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Promotoren der Transformation

Wer oder was ist aktuell nicht in der Transformation? Und gibt es Promotoren der Transformation, die Erfolg versprechen?
Wie es scheint befindet sich aktuell fast jeder und jede Organisation in einem Prozess einer umfassenden Veränderung. Ob es sich nun um eine Anpassung eines Bereichs oder eines ganzen Unternehmens in Folge eines Technologietrends, wie der Digitalisierung handelt oder um eine umfängliche Neuausrichtung, die von der Zukunft her getrieben ist, wie das Strategiethema „Nachhaltigkeit“.  Ob es die konsequente Ausrichtung eines Unternehmens auf den Kunden ist oder seine Fokussierung auf seinen Purpose. Ob es die Implementierung eines neuen Zusammenarbeitsmodells ist oder die individuelle Ausgestaltung und Entwicklung von Zukunftskompetenzen.

All das ist Transformation. Dabei kann Transformation als die umfangreichste Version eines Change verstanden werden. Die Art von Change, die sowohl einen hohen Handlungsdruck von außen erzeugt, als sie eine starke Anforderung an einen Mindset und Skillset Wandel stellt.

Damit das gelingt braucht es Promotoren der Transformation. Fünf sind zu empfehlen.

Promotoren der Transformation –
1. Die Sehnsucht nach dem Fremden – das Sensing

Am Anfang steht ein guter Grund, ein sense of urgancy. Warum findet jetzt eine Transformation statt? Dabei ist darauf zu achten, dass Kopf und Herz der Betreiligten adressiert werden. Es geht darum die innere Bereitschaft zu aktivieren, sich auf die anstehende Transformationsreise zu machen. Am besten gelingt dies, wenn die Betroffenen einen Sinn in der anstehenden Veränderung sehen. Gleichzeitig ist es wichtig ihre Neugierde und ihr Interesse für das Kommende zu wecken.

Wir Menschen sind ja bekanntlich unterschiedlich. Deshalb sollten die Zugänge im Sensing auch vielfältig sein und die/der Einzelne aktiv zum Mitdenken und Mitgestalten eingeladen werden. Gutes Storytelling hilft die Perspektiven zu erweitern und regt die Emotion an.

Wenn es gelingt die Herzen der Betroffenen früh zu erreichen und ihr Commitment zu gewinnen, dann ist ein erster wesentlicher der Promotoren der Transfomation wirksam.

2.  Die Kraft der Vebindung – das Co-Sensing

Sobald der Aufbruch gelungen ist und die Betroffenen sich aus eigenem Antrieb auf den Weg gemacht haben, ist es an der Zeit für der Miteinander zu sorgen. In dieser Phase geht es darum die multiplen Sichten und Anforderungen zu verstehhen. Im Austausch mit anderen Beteligten und beim Verstehen der Position des Anderen wird auch das Thema der Transformation klarer.
Hier sind Sharing Sessions und Deep Listening als Methoden hilfreich.

In dieser Phase geht es darum Betroffene dafür zu gewinnen sind einzulassen und gemeinsam mit den Anderen ins Handeln zu kommen. Die bei einer geeigneten Gestaltung entstehende Verbundenheit der Transformationsreisenden ist für die weiteren Phasen und kommende Stolpersteine von großer Bedeutung.
Hier spielt wieder einer der Promotoren der Transformation seine Kraft aus.

3. Im Flow groofen – das Presencing

Im Idealfall lassen sich alle Beteiligten jetzt auf den Prozess ein und folgen dem Flow. Sie setzen sich gemeinsam mit dem Thema der Transformation auseinander, betrachten mit einem offenen Mindset verschiedene Facetten, lassen sich Zeit, ohne bereits aktiv an Lösungen zu arbeiten. So schält sich das Wesentliche heraus, das Relevanz für das Gelingen der Transformation hat. Die hier hilfreichen Formate heißen Brainstormen, Generative Dialoge, Sharing, Experimentieren.

In der Praxis wird dieser Phase oft nicht der nötige Raum gegeben. Das hier skizzierte Vorgehen wirkt zunächst nicht produktiv und konkrete Ergebnisse lassen auf sich warten. Wird die Zeit und der Raum jedoch gegeben, dann erfahren die folgenden Phasen ein Speed up.

Und da wird dann wieder einer der Promotoren der Transformation aktiv.

4. In Form gehen – das Prototypen

Ab jetzt kann die Transformations Journey Fahrt aufnehmen. Jetzt finden Ideation Sessions statt, am besten unter Nutzung verschiedener logischer sowie kreativer Techniken. Spielerische Gestalten und Experimentieren im Sinne des Auffindens geeigneter Lösungenwege und entsprechender Prozesse sind erwünscht. Dem Thema der Transformation wird hier eine erste Form gegeben, ein Prototyp wird geschaffen.
Er hat noch keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Präzision. Es ist ein erster Entwurf.

Sofern die Promotoren der Transformation bisher ganze Arbeit geleistet haben , dann geht es jetzt verhältnismäßig schnell.
Es wirken jetzt alle zusammen und richten ihre Kraft auf die Gestaltug des Neuen aus.

5. Volle Kraft voraus – die Neue leben

In der letzten Phase ist es von Bedeutung das Neue konsequet zu leben und schnell Quick wins zu erwirken. Im Sinne der Nachhaltigkeit einer Etablierung des Neuen, sollten alle Betroffenen und Beteiligten qualifiziert werden, um das Neue sicher und erfolgreich umzusetzen. Hier ist Leadership gefragt, das ermutigt, aber auch konsequent das Neue einfordert.

 

In dieser Phase werden Erfolge gefeiert und Erfolgsgeschichten geteilt. Es darf das Gefühl entstehen, dass es sich gelohnt hat diese Transformationsreise gemacht zu haben.
So schließt sich der Kreis der Promotoren der Transformation.

Wir erleben es häufig, dass Transformationen nur sachlich getrieben sind. Der hier skizzierte Prozes findet selten statt. Er ist allerdings ein Erfolgsgarant, denn er stellt die Träger der Transformation ins Zentrum.
Dieser Prozess folgt der Theory U von Otto Scharmer.

 

Autor dieses Beitrags
Eva-Maria

 

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Ownership als Nährboden für ein agiles Rollenverständnis

31.05.2022

Wie kommt Agilität in die Organisation? Sicherlich nicht über Nacht. Damit das agile Pflänzchen nachhaltig in der Organisation wächst und gedeiht, bedarf es vielmehr einer stetigen, organischen Durchdringung. Erst mit konsequenter Anwendung und Intensivierung der Methodik, ist eine nachhaltige Implementierung zu gewährleisten. Schließlich wollen wir nicht nur eine Saison unsere Ernte einfahren. Auf dem Weg vom Zögling zur prachtvollen Blüte braucht dieses Pflänzchen jedoch einen besonderen Nährboden – Ownership für ein agiles Rollenverständnis. Häufig haben unsere Gärtner*innen noch eine klare Rollenverteilung – wird gedüngt, gegossen, beschnitten gedeihen alle herkömmlichen Gewächse prächtig.

Bild 1: Rollenverständnis und Ownership, The Company Journey Guides

Ein festgeschriebenes Rollenverständnis

…nur unser agiles Pflänzchen lässt müde die Blätter hängen – was ist hier geschehen?

Agiles Projektmanagement bringt ein festgeschriebenes Rollenverständnis unserer Gärtner*innen schnell an ihre Grenzen. In kurzen Intervallen wird das Team vor neuartige Aufgaben gestellt. Und sie sind nicht eindeutig den vordefinierten Rollenverteilungen zuzuordnen. Die Pflanze lässt weiterhin die Blätter hängen, von der Blüte ganz zu schweigen. Wer ist hier zuständig?

Plötzlich werden wichtige Aufgaben nicht ausgeführt. Es kommt zu Verzug. Der Prozess gerät ins Stocken. Schuldzuweisungen beginnen. Ein, oft nicht unerheblicher, Teil der verfügbaren Kapazitäten beschäftigt sich mit den Fragen – Wer wäre hier zuständig gewesen? Wer hat Schuld? – anstatt mit den dringend benötigten Lösungen.

Bild 2: Rollenverständnis und Ownership, The Company Journey Guides

Das Problem entsteht nicht innerhalb von Rollen, sondern dazwischen. Meistens dann, wenn Aufgaben nicht mehr klar einer Rolle zuzuordnen sind und sich um die Verantwortlichkeit gedrückt wird. Warum wird denn niemand tätig, obwohl unsere Pflanze verwelkt?

  • Agiles Projektmanagement macht es aufgrund kurzer Sprints und dem bewusst gesuchten Input von außen sehr schwer, alle kommenden Herausforderungen im Vorfeld zu identifizieren, mögliche Aufgaben abzuleiten und konkreten Rollen im Team zuzuordnen
  • Für die neu hinzukommenden Aufgaben ist nicht zwingend ein Spezialist im Team, da sie im Vorfeld nicht absehbar waren, es muss sich also jemand adäquat in das Thema einarbeiten
  • Oftmals stellen diese neuen Aufgaben einen zusätzlichen Workload zu dem bereits geplanten Aufgabenspektrum dar
  • Da sich niemand direkt verantwortlich fühlt, wird auch die Erfüllung nur nachlässig oder gar nicht nachgehalten

Wie rettet Ownership unsere Pflanze?

Im agilen Sinne würde eine Gärtner*in, beispielsweise die Person, der zuerst das Verwelken der Pflanze aufgefallen ist, das Team über die Abweichung im Projektplan informieren – wir sind wie geplant vorgegangen und müssen dennoch mit dem Verlust des Gewächs rechnen. Im Team holt sich nun unsere Gärtner*in das Mandat eine Lösung zu finden. Er/sie übernimmt darüber hinaus das Ownership für das Wohlergehen unserer Pflanze. Er/sie verfolgt den Prozess also über die reine Präsentation eines Lösungsansatzes hinaus und ist erst zufrieden, wenn eine ansehnliche Blüte entsteht. Problem gelöst, doch wie können wir unsere Gärtner*innen hierzu anweisen?

Ownership kann man nicht wie Rollen zuteilen – das Verhalten entsteht erst durch Haltung. Es bedarf einer intrinsischen Motivation, sich der Pflanze anzunehmen. Und sich für die ganzheitliche Übernahme der Verantwortung für die identifizierte Aufgabenstellung zu entscheiden. Das agile Framework gibt den Freiraum für diese eigens gefällte Entscheidung. Doch erst Ownership führt zur Umsetzung erforderlicher Maßnahmen. Auch wenn diese in keiner Rollen- Prozess oder Aufgabenbeschreibung vorab präzisiert wurden.

Wie erzeuge ich eine entsprechende Haltung in meinem Team?

Unser alltägliches Handeln, wie wir die uns gestellten Aufgaben angehen und erfolgreiche Handlungsmuster fortführen wirkt sich auf unsere persönliche Zufriedenheit aus. Erfolge, welche auf ein selbst bestimmtes Vorgehen zurückzuführen sind, wirken sich sehr viel positiver auf unsere Zufriedenheit und das eigene Selbstwertgefühl aus als das das Befolgen von Arbeitsanweisungen. Agile Prinzipien und Methoden unterstützen eigenverantwortliches Handeln. Geben in diesem Sinne, die Definition von Rollen, Prozessen und Aufgaben Schritt für Schritt an unsere Gärtner*innen zurück, ermöglichen wir Erfolgserlebnisse auf Basis selbst bestimmter Entscheidungen. Zugleich spiegeln wir die Schließung der Prozesslücke für das Wohlergehen unserer Pflanze den Gärtner*innen zurück, welche im besten Falle einen eigenen Anspruch für die Erfüllung der von Ihnen entwickelten Rollen haben. Ownership als Nährboden für ein agiles Rollenverständnis.

Bild 3: Rollenverständnis und Ownership, The Company Journey Guides

Wie bemerke ich, dass Ownership funktioniert?

Das nächste welke Pflänzchen, welches uns ins Auge fällt, lassen wir stehen und schauen, ob eine Konsolidierung im Team erfolgt. Und ob sich jemand ihrer ganzheitlichen Pflege annimmt. Wenn uns nach ein paar Tagen ein gesundes Gewächs präsentiert, so ist der erste Samen gepflanzt. Es wird ein fließender Shift vom Mitarbeitenden zum Co-Creator angestoßen.

Ownership ist kein Selbstläufer, sondern bedarf konstanter Pflege. Wo keine essenziellen Schäden zu erwarten sind, können wir neuartige Aufgaben bewusst offen lass. Wir geben Raum, dass sich einzelne der Lösung annehmen. So bereiten wir den Nährboden für eine Verstätigung von Ownership und lassen das Selbstbewusstsein im Umgang im Team wachsen.

Würde Ownership als Teil eines agilen Mindsets auch in Deinem Team Mehrwert stiften? Einen ersten Appetizer bekommst du in unserem TCJG To Go Agiles Mindes erleben. Wir freuen uns auf den Austausch mit Dir!

Dieses Blog wurde verfasst von Patric Huchtemeier.

Nachhaltiges Change Management

30.10.2021

Bis in die 60er-Jahre hinein orientierten sich das obere, aber auch das mittlere Management am kybernetischen Regelkreis als grundlegendem Steuerungsmodell. Abweichungen vom Regelfall wurden mittels „richtiger“ Methoden als steuer- bzw. regulierbar betrachtet. Doch der Veränderungen wurden tiefgreifender, umfassender und vollzogen sich zunehmend schneller. Die sogenannte „Störung“ wurde so zum Normalfall und die Regelung bzw. Behebung immer aufwendiger und komplexer. Das Management kommt nicht mehr zur „Ruhe“, sondern ist ein Objekt ständiger Anpassungen an veränderte Bedingungen.

Erfolgsrezepte von gestern sind kein Garant für den Erfolg von morgen

Was sich vor 20 Jahren noch sanft „Wandel“ nannte, hat heute eine rasante Beschleunigung erfahren, so dass manche von einer „Revolution“ sprechen wollen. Neuartige Phänomene weist die Wirtschaftsgeschichte auf, wie Globalisierung, New Work, Internet, Multimedia usw. Die führten dann zu neuen Begriffen wie, Change Management, Leadershift, Chaostheorie oder Business Transformation.

Erfolgsrezepte von gestern sind kein Garant mehr für den Erfolg von morgen. Viele neue Tools und Modelle werden angeboten: Lean Management, Lernende Organisation, Wissensmanagement, Design Thinking, Agile Arbeitsweise, u.a.m.

Plötzlich mussten sich Mitarbeiter, Führungskräfte im oberen und mittleren Management intensiv und unmittelbar mit den Themen Change, permanentes Lernen, Umbruch, neue Formate und Chaosbewältigung auseinandersetzen. Das führte unweigerlich zu einem Verlust an Vertrautheit, Standesdenken und Kontrolle, und bewirkte Unsicherheit. Aus dieser Sachlage wurde ein neues „Rezept“, das Change Management, etabliert. Veränderungen sollten nicht nur als notwendig und zwangsläufig betrachtet werden, sondern man wollte diese auch aktiv mitgestalten.

Man musste Mitarbeitern nicht nur die Angst vor dem Neunen nehmen, sondern sie als wesentliche Bausteine im Veränderungsprozess und Verbündete für das Neue gewinnen und mitnehmen.

Change Management – alle Dimensionen einer Veränderung

Der Begriff Change Management ist als eine Art „Containerbegriff“ nicht so eindeutig definierbar und adaptierbar wie Projekt- oder Qualitätsmanagement. Management jedweder Art zielt auf Veränderung. Insofern waren und sind wohl alle großen Entwürfe der jüngsten Wirtschaftsgeschichte ein Stück Change Management, der Taylorismus ebenso wie Lean Management oder das Knowledge Management. Noch mehr: Bei jeder Fusion, Merger, Reorganisation, und sogar bei gut geführten Mitarbeitergesprächen, bei jedem Verbesserungsvorschlag oder Management Review Meeting geht es um Veränderungen. Insofern stellt sich die Frage: Was ist nicht Change Management?

In der angelsächsischen Literatur versteht man unter Change Management primär die menschliche Dimension einer Veränderung. Dagegen werden im deutschsprachigen Raum auch technische Aspekte berücksichtigt. Das führt uns dazu, dass es sich bei Change Management um technische, strategische, organisatorische, betriebswirtschaftliche und menschlich-soziale Veränderungen geht, die mit einer multiplen Verknüpfung harter und weicher Faktoren realisiert werden.

Folgerichtig besteht die wesentliche Aufgabe eines Change-Managers darin, Menschen, Informationen, Ressourcen und Prozesse zielgerichtet zu steuern, um Veränderungen und Anpassung zu bewerkstelligen.  Der maßgebliche Schwerpunkt gilt dabei dem Human-Resources-Management, denn Veränderungen – wie aus eigenen Projekten belegt – stoßen auf Widerstände, bewirken Ängste, Resilienz und Lernblockaden.

Eine weitere Erkenntnis vieler eigner Projekt ist auch, dass ohne das Mitwirken der Mitarbeiter keine Veränderungen möglich sind.

Quelle: Studie Institut für Lernende Organisation und Innovation, München in Zusammenarbeit mit dem Institut der Betriebswirtschaft der Hochschule St.Gallen

Alle Ansätze des Veränderungsmanagements verfolgen ein gemeinsames Anliegen: Sie sollen „Infrastrukturen“ für Veränderungen schaffen. Nicht die Veränderungen allein sind wichtig, sondern deren Umsetzung und die Bereitstellung eines die Realisation begünstigenden Klimas und einer entsprechenden Umgebung. Ein proaktives Veränderungsmanagement strebt vor allem ein veränderungsfreundliches Klima an, in dem neue Ideen und Konzepte entstehen können.

Es geht nicht nur um das Neue

Change Management von heute bezweckt auch die kontinuierliche nachhaltige Unternehmensentwicklung. Neben Wachstum oder auch Konsolidierung zählen Revitalisierung, Sanierung, Verantwortlichkeiten oder Wertezuwachs zu den gängigen Zielvorstellungen für die Entwicklung von Organisationen. Heutiges Ziel ist es, Strukturen im Management und einen Mindset zu schaffen, die selbst den Wandel gestalten und nicht mehr auf gleichbleibende Stetigkeit fixiert sind. Folgerichtig soll ein Unternehmen im Change Prozess nicht nur die Fähigkeit erwerben, seine eigenen Regeln entsprechend des Lernprozesses zu verändern, sondern gleichzeitig Regeln für die Regeländerungen zu entwickeln und damit reflexiv zu werden.

Change Management – step-by-step

Modelle und Konzepte für einen erfolgreichen Umgang mit Change Management kann man aus zwei wesentlichen Gesichtspunkten betrachten – um den Inhalt und die Richtung zu verändern, sollten Unternehmen mit gängigen Modellen inhaltlich und konzeptionell arbeiten, wobei Business Reengineering, Lean Management, Total Quality Management oder Balanced Scorecard die Chance-Szene hier bisher beherrschten. Bei der Frage nach dem „Wie“ gibt es zwei Antworten, je nach Sichtweise bzw. Basismodell, interessiert sich eine eher management-technisch Herangehensweise für den typischen Verlauf eines Veränderungsprozesses. Für die Phasen der Diagnose, Zielbildung, Planung, Entscheidung, Realisation und zur nachhaltigen Unterstützung Kontrolle. Human-Resources-Manager z.B.  fokussieren so tendenziell eher die beteiligten Akteure der Veränderung und fragen nach den notwendigen motivationalen Ressourcen.

Normalerweise durchläuft ein derartiger Prozess mehrere Phasen, bis die psychologischen Veränderungen stabil in das Verhaltens- oder Einstellungsrepertoire übernommen werden.

The Company Journey Guides gehen mit geringen Abweichungen von dem allgemein gültigen Sieben-Phasen-Modell aus:

Schock – Ablehnung – Einsicht – Akzeptanz – Ausprobieren – Erkenntnis – Integration. Change Management step-by-step.

Umfangreiche Veränderungen, wie Transformationen  umfassen dabei einen Zeitraum von min. 24 Monaten. In jeder der benannten Phasen ist dabei ein anderes Set-Up und Vorgehen sinnvoll.

Aus unserer Sicht spielt für einen erfolgreiche Change die unterstützende Beratung/Coaching und das Facilitation eine essenzielle Rolle. So wird eine geeignete methodische, räumliche und zeitliche Struktur geschaffen und Nachhaltigkeit gesichert. Ein/e Facilitator*in ist somit also vor allem Prozessgestalter und Strukturgeber, inhaltlich vollkommen neutral und allparteilich. Sie/Er hat hohe eine hohe Kompetenz in Bezug auf Veränderungen, Gruppen und Konflikte und verfügt über einen gut bestückten Methodenkoffer für Gespräche und kreative Prozesse in Meetings, Workshops und Konferenzen. So holt er/sie die Menschen da ab, wo sie stehen.

 

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