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Der Kunde oder Wir

Der Kunde oder Wir – in diesem Live-Bericht, der sich auf zwei zeitnahe Erfahrungen unseres Managers People & Organisation, Andreas Grotekemper aus Dubai und London bezieht, zeigen wir auf, wie Customer Centricity im Alltag gelingt – oder eben nicht.

Der Mindset macht den Unterschied

Seit Jahren begleiten wir unsere Kunden bei Ihren Bestrebungen die eigene Dienstleistung kundenorientierter zu gestalten. Oft sprechen wir dabei vom Mindset und der inneren Einstellung, den Kunden als Gast zu betrachten.
D.h. ihn so zu behandeln, so wie wir zuhause einen Gast empfangen und bewirten würden. Geleitet von dem intendierten Gefühl, willkommen zu sein und als Individuum wahrgenommen zu werden.

In den letzten Jahren habe ich mit Kunden immer wieder intensiv und in kreativen Sessions  an außergewöhnlichen Ideen gearbeitet habe, WOW Erlebnisse im Kundenkontakt zu realisieren. Dabei bin ich verstärkt aufmerksam geworden, wo ich selbst solche Erlebnisse erfahre. Auch um mit immer wieder neuen Beispielen ausgerüstet in meine Workshops zurückzukehren.

Heute möchte ich anhand von zwei Fällen erläutern, wie eine authentische Betroffenheit bzw. deren Ausbleiben einen Unterschied für den Kunden macht.

In Dubai steht der Kunde im Fokus 

Kürzlich war ich für einen Projekt Kick-off eines internationalen Führungskräfte Entwicklungsprogramms für die Arabischen Emiraten und Afrika in der Firmenzentrale in Dubai. Jeder der bereits einmal in Dubai war, kann die Stadt mit vielen Charakteristika beschreiben. Für mich sind es Begriffe wie Zukunft, Status und eben Serviceorientierung. Es ist schwer ein Hotel oder ein Restaurant zu finden, in dem der Kunde nicht im Mittelpunkt steht.

Die Beispiele für besondere Kundenorientierung waren bei meinem kurzen Aufenthalt zahlreich. Services wie Valet Parking, Kunden mit Namen zu begrüßen, zu wissen, was das bevorzugte Frühstück des Gastes am Vortag war und es proaktiv anzubieten, gehören dort zum Standard. Es sind keineswegs besondere Erlebnisse. Individuelle, nicht standardisierte Lösungen sind auch hier nicht im Überfluss zu finden. Aber sie sind da.

Ich hatte mit meiner Kundin einen Termin in einem Hotel in Dubai, in dem die Auftaktveranstaltung für das Programm stattfinden wird. Wir hatten einige Anforderungen an die Räumlichkeiten und ich war beeindruckt, was die Eventmanagerin alles aus dem Hut zauberte, um unsere Wünsche zu erfüllen. So wird die Hotel Suite kurzerhand komplett umgebaut, um ein Assessment Center zu hosten. Ein Restaurant wird gänzlich leergeräumt, um Raum für eine Großgruppen-Konferenz zu bieten und technisches Equipment für Ton und Präsentation wird installiert, wo vorher nur Dekoration stand.

Zu Hause ist das ja durchaus nicht an der Tagesordnung

Manches Mal musste ich schmunzeln, da mir die Worte der heimischen Hoteliers bei solchen Anforderungen in den Sinn kamen: „Nein, das können wir leider nicht machen.“ Was übersetzt meistens heißt: “Habe doch nicht so besondere Wünsche bzw. Löse deine Probleme gefälligst selbst.“

In dieser Sicht wurde ich bestärkt, da mir meine Kundin gleichzeitig erzählte, dass Sie häufig außerhalb der UAE irritiert ist, wie wenig serviceorientiert das Personal dort ist. So muss sie auch schon mal beim Hotel Check-out den ausgeliehenen Adapter vom Hotel selbst wieder aus ihrem Zimmer holen und an der Rezeption nachweisen, dass sie ihn nicht eingesteckt hat, so ihre „Klage“.

Wir sind das Zentrum in London

Nur wenige Wochen später moderierte ich eine 3-tägige Veranstaltung für Führungskräfte in einem wunderbar gelegenen britischen Landgut, 1,5 Stunden von London entfernt. Das exklusive Hotel ließ auf erlesenen Service bei der Veranstaltung hoffen.
Es trat das Gegenteil ein. Räume waren trotz klarem und mehrfachem Briefing über Nacht nicht umgebaut worden, das Catering war nicht frisch und knapp bemessen. Beim Abendessen war das Personal so unaufmerksam, dass die Gäste selbst darauf hinweisen mussten, dass sie gerne bestellen würden.

All das war nicht ideal, aber verschmerz- und lösbar. Der Grund, warum mein Kunde diese Location jedoch mit Sicherheit nicht mehr buchen würde, war jedoch das Verhalten des Personals bei der Konfrontation der Situation. Rechtfertigungen, Ausflüchte und “Genervtheit” waren die Reaktion. Was ausblieb: Einfühlen, Anerkennen und Entschuldigen.

Einmal erlebt, vergisst man nicht so schnell die Bedeutung dessen, was ich gerne als „authentische Betroffenheit“ bezeichne.

Der Kunde oder Wir – ist das wirklich die Frage?

In Anbetracht dieser zwei sehr unterschiedlichen User-Geschichten: Was ist denn nun der Schlüssel für das besondere Erleben als Kunde?

Aus meiner Sicht: Egal, ob eine negative, neutrale oder positive Erfahrung vorausging, es ist die eine Fähigkeit des Gegenübers entscheidend. Wie sehr kann jemand sich in die Bedürfnisse und Situation der Kunden einfühlen und seine eigenen Bedürfnisse dabei in den Hintergrund stellen. In wie weit kann Betroffenheit bei der Unzufriedenheit eines Kunden wahrgenommen werden, ohne einen persönlichen Vorwurf rauszuhören.

Die hier geforderte Fähigkeit ist, eine Meta-Position einnehmen. Eine Haltung, die es erlaubt die Wünsche und Anliegen des Kunden zu priorisieren und mit Aufmerksamkeit zu beachten. Diese Meta-Position ist der Schlüssel und wird der Repräsentationsfunktion für das vertretene Unternehmens gerecht. Und diese Repräsentanz verfolgt nur ein Ziel: Den Kunden so zu begeistern, dass er auf jeden Fall wiederkommt.

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Learning Journeys – So geht Lernen heute

Learning Journeys sind eine Reise in die Welt des neuen Lernens. Sie reformieren den Personal- und Organisationsentwicklungsprozess umfassend und vereinen viele innovative und moderne Lernkonzepte von morgen – heute. Dieser Blog ist ebenfalls eine Reise, die einen Blick hinter das Format „Learning Journey“ erlaubt. Kommen Sie mit!

Die erste Etappe der Learning Journey des Lernens

Jeder, der die Schulbank oder den Vorlesungssaal gedrückt hat, kennt das: Eine/Einer referiert monoton und unaufgeregt im Stile eines Vorlesers frontal und dem ein oder anderen Zuhörer fällt es schwer zu folgen oder gar die Augen offen zu halten. Das Format des Frontalvortrags wurde nach und nach in verschiedenen Kontexten vom Seminar, dem Workshop oder dem interaktiven Training abgelöst. Doch obwohl die Interaktion und die direkte Partizipation die Zeit schneller vergehen lies, blieb dennoch eine ernüchternde Erkenntnis: Nur bestimmte Kompetenzen können durch derartige Formate vermittelt werden, sie kosten viele Ressourcen und sind eigentlich nur sinnvoll, wenn die gesamte Teilnehmerschaft von Null (oder ggf. einem anderen gemeinsamen Startpunkt) beginnt.

In Zeiten schnelllebiger Veränderungen und ständiger Anpassung war es zu der Idee nicht weit, diese Formate wegen der hohen Bindung von Ressourcen zu digitalisieren. Von Webinaren, Podcasts oder virtuellen Klassenraumtrainings erwartete man sich gesteigerte Effizienz im Lernen – mussten die Teilnehmer immerhin nicht mehr verreisen, um mit Lernen in Berührung zu kommen. Leider stießen auch diese Konzepte schnell an ihre Grenzen. Mangelnde individuelle Berücksichtigung, Fremdbeschäftigung, fehlender Transfer der Themen und technische Herausforderungen gesellten sich zu den bereits bekannten Schwierigkeiten. Das Problem, dass curriculares Lernen bei heterogenen Wissensständen nur bedingt wirksam ist, wurde dabei erst gar nicht angegangen. Von der Nachhaltigkeit des Lernens einmal ganz abgesehen.

Die Alternativroute hatte auch so ihre Tücken

Parallel entwickelte sich die Erkenntnis, dass besonders Wissensinhalte und -kompetenzen doch gar nicht in Präsenz oder zwischenmenschlicher Interaktion erworben werden müssen.  Das E-Learning als virtueller Bruder zum guten alten Schulbuch war geboren. Weltweit und zu jeder Zeit Zugriff auf den Lerninhalt, learning on demand also. Und alles, was man braucht, ist ein Internetzugang. Viele Unternehmen investierten horrende Summen, um ein eigenes E-Learning-Konzept im hauseigenen Learning Management System  (LMS) zu implementieren. Natürlich mit spannend aufbereitetem und möglichst interaktiv sowie multimedial gestalteten Content. Versteht sich.

Das Problem? Der mühsam erstellte Inhalt ist stets nach kurzer Zeit veraltet und überholt. Außerdem fällt es MitarbeiterInnen oft gar nicht so leicht, auf Alltagsfragen „just in time“ und „passgenau“ Antworten in den E-Learning Tools zu finden. Änderungen sind meist zeit- und kostenintensiv, besonders, wenn ein externer Dienstleister mit im Spiel ist. Es machte außerdem auch schnell die Runde, dass Wissenskompetenzen nun mal nur einen Teil des nötigen Rüstzeugs für Menschen darstellen – primär geht es ja auch um Können (Anwendungskompetenzen) und Wollen (Haltungskompetenzen), den viel zitierten Mindset. Und da hat das E-Learning eben dann auch seine Grenzen.

Was ist dann jetzt eine Learning Journey?

Eine pfiffige Kombination aus den beiden Ansätzen, digitales und analoges Lernen. Und dies in einem zeitlich begrenzten Umfang. Je nach Thema von 12 Wochen bis hin zu 24 Monaten oder mehr.
Die Themen können sich von einem begrenzten Feld (z.B. „Kommunikation“) bis hin zu einem ganzheitlichen Programm (z.B. “Führungskräfteentwicklung”) erstrecken. Das Konzept der Learning Journey ermöglicht es unterschiedliche Lernarchitekturen zu gestalten.

Learning Journeys lösen die Probleme des bisherigen Lernens, indem sie die Vorteile einzelner erfolgreicher Formate und Prinzipien vereinen. Es sind arbeitsplatz-basierte Lern-Reisen, die individuell und multi-methodisch Learning-Nuggets bereitstellen und gleichzeitig Kollaboration mit anderen Lernern sowie Erlebnislernen ermöglichen. Sie berücksichtigen individuelle Unterschiede in Wissen, Können und Wollen und begleiten Lerner bei ihrem persönlichen Lernpfad in einem Maximum an Selbstbestimmung . Damit berücksichtigen sie grundlegende Motivationsprinzipien.

Wegweiser der nächsten Etappe der Journey des Lernens

Learning Journeys des aktuellen Zeitgeists verbinden Personal- und Organisationsentwicklung. Was mit einem individuellen Lernpfad und der Entwicklung einzelner Mitarbeiter anfängt, kann natürlich ebenso auf die ganze Organisation ausgerollt werden und hat Einfluss auf das Arbeits- und Lernklima, die Zusammenarbeit und Vernetzung innerhalb der Organisation und natürlich auf die Innovation und die Kreativität. Und nicht zuletzt die Wertschöpfung des gesamten Unternehmens.

Dabei folgt eine solche Reise klaren Prinzipien. Sie unterliegt einem geschlossenen Zeitrahmen, vereint mehrere Formate in einem Blended Learning Ansatz und ist als Workspace-Learning-Format aufgesetzt. Mitarbeiter sollen also nicht mehr Lernen, statt zu arbeiten, sie sollen vielmehr am Arbeitsplatz und im eigenen Unternehmen Lernen beim Arbeiten. Dieser Anspruch bedeutet jedoch auch, praktische Anwendungen, Wissen und auch bestimmte Fähigkeiten on demand erlernen zu können. Lernen an sich folgt dabei dem 70:20:10 Prinzip nach McCall, Eichinger und Lombardo  (siehe auch Studie), das davon ausgeht, dass in etwa

  • 70% unseres Lernens durch eigene Erfahrungen mittels Herausforderungen und Aufgaben
  • 20% unseres Lernens durch Austausch und Kollaboration sowie Ratschläge durch andere
  • und 10% unseres Lernens durch klassische Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen erfolgt.

Die unterschiedlichen Lernebenen können auf verschiedene Komponenten von Learning Journeys übersetzt werden. Jennings und Wargnier schlugen dazu bereits in ihrer Weiterentwicklung des 70:20:10 Ansatzes Wege zur Anwendung vor.

Diese Prinzipien gelten für das Lernen des Einzelnen sowie für das Lernen der Organisation.

Wie genau sieht so eine Learning Journey aus?

Idealtypisch startet eine Learning Journey mit einem „Kickoff“ und endet mit einer „Abschlussevent“. Schließlich muss Erreichtes ja „gefeiert“ werden, online oder offline. Innerhalb dieses Rahmens wird der Entwicklungspfad zum Sammeln von Lernerfahrung am Arbeitsplatz sowohl von Community Learning  als auch von on- und off-site Workshops begleitet. Das kollaborative Lernen erfolgt in der gesamten Lerngruppe und in Peer-Groups. Virtuell oder auch live. Unterstützt durch kleine Lernaufträge und zur Bereitstellung von “User-generated content“. Lernerfahrung wird auch durch E-Learning-Inhalte, Praxisprojekte am Arbeitsplatz oder z.B. Exkursionen erworben. Lerner können dabei im Idealfall selbst entscheiden, welche Nuggets sie wann bearbeiten wollen. Die individuelle Lernerfahrung kann wahlweise durch prozessbegleitendes Coaching reflektiert werden. Die Dauer einer Journey ist individuell gestaltbar. Von 12 Wochen Laufzeit mit regelmäßigen Sprints, wie das z.B. von „Working out Loud“  bekannt ist, bis hin zu mehrjährigen Qualifizierungsreisen.  Gerade kompakte Journeys von 12 Wochen haben sich bewährt.

Und in „Echt“ ….

In der Theorie klingt das nach einem ganzheitlichen und vielversprechenden Ansatz. Doch wie können solche Learning Journeys in der Praxis aussehen?
Hier sind drei Beispiele:

Leadership & Management

Das „Leadership & Management Programm“ ist eine internationale Qualifizierung für das Mittelmanagement im stationären Handel im Premiumbereich, das klassische und Zukunfts-Kompetenzen adressiert. Es ist ein Pionier des neuen Lernens und Arbeitens, der dem Prinzip 70:20:10 folgt und via zukunftsweisender Lernformate die Entwicklung einer neuen Lernkultur gestaltet.

Basierend auf einer Kompetenzanalyse wird für jeden Teilnehmer ein individueller Lernpfad (Learner Journey) abgebildet, der sich im Kern über ca. 24 Monate erstreckt. Für die Entwicklung jeder Kompetenz stehen einzelne vom Kunden für diese Zielgruppe entwickelte Learning-Nuggets bereit. Diese können selbstbestimmt „on demand“ bearbeitet werden und der Kompetenzerwerb wird zeitnah nachgewiesen (Mini-Prüfung). Lerninhalte werden mittels innovativer Formate bearbeitet. Dazu gehören Community Learning, Virtuelles Coaching, Workspace Learning (E-Learning, Praxisprojekte), Virtual Classroom Trainings sowie Präsenz-Workshops. Die Learning Journey startet mit einer Zukunftskonferenz und einem Development Center, wird über ein Credit Point System abgebildet und endet mit einem Graduierungs-Event. Jeder Teilnehmer bleibt danach Mitglied der Führungskräfte Community, die als eine tragende Säule der Lernenden Organisation fungiert.

Future Leadership

Eine 12-wöchtige Learning Journey ist das “Future Leadership”. Sämtliche Führungskräfte unseres mittelständischen Kunden durchlaufen in heterogenen Lerner-Gruppen diese kurze Journey. Sie setzen sich zunächst auf einem virtuellen Streckabschnitt mit der aktuellen Situation in der Organisation und dem Thema „Purpose“ auseinander. Anschließend nehmen sie an einer zweitägigen Zukunftskonferenz teil. Hier bilden sich Themen-Peers, die in den darauffolgenden 8 Wochen einen weiteren Abschnitt der Lernreise mit einwöchigen Sprints absolvieren. Sie arbeiten dazu an einem Thema und bereiten dies für sich und die Organisation auf. Am Ende dieser Reise steht ein halbtägiges Lerner-Camp, das die Ergebnisse festhält, das weitere (selbstgesteuerte) kollaborative Lernen der Gruppe ausrollt, den Abschluss dokumentiert und ggf. den Start einer nächsten Peer-Runde einläutet. Manches Mal entstehen tatsächlich auch „lebenslange“ Lernreisen.

Multiplikatoren Fitness

Multiplikatoren sind Menschen, die Wissen an andere im Unternehmen vermitteln und weitergeben. Mit ihrer Hilfe können alle Mitwirkenden eines Unternehmens erreicht werden, wenn es um „Future Fitness“ geht. Doch zunächst gilt es für die Multiplikatoren eine „Future Readiness“ zu erwirken.
Und das geht z.B. so:

Über die Community Learning Plattform erhalten die Teilnehmer die ersten Informationen zum Programm. Anschließend nehmen sie an einem dreitägigen On-Site Workshop, einem Discovery Center zur Bestimmung der individuellen Qualifizierungsbedarfe teil, erhalten individuelles Feedback und absolvieren erste Learning Nuggets. Die Lerner begeben sich anschließend auf ihre individuelle Lernstrecke, die aus selbstgesteuerten Lerneinheiten besteht und von virtuellen Klassenraumtrainings und, on demand, von On-Site Workshops flankiert wird. Parallel entwickelt jeder Multiplikator einen eigenen Case mit einer Qualifizierungseinheit, die innovative Medien und Formate enthält und mit der Peer Group iteriert wird. Den Abschuss bildet ein zweitägiger Zukunftsworkshop mit einem deep dive in innovative Qualifizierungsformate und ein Training Center, in dem die individuellen Cases „erprobt“ werden.

Das können Learning Journeys

Learning Journeys können bei der Transformation eines Unternehmens hin zur Lernenden Organisation helfen. Sie beflügeln die Kollaboration und den Austausch untereinander ebenso wie die abteilungs- und fachübergreifende Vernetzung. Sie sind eindeutig mehr als hocheffektive Lern-, Entwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen. Durch die Implementierung von Learning Journeys wird vielmehr der Grundstein für eine neue Lernkultur innerhalb der Organisation gelegt. Sie wirken als Grasswurzel-Bewegung  des Wissens-Sharings durch Kollaboration und “User generated content”.
So wird die gesamte Organisation befähigt, innovativ, kreativ und anschlussfähig an die Herausforderungen der Zukunft zu sein.