar von jedem Betroffenen erbracht werden kann. So werden Betroffene zu Beteiligten und Mit-Gestaltern und so werden die persönlichen und die Kompetenzen des Unternehmens gestärkt.
Mit der Perspektive daraus noch viel mehr entstehen zu lassen.

Der positive Effekt, den wir jetzt schon viele Male erleben durften ist: die Motivation aller Beteiligten steigt und auch ihre Innovationskraft. Collaboration wird erfahrbar und breitet seine Wirksamkeit aus. Und alle Parteien haben einen ganz Satz mehr Spaß.

Wir nennen das Enabling, das neue Consulting. Und wir glauben das ist die Zukunft.

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut.

 

erstellt von: Eva-Maria Danzer