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Eine Qualifizierung kundenzentriert entwickeln

Um sich in der wettbewerbsintensiven Geschäftswelt von heute von der Masse abzuheben, ist es unerlässlich kundenzentriert zu handeln. Konsequent gelebte Kundenzentrierung heißt das Zauberwort. Wie genau das gelingt, erfahren Sie in dieser Fallstudie.

 

Den Auftrag kundenzentriert angehen

In diesem Jahr erfreuten wir uns an einem Auftrag, der unsere Kompetenzen mal in der Medizin-Branche, unter Beweis stellen ließ. Wir erhielten auf Empfehlung die Anfrage, eine Qualifizierung im Bereich Projektmanagement durchzuführen.

Da es uns bekanntlich am Herzen liegt, kundenspezifische Lösungen zu finden, bedienten wir uns des den Menschen in den Mittelpunkt stellenden Design Thinking Ansatzes. Design Thinking ist, wie der Name vermeintlich vermuten lässt, nicht nur für Designer. Vielmehr ist es ein Prozess, eine Toolbox und Haltung, die selbst die traditionellsten Denker übernehmen können – oder eben wir. 😉

Der Problemlösungsansatz, Design Thinking, fokussiert sich auf das Verstehen und Berücksichtigen der Bedürfnisse von Nutzenden, um innovative Lösungen zu schaffen. In der Regel umfasst er folgende Phasen:

Design Thinking Phasen

 

Ein offenes Ohr haben und den Kunden dort abholen, wo er gerade steht

Im Sinne des „Verstehens“ und „Beobachtens“ – der ersten Schritte im Design Thinking – führten wir Gespräche mit dem Kunden, um nicht nur den Auftrag zu beleuchten, sondern vielmehr noch, um seine Bedürfnisse und Schmerzpunkte zu erspüren. Dabei wurde deutlich, dass seitens des Kunden, über den Auftrag der Durchführung einer Qualifizierung hinausgehend, grundsätzlich ein Interesse daran bestand, das bereits bestehende klassische Qualifizierungsformat mit ausschließlich Ganztages-Seminaren in innovative Ansätze zu überführen. Empathie aufbauend, eröffneten wir ihnen Denkanreize in die Richtung von hybriden Learning Journeys oder Camps, die u.a. unser Steckenpferd sind.

 

Neue Wege eröffnen und den Kunden orientieren

Damit die vorgeschlagenen Begrifflichkeiten nicht weiterhin Fremdwörter für unseren Kunden blieben und er einmal über den bisherigen Tellerrand hinausschauen konnte, erstellten wir im Team ein grobes Design einer hybriden Learning Journey. Die Vorstellung dieser in einem gemeinsamen Gespräch stoß auf Begeisterung. Verifiziert war somit die Neuformulierung der Problemstellung des Kunden – der Schritt „Standpunkt definieren“ im Design Thinking.

 

Kreativ und kompetenzorientiert die Köpfe zusammenstecken

Stets an den Bedürfnissen des Kunden ausgerichtet, generierten wir im Brainstorming während unserer Lunch & Learn-Termine im Team kreative Ideen und potenzielle Lösungen für ein umfassendes Qualifizierungs-Konzept. Als Basis diente das mit dem Kunden abgestimmte Design der Learning Journey im Design Thinking Schritt „Ideen finden“ sowie der Kompetenzansatz des Wollens (Motivation), Wissens (kognitive Kenntnisse und Fähigkeiten) und Könnens (Anwendung der Fähigkeiten und Fertigkeiten in realen Situationen).

 

Außergewöhnliche Kundenerlebnisse mit Bedarfsorientierung schaffen

Ein paar Wochen und Iterationen im Team sowie mit dem Kunden später lag der „Prototyp“ des Design Thinkings vor – ein Gesamtkonzept, das für alle Kompetenzbereiche Qualifizierungseinheiten bereitstellt. Um eine positive Erfahrung und noch viel mehr ein Erlebnis für den Kunden und die End-Nutzenden zu gewährleisten, bauten wir Besonderheiten die kundenzentriert sind. Selbstlernmodule mit multimedialen weiterführenden Links ermöglichen den Teilnehmenden eine Wissensaneignung im eigenen Tempo und in ihrem individuellen, bevorzugten Lernstil. Verschiedene hybride Einheiten setzen den verstärkten Fokus auf Peer Group Building und Community Learning, wodurch Erfahrungsaustausch und gegenseitige Unterstützung gelingen. Die in den Anwendungsübungen verwendeten realen Fälle der Teilnehmenden erleichtern den späteren Transfer des Gelernten in den Arbeitsalltag. Insgesamt kann so die Learning Journey abwechslungsreich und spannend durchlaufen werden.

 

Feedback, Feedback, Feedback einholen lautet die Devise

Nun geht es in der „Testphase“ des Desing Thinkings aktuell fleißig an die Umsetzung der konzipierten Learning Journey mit den Teilnehmenden. Eine enge Abstimmung und Feedbackeinholung mit dem Kunden sollen eine kontinuierliche Verbesserung der Qualifizierung ermöglichen. Verbesserungsmöglichkeiten können erkannt und die Learning Journey Einheiten bei Bedarf angepasst werden.

Unser Fazit

Wieder einmal durften wir das Gefühl von Kundenvertrauen erleben. Mit Feingefühl gelang es uns, die Bedürfnisse unseres neuen Kunden zu erspüren und seine geschäftlichen Anforderungen und Herausforderungen zu verstehen. Dank der kundenzentriert aufgezeigten Lösungsmöglichkeiten zeigte er sich bereit, gemeinsam mit uns für ihn neue Wege der Qualifizierung zu gehen. Regelmäßige Gespräche ließen uns den Kunden mit in unsere Konzeptionsphase einbeziehen und seine Meinungen stets einfangen und berücksichtigen. So konnten wir im Sinne des Kunden die bestmögliche Lösung finden. Auch nach den ersten Umsetzungsschritten der Learning Journey, an denen sowohl der Kunde selbst als auch weitere Mitarbeitende teilnahmen, begegnete uns ein zufriedener und nach wie vor von dem neuen Qualifizierungsansatz überaus überzeugter Kunde. Wir bleiben auf die weiteren Erfahrungen gespannt!

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Conceptathon – macht Laune!

Concepta…was? Vermutlich hast du noch nie etwas von einem Conceptathon gehört. Dieses brandneue Zukunftsformat des New Learnings kommt direkt aus der TCJG-Schmiede und steckt voller Teamwork, Kollaboration und sichtbarer Endergebnisse.

Dieses Workshopdesign hat seine Wurzeln in der agilen Welt und verfolgt den Ansatz: Learning by doing. Innerhalb von drei Tagen werden in Kleingruppen Konzepte zu vorab definiteren Cases erarbeitet – intensiv und innovativ. Kurze Input, Einheiten, Workflows nach der Sprint-Logik und Pitches der Zwischenstände wechseln sich ab. Jede/r kann seine/ihre Stärken ausleben und sich aus der Komfortzone heraus challengen. Alles, für das große Finale, den letzten Pitch und die Möglichkeit, in kurzer Zeit, richtig gute Konzeptarbeit zu lernen.

Dass das nicht nur rauchende Köpfe und harte Arbeit bedeutet, sondern auch richtig Laune macht, konnten wir in unserem Piloten beweisen!

10 Personen arbeiteten drei Tage an drei verschiedenen Konzeptionsherausforderungen und die Ergebnisse waren überwältigend: Multi-medial, komplex, agil und mit viel Herzblut.

Wir nehmen dich mit auf eine kleine Conceptathon-Reise und ziehen am Ende Resümee.

Und solltest du vorher noch mehr über das Zukunftsformat erfahren wollen: Hier findest du unseren Blog dazu.

Tag 1 – Conceptathon – der Sprung ins kalte Wasser

Beim Conceptathon wird nicht lange gefackelt. Zwar nahmen wir uns genug um anzukommen, der Gruppe zu begegnen und unsere Erwartungen sowie Ziele zu definieren (TCJG top Tipp hier: Erwartungen und Ziele eignen sich perfekt als Aufgabe im Vorfeld; die Gruppe beschäftigt sich bereits mit dem Thema Konzeption und die Vorfreude auf den Workshop steigt), doch kamen auch schnell zu dem Part, auf den alle gespannt waren: die Vorstellung der Fälle und damit der Startschuss des Conceptathons.

In den Case-Gruppen wurde sich dann erstmal mit der eigenen Aufgabenstellung vertraut gemacht, recherchiert (auch mit den Auftraggeber: innen als Interview-Partner: innen), nach inspirierendem Input zum Thema Zieldefinition diese dann formuliert (ein Schritt, den viele in ihrer Vergangenheit immer gerne übersprungen haben) und die gesammelten Erkenntnisse in einem Grobkonzept gebündelt und erweitert.

Aha-Ergebnisse garantiert

Hier fanden bereits die ersten Aha-Erlebnisse statt: Der Perspektivwechsel stellte den einen oder die andere vor die erste Herausforderung. Sich in den/die Auftraggeber: in empathisch hinzuversetzen, die richtigen Fragen zu stellen und den Fall zu ergründen, ohne sofort in die Lösungsfindung zu gehen war eine Aufgabe, an der unsere Teilnehmer: innen mitunter ganz schön zu knabbern hatten. Die Köpfe sprudelten schon über vor Kreativität und Ideen – dann einen Schritt zurück zu treten und die Anforderungen zu betrachten kann frustrierend sein, ist aber notwendig.

Die Ergebnisse sprachen dann auch für sich: unsere Gruppen konnten ihre Fälle auf den Punkt bringen und ihre Grobkonzepte so aufbereiten, dass der Kreativität an Tag 2 freien Lauf gelassen werden kann – ohne sich noch mit Altlasten des vorherigen Konzeptionsschritts herumschlagen zu müssen.

Und noch etwas haben wir gelernt: Die Templates und kleinen Hilfestellungen, die wir für unsere Teilnehmer: innen vorbereitet haben, taten gute Dienste während des Events. Sie geben Orientierung und der Gruppe die Chance, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren: Konzeption.

Auch nach der Veranstaltung wurde der Teamspirit weiter befeuert: bei Pizza und Vino wurde gelacht, sich ausgetauscht und  Kraft für den nächsten Tag getankt!

Tag 2 – Conceptathon – die kreativen Köpfe rauchen

Hochmotiviert startete die Gruppe in Tag 2. Es ging auch gleich dynamisch los, denn unsere Konzepte wollten mit Leben gefüllt werden.

Doch erst zur Theorie: Gemeinsam haben wir erarbeitet, welche Methoden, Formate und Medien wir an welcher Stelle am besten in unserer Lernstruktur einsetzen können. Was erzielt die größten Effekte? Was hilft uns am besten bei der Zielerreichung? Welche out-of-the-box Möglichkeiten haben wir noch nicht bedacht?

Das hat die kreativen Köpfe direkt etwas rauchen lassen und gut auf den weiteren Tag vorbereitet. Eben jene Ergebnisse konnten für die weitere Ausgestaltung der Cases genutzt werden. Die Teilnehmer: innen konnten sich in ihrer Feinstruktur kreativ ausleben, funky Formate bedienen und Architekturen mit viel Liebe zum Detail ausarbeiten.

Dabei haben sich intensive Arbeitseinheiten mit klaren Zielsetzungen, Feedbacksession und Slack-Time immer wieder abgewechselt. Wir waren erstaunt, wie viele Ideen man in so kurzer Zeit gemeinsam spinnen konnte und dank der vorher angefertigten Struktur auch in eine produktive Richtung lenken.

Abends ging’s dann kreativ weiter: Selbst der Regen konnte uns nicht vom BBQ abhalten. So bekam der Grillmeister kurzerhand ein Dach über den Kopf und die Gruppe baute das Buffet indoor auf. Mit selbstgemachten Salaten vom Team und Gesprächen über Dinge, die uns aktuell bewegen, schmeckt’s auch gleich noch viel besser.

Tag 3 – Conceptathon – das grande Finale

Das große Finale – doch die Luft war noch lang nicht raus!

Am letzten Tag des Conceptathons haben unsere Teilnehmer: innen nochmal richtig Gas gegeben, ihrem Konzept den letzten Schliff gegeben und Material produziert.

Die finalen Pitches und Vorstellungen des Konzepts hatten es dementsprechend in sich: von 360° Videos, über Trainerleitfäden für Workshops und passionierte Erklärungen war alles dabei und unsere Teilnehmer: innen haben ein wahres Konzeptions-Feuerwerk gezündet!

Da fiel natürlich die Entscheidung über das beste Konzept schwer, weshalb wir kurzerhand alle zu Gewinner-Teams erklärt haben und unseren neu gewonnen Teamspirit gemeinsam bei einem Besuch in der Vinothek begießen!

Abgerundet hat unser Event dann noch eine intensive Reflexion über die letzten Tage. Was nehmen die Teilnehmer: innen mit? Was werden sie jetzt anders machen? Konnten sie ihre Ziele vom Veranstaltungsbeginn erreichen?

Ein Satz blieb uns besonders im Gedächtnis: „Jetzt weiß ich endlich, auf was es in meinem Job eigentlich ankommen sollte!“, teilte eine/r unserer Teilnehmer: innen offen mit uns und hat uns damit ein großes Lob ausgesprochen.

Verabschiedet haben wir uns dann als Team, als Conceptathonist: innen und mit viel Motivation für unsere nächste Konzeptarbeit!

Unser Fazit: Ein Zukunftsformat, das Laune macht!

Unser Fazit für den Conceptathon fällt durchweg positiv aus: Es wir wirklich ein Zukunftsformat, das Laune macht!

Mit viel Kreativität, Kollaboration und Dynamik verhilft es Teams, in kurzer Zeit einen Fokus zu setzen und anpacken. Ein Conceptathon eignet sich für eine große Auswahl an Themen, stärkt individuelle Kompetenzen und bringt sofort sichtbare Ergebnisse: fertige Konzepte.

Unser Conceptathon hat auch schon Kids bekommen. Siehe hier das Main-Donau-Isar Projekt.

 

Ein Conceptathon wäre auch etwas für dich und dein Team? Ihr wollt schnell sichtbare Ergebnisse und eure Konzeptionsarbeit aufs nächste Level heben? Dann tritt gerne mir uns in Kontakt und wir realisieren gemeinsam deinen New Work Booster, der Laune macht!

 

Erstellt von: Victoria Durner

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut!

 

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Community Learning – ein Zukunftsformat des Lernens

03.2022

Kollaboration, Co-Creation, lebenslanges Lernen, Growth Mindset – alles Schlagworte unserer Zeit. So unterschiedlich sie auch erscheinen mögen, werden sie doch alle im Community Learning – einem Zukunftsformat des Lernens bedient. Auch diesen Begriff haben Sie bestimmt schon mal gehört! Doch was versteht man eigentlich unter Community Learning?

Community Learning – ein Zukunftsformat des Lernens

Community Learning beschreibt ein gemeinschaftliches Lernformat. In informellen Lernergruppen wird online zusammen Wissen erworben, ausgetauscht, diskutiert und genetworkt. Es lebt von Selbstorganisation und dem Gemeinschaftsgedanken. Gerade in Zeiten von Remote Work liegt das natürlich voll im Trend. Die Gemeinschaft findet sich auf einer zur Verfügung gestellten Plattform zusammen und wird dazu angeregt, an verschiedenen Tasks zu arbeiten. Damit das Community Learning als Ergänzung Ihres bisherigen Portfolios an Weiterbildungsformaten Erfolg hat, genügt es also nicht, nur den Raum zu schaffen, sondern es bedarf auch einer gewissen Steuerung.

Kommen Sie mit auf unsere Reise!

Wir nehmen Sie mit auf eine kleine Reise und teilen unsere Best Practices auf dem Weg zum Lernerfolg durch Gemeinschaft! Am Ende können Sie selbst entscheiden, ob Community Learning für Sie ein aufwändiges Übel oder ein Zukunftsformat des Lernens ist!

1. Zielgruppe definieren

Wir starten am Dreh- und Angelpunkt jeder Lernreise: den Teilnehmer*innen. Die Zielgruppe ist gerade für  Community Learning essenziell. Kennen sich die Teilnehmer*innen bereits? Haben sie alle die gleiche Rolle oder nehmen sie unterschiedliche Standpunkte im Unternehmen ein? Wird bereits eine teamübergreifende Kollaboration gelebt? Inwieweit ist die Gruppe mit technischen Plattformen im Arbeitsalltag vertraut?

Diese Fragen stellen wir uns vor jeder Planung eines Community Learnings. Um einen echten Mehrwert für die Teilnehmer*innen zu erzielen, versuchen wir sie in Stärken zu unterstützen. Zwar fordern wir die Gruppe auch heraus, versuchen aber mit Rahmenbedingungen wie Plattformen o.ä. ihnen nicht noch weitere Stolpersteine in den Weg zu legen.

Bevor sich die Gruppe an die Bearbeitung von Tasks wagt, ist es ratsam, den Raum für ein Kennenlernen zu öffnen. Im informellen Kontext sollen sich die Teilnehmer*innen auch zu persönlichen Dingen austauschen können und so den Grundstein für Gruppenzusammenhalt und -aktivitäten legen. Sollte dies nicht in Präsenz möglich sein, bieten Plattformen wie wonder.me eine spielerisch-leichte, virtuelle Alternative.

2. Lerninhalte abgleichen

Community Learning ist neu, trifft den Zeitgeist und kann enorme Erfolge erzielen. Doch das nur, wenn es auch für die richtigen Themen eingesetzt wird. Pauschal zu jeder Thematik oder zu vermittelndem Wissensgebiet eine Lernergemeinschaft aufzusetzen, wird kaum zum gewünschten Resultat führen und hinterlässt allenfalls Frust bei den Teilnehmer*innen und den Organisator*innen.

Überlegen Sie sich also vorher, was das Ziel Ihrer Lernreise, Ihrer Lerneinheit oder Ihres Arbeitsauftrags ist und passen Sie die Formate entsprechend an. Sollte sich Ihr Thema erst einmal nicht für ein Community Learning eignen, weichen Sie auf andere Tools aus, denn wie so oft im Leben – die Mischung macht’s!

3. Plattform auswählen

Unser Weg zum gelungenen Community Learning führt uns nun zur Struktur. Bei der Frage, wo man die Lerner Community am besten hostet, erzielt die einfachste Lösung meist die besten Ergebnisse. Haben Sie bereits eine Plattform, die den Teilnehmer*innen vertraut ist? Verfügt Ihre Organisation über ein Format, das allen Anforderungen, z.B. zu Datenschutz und -sicherheit gerecht wird? Dann nutzen Sie am besten, was bereits vorhanden ist und passen Sie ggf. Ihr Community Learning Konzept an. Fokussieren Sie sich zudem auf eine Plattform und vermeiden Sie Verwirrung, indem Sie zu viele unterschiedliche Systeme verwenden. Zur Erinnerung: Es geht vor allem um Austausch und Inhalt, die Plattform schafft nur einen angenehmen Rahmen für die Lerner*innen.

4. Team zusammenstellen

Der Erfolg des Community Learnings ist natürlich maßgeblich von der Lernergruppe abhängig. Doch auch das Organisationsteam spielt eine wichtige Rolle. Einerseits ist es wichtig, dass die Teilnehmer*innen immer mit den gleichen Personen sprechen. Dieser Personenkreis sollte möglichst klein sein und sich auf maximal 2-3 Teammitglieder beschränken.

Andererseits ist die Ein- und Durchführung vom Community Learning durchaus zeitintensiv und vor allem zeitkritisch. Je nach Intensität und Gruppengröße beläuft sich der Aufwand auf bis zu 30 Minuten täglich, in den meisten Fällen werden jedoch ein paar Stunden pro Woche genügen.

Achten Sie also bei der Zusammenstellung Ihres Orga-Teams auf genügend Nachhaltigkeit und Commitment.

5. Intensive Einführung

Es ist wichtig, allen Beteiligten den Start ins Community Learning so einfach wie möglich zu gestalten. Eine umfangreiche Einführung in Ihren Plan und die Plattform für das Vorhaben ist daher unerlässlich. Dabei bietet sich ein Mix aus unterschiedlichen Medien an: ein Onboarding Webinar, Videotutorials, kollaborative FAQs und Zusammenfassungen von Tipps und Tricks können alle Teilnehmer*innen und Mitwirkende genau dort abholen, wo sie gerade stehen.

6. Tasks und Timeline

Das A und O einer Lerner Community liegt in der strukturierten Planung. Nehmen Sie sich Zeit, die einzelnen Posts inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmt vorzubereiten. Wichtige Punkte sind:

  • Umfang der Aufgabe: Wie zeitintensiv ist der Task des Community Learnings? Wir empfehlen ca. 15-60 Minuten Aufwand pro Task. Intensivere Einheiten sollten also in Zeiten fallen, in denen die Lernreise weniger Input der Teilnehmer*innen erfordert (z. B. in denen keine (virtuellen) Workshops stattfinden). Auch der Jahreszyklus der Organisation ist zu berücksichtigen (z.B. Jahresendgeschäft vs. Sommerloch).
  • Abstand zwischen den Tasks: Überfrachten Sie Ihre Gruppe nicht mit zu vielen Tasks in zu kurzer Zeit. Lassen Sie stattdessen Raum, damit die Teilnehmer*innen auch selbst aktiv werden und Erkenntnisse oder interessante Artikel teilen können.
  • Flexibilität: Einen Plan zu haben ist wichtig. An diesem sollte allerdings nicht um jeden Preis festgehalten werden. Es gibt gerade ein brisantes Thema in Ihrer Organisation? Greifen Sie es in der Community auf! Es stehen die jährlichen Mitarbeiter*innen Gespräche an? Geben Sie Ihrer Community Task noch mehr praxisnähe und reichern Sie die Arbeit, die die Teilnehmer*innen in Ihrer Rolle erledigen mit einem Nugget Ihrer Lernreise an!

7. Medien richtig einsetzen

Wie in den meisten Bereichen ist Vielfalt der Schlüssel zum Erfolg! Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, die Medien, mit denen wir unsere Community Learning Plattform bespielen, zu variieren. Dabei sollte man immer im Hinterkopf behalten, was das Ziel der Nachricht ist: Sie wollen gebündelt Informationen zu einer Veranstaltung herausgeben? Nutzen Sie dazu am besten einen schriftlichen Post. Sie wollen einen kleinen Temperature Check mit Ihrer Gruppe machen? Wie wäre es mit einem Video? Sie wollen einen Teaser zu einem neuen Thema setzen? Probieren Sie doch mal einen Podcast aus!

Genauso werden auch die Teilnehmer*innen dazu angeregt, verschiedene Medien und Formate zu verwenden. Hierbei können Sie in potenziellen Tasks, die Sie einstreuen möchten, auch zu kreativen Mitteln auffordern.

8. Interaktion

Interaktion ist die wichtigste Komponente für das Gelingen des Community Learnings. Das meint sowohl die Interaktion zwischen dem Organisationsteam und der Gruppe als auch zwischen den Teilnehmer*innen.

Von Kollaboration, Kommunikation und Diskussion in der Interaktion lebt das Community Learning – ein Zukunftsformat des Lernens.

Planen Sie daher bewusst Zeit ein, auf Ihrer Plattform die Geschehnisse nicht nur zu verfolgen, sondern auch zu liken und zu kommentieren. Stellen Sie (Rück-)fragen und bringen Sie die Konversation in Gang, sollte sie stagnieren. Das klingt erst mal nach viel Aufwand, doch in Zeiten von Social Media geht es uns leicht von der Hand und stiftet Mehrwert für die Lerner Gruppe.

9. Lob und Tadel

Bevor wir unsere Reise beenden, sprechen wir noch über Feedback. Feedback ist ein wertvolles Tool des Community Learnings. Gepaart mit direkter Ansprache haben wir hier die größten Erfolge erzielt.

Merkt man, dass die Aktivitäten in der Lerner Gruppe abnehmen, ist es hilfreich sich offen und zwanglos zu erkundigen, wo sie Community gerade steht, was aktuell los ist und ob es einen speziellen Grund für zurückgehende Beiträge gibt. Dies lässt sich auch mit einem Aufruf zu mehr Beteiligung kombinieren. Man gibt also Feedback, fordert es gleichzeitig aber auch ein.

Ein anderer Ansatz ist, besonders aktive Teilnehmer*innen positiv hervorzuheben und sich für den Einsatz in der ganzen Gruppe zu bedanken. Wir waren überrascht, wie motivierend das nicht nur für die Teilnehmer*innen war, die das positive Feedback erhielten, sondern auch für den Rest der Gruppe.

Versuchen Sie sich also daran und finden Sie heraus, was bei Ihrer Zielgruppe am besten funktioniert!

10. Erfolge/Meilensteine feiern

Die letzte Station unserer Reise zum erfolgreichen Community Learning führt uns zu einem besonders angenehmen Punkt: Erfolge feiern. Feiern Sie mit Ihrer Gruppe auch kleine Meilensteine, wie einen gelungenen (virtuellen) Workshop, den Abschluss einer intensiven Phase im Tagesgeschäft oder das Ende eines Lernabschnitts. Lassen Sie sich davon überraschen, wie viel positive Energie, Teamgeist und Motivation aus diesen kleinen Momenten resultieren!

Unser Fazit

Das war er, der Weg zur erfolgreichen Implementierung eines Community Learnings. Er war hin und wieder steil und steinig. Er erforderte sowohl Planung als auch Flexibilität und Investment an Zeit und Hirnschmalz. Doch der Ausblick war die Reise allemal wert: Wir blicken auf ein nachhaltiges Lernerlebnis, ein erweitertes Netzwerk und eine Gruppe, die Freude an Weiterentwicklung und Austausch gefunden hat. Für uns ist das Community Learning ganz klar ein Zukunftsformat des Lernens!

Was denken Sie? Wollen Sie Community Learning als Format in ihre Organisation integrieren? Wenden Sie sich unter office@tcjg.de gerne an uns für Unterstützung!

 

Dieser Case wurde verfasst von Victoria Durner.

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Gastgeber für Kunden

29.12.2021

In der heutigen Zeit trifft das B2C Business auf eine enorm hohe Erwartungshaltung seiner Kunden:innen. Der gilt es auf der gesamten Customer Journey und vor allem im stationären Handel gerecht zu werden. Dabei stellt sich die Frage, wo Mehrwert geschaffen werden kann, wenn der gut informierte Kunde schon alles weiß. Eine Antwort, die sich  anbietet lautet, einen Erlebnisraum öffnen und sich als Gastgeber präsentieren. Ein Gastgeber für Kunden.

Mindset Change im stationären Handel

Es hat sich viel getan in den letzten Jahren seit der Omnichannel  Einzug gehalten hat. Heute ist es selbstverständlich, dass für den Kunden eine vollumfängliche 24-stündige Betreuung über verschiedenste virtuelle und Live-Kanäle bereit steht. Dienstleistungen, wie 24-h Shoppen, Chatbots, eine persönliche rund um die Uhr Telefonbetreuung, bis hin zum Paketboten, der Kunden kontaktiert, wenn niemand zu Hause ist bzw. das missfallene Produkt wieder mitnehmen, sind aktuell Standard.

Diese Erfahrungen bestimmen die Ansprüche der Kunden von heute in ihrem Kaufverhalten. Das hat erhebliche Auswirklungen auch auf den Handel und dessen Mitarbeiter:innen. Vorbei die Zeiten, wo ein „Kann ich helfen?“ oder ein „Wenn ich was helfen kann, melden Sie sich einfach“ genügte. Jetzt geht es darum die Kunden:innen da abzuholen, wo sie/er gerade steht und ein Erlebnis zu schaffen. Dem Kunden das Gefühl geben, willkommen und gut aufgehoben zu sein. Ein Gastgeber für Kunden sein.

Hier ist ein Mindset Change bei den Menschen im stationären Handel gefragt.
Doch, was heißt das eigentlich: Gastgeber für Kunden sein?

Vom Concierge zum Gastgeber für Kunden

Aus der Hotellerie ist die Rolle des Concierge bekannt. Ein Concierge erfüllt die individuellsten Wünsche seiner Kunden. Er verkauft per se kein Produkt, sondern ein Gefühl. Das Gefühl von Hospitality. D.h. er nimmt die Rolle des Gastgebers ein und sorgt dafür, dass sich der Kunde von der ersten Sekunde an wie zu Hause fühlt. Der stationäre Handel für Luxus- und Premium Produkte hat dieses Konzept des Concierges übernommen. So schaffen Mitarbeiter:innen heute nicht mehr nur als Markenbotschafter:innen sondern als Gastgeber:innen Erlebnisse für die Kunden:innen.

Das ist ein Job-Enrichment und es erfordert den Ausbau des Skill-Sets.

Hier hat sich eine mehr-modulare Learning Journey über den Zeitraum von 3-4 Monaten bewährt. TCJG hat sie im Auftrag eines Kunden entwickelt und nun schon mehrfach durchgeführt. Für Gastgeber für Kunden.
Mit den Stationen: Mindset, Skillset und Toolset. Mit virtuellen und Präsenz Workshops, einer Learner Community, Selbstlern- sowie Learning-on-the-job Einheiten und am Ende einem Best-Business-Practise-Sharing.

Eine Selbsterfahrungsreise zum individuellen Gastgeber

Ankommen, Beobachten und Verstehen

Los geht es mit einem Webinar, bei dem sich alle angehenden Gastgeber:innen kennenlernen und die Reiseroute erfahren. Geleitet von einem Gastgeber für Kunden. Für seine Gastgerber-Kunden.

Auf der ersten Etappe werden erst einmal eigene Beobachtungen gemacht und Geschichten mit persönlichen Gastgebererfahrungen gesammelt. Außerdem steht Selbstlern – Material zur Verfügung, das über Begriffe, wie Kundenzentrierung oder Kontakt- und Beziehungsmanagement oder auch Bedürfnisse der Kunden heute orientiert.
Sharing is caring, deshalb tauschen sie die Mitreisenden in der Community aus und reflektieren ihre Eindrücke auch bereits erstmals mit einem Coach. Ziel ist es zu verstehen, den Kunden, die eigene Rolle oder auch Erwartungen und mögliche passende Verhaltensweisen.

Erleben, Erfahren und Erproben

Dann treffen sich die Teilnehmer:innen zum 1,5-tägigen erlebnis- und erfahrungsorientierten Präsenz Workshop. Das Ziel des Live-Workshops ist es ein stimmiges Gastgeber-Rollenverständnis auf- und  Kompetenz zur Schaffung außergewöhnlicher Kundenerlebnisse auszubauen.

Die Teilnehmer:innen durchlaufen verschiedenste interaktive Übungen und Reflexionen. Da ist z.B. eine Rallye mit Mini-Sessions zu Skills und Verhaltensweisen in Kontakt- und Kommunikationssituationen zu absolvieren. Oder ein Parcours, wo u.a. Simulationen mit Schauspielern, stattfinden, die in die Rolle der Kunden schlüpfen und verschiedene Kundensituationen realitätsgetreu nachstellen. Die Teilnehmer:innen erhalten dabei unmittelbar Feedback von den Schauspielern zu ihrem Verhalten. Besonders geschätzt wird die Kreativeinheit, in der Gastgeber-Avatare von vielen Händen und mit Herz geschaffen werden.

Der Höhepunkt ist sicher das eigene Erleben als Kunde zu einem Dinner von Gastgebern empfangen und umsorgt zu werden. Dabei werden Rollenbilder reflektiert. Legendäre sind die Gastgeber:innen-Geschichten in informeller Runde, mit welchen der Abend dann ausklingt.

Vertiefen, Teilen und Feiern

Nach dem Workshop gilt es das Gelernte ins Handeln umzusetzen. Das bedeutet als Gastgeber:in außergewöhnliche Kundenerlebnisse am Arbeitsplatz zu schaffen. Die Teilnehmer verfestigen dabei nicht nur die erworbenen Fähigkeiten. Sie wirken auch über einen Zeitraum von ca. 6 Wochen als Rollenmodell und Mentor für andere Kollegen:innen in ihrem eigenen Handelsbetrieb. Über ihre Erfahrungen tauschen sie sich wieder in Peers aus. Tipps sind dabei gerne genommen. So gelingt es die Haltung des Gastgebers zu verinnerlichen, sich besondere Kompetenzen zum Kommunikations- und Kontaktverhalten mit Kunden anzueignen und zum Gastgeber für Kunden zu reifen.

Um die besten Best Business Practises wird am Ende im kollegialen Wettbewerb gerungen. Alle Teilnehmer:innen pitchen mit ihren besten Practises in einen „Gastgeber für Kunden“ – Award. Klar, dass es nur Gewinner geben kann. Gefeiert wird der Abschluss jedenfalls von allen gemeinsam.

Was meinen Sie, wäre die Rolle des Gastgebers auch was für die Menschen bei Ihnen?

Wir freuen uns auf einen Austausch.

Kontaktieren Sie uns bitte.

Dieser Case wurde verfasst von Katharina Popovits.

 

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Die Kraft der Emotionen

15.11.2021

In der vergangenen Woche durfte ich einen Präsenzevent im Rahmen einer Leadership Journey begleiten. Die Gruppe war, C & Co sowie dem aktuellen Hybrid-Trend folgend seit geraumer Zeit auf einer bisher virtuellen Learning Journey unterwegs. Jetzt stand ein „Echttag“ an. Und der machte eines, eigentlich nur eines deutlich: Die Bedeutung von physischen Begegnungen für die so bedeutsame eigene emotionale Balance und Hygiene. Die Kraft der Emotionen.

Remote, ja aber …

Die bisherigen Touchpoint der Remote Learning Session waren doch klasse. Sie waren interaktiv gestaltet und boten selbstverständlich Break Out Sessions zu einem vertiefenden Austausch. Energizer und viele Übungen adressierten die Aufmerksamkeit und sorgten für erlebnisorientierte Lernerfahrungen. Die Ergänzung der Workshops um Pre- und Follow-up Tasks und die Reflexion der Ergebnisse in Peer Groups rundeten den New Learning Ansatz idealtypisch ab. Den Themen fehlte es nicht an Attraktivität: „Führungspersönlichkeit“, „Leading Self“ und „Leading People“. Offensichtlich war eigentlich alles geboten, was heute für  erfolgreiches Lernen im virtuellen Raum als sinnvoll erachtet wird. Eigentlich. Unterschätzt wurde offenbar: Die Kraft der Emotionen.

Präsenz ist mehr als Virtuell

Wie sich letzte Woche dann zeigte, fehlte trotz aller Didaktik und Vielfalt etwas Wesentliches: Das emotionale Erleben, das nur die Präsenz ermöglicht.

Dies wurde sofort deutlich. Schon die erste Begegnung war anders als im virtuellen Raum. Herzlicher, offener und lebendiger. Alle Beteiligten waren da und nur mit dem Jetzt und Hier beschäftigt.
Auch die Übungen hatten eine spürbar andere Qualität. Es entstand Dialog und Austausch anstatt der Benennung einzelner Standpunkte. Manches, was Remote bereits besprochen wurde, erschien in kürzester Zeit in einem anderen Bedeutungsraum.

Besonders deutlich wurde die Kraft der Emotionen jedoch, als ein(e) Teilnehmer*in am Nachmittag genügend Kraft gesammelt hatte. Sie/Er öffnete sich mit ihren/seinen Pains and Needs und den ganzen während des Lock Down angestauten Emotionen. Die in der Gruppe an diesem „Echttag“ erlebte Verbundenheit und Nähe erlaubte es ihr/ihm das zu zeigen, was sie/ihn wirklich bewegt.

Das war  für sie/ihn eine unglaubliche Erleichterung und für das Team ein besonderes Geschenk. Die Kultur in dieser Gruppe wurde binnen kürzester Zeit um die Möglichkeit bereichert, Emotionen einbringen zu können. Das führte zu einem Shift an Verbundenheit. Und gab ein besonderes Beispiel, was eine(n) Leader heute ausmacht.

Emotionen light im zwei-dimensionalen Raum

Was war da jetzt eigentlich genau anders als im virtuellen Raum?
Es scheint fast so, als würde der Echtraum 3-D-Emotionen ermöglichen. D.h. Gefühle können intensiver wahrgenommen bzw. erlebt werden und damit einen hervorragenden Beitrag zu einer Lösungsfindung leisten.

Im virtuellen Raum hingegen haben wir es mit einer Art 2-D-Emotionen zu tun. Wir können hier gut von außen einwirken und z.B. begeistern oder über mögliche Emotionen sprechen. Vielleicht auch Freude oder Frust erleben. Aber es bleibt auf einer „platten“ Ebene, es bleibt bei einzelnen Teilen.

Den physischen Raum könnte man so beschreiben, wie „das Ganze ist mehr als die Summe der Teile“.  Ein idealer Platz die Kraft der Emotionen wirksam werden zu lassen.

Präsenz ist unersetzlich

So sehr ich, wir bei TCJG inzwischen die hybriden Formate schätzen und intensiv auf entsprechende Learning Journeys setzen, diese Erfahrung machte mir deutlich: Präsenz ist ein magischer Raum auf den wir nicht verzichten dürfen, wenn wir von nachhaltigem Learning & Development sprechen.

Auch virtuelle Sessions haben besondere Möglichkeiten, die wir nicht missen sollten.

Es macht die gute Mischung. Das war ja klar. Jetzt aber werden wir sicher bewusst wieder eine Prise mehr Präsenz in unsere Journeys einstreuen. Und sie noch aktiver nutzen: die Kraft der Emotionen.

Dieser Case wurde verfasst von:
Eva-Maria Danzer

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Shared LeaderShift im Experiment

26.09.2021

Vor gut zwei Jahren tauschten sich Eva-Maria Danzer und Barbara Wietasch zu ihren Erfahrungen zu Leadership und Transformation aus. Daraus entwickelte sich das Shared LeaderShift Modell. Der Ansatz die Transformation von Organisationen über eine geteilte Führung zu hebeln. Gerade als erste Praxis Erprobungen starten wollten, betrat die Pandemie die Bühne. So musste Shared LeaderShift ein Weilchen ruhen, um sich in der Praxis zu beweisen. Jetzt aber starten wir mit: Shared LeaderShift im Experiment.

Shared LeaderShift Deep Dive

Zunächst ein Blick auf das Modell. Was genau zeichnet Shared LeaderShift aus? Die Idee dieses Ansatzes ist es im Kern Führung auf mehrere Schultern aufzuteilen und dann in Kooperation zu erbringen. Anders als bei bereits bekannten Modell, wie dem Jobsharing, geht es nicht darum, dass sich mehrere, in der Regel zwei Personen eine Führungsrolle teilen. Vielmehr gibt es mehrere Führungsrollen, die jeweils von unterschiedlichen Personen wahrgenommen werden.

Shared LeaderShift geht von vier verschiedenen Rollen aus: die eigentliche Führung teilen sich drei Rollen – die/der People & Culture Lead, die/der Team & Performance Lead und die/der Customer & Value Lead. Sie wirken im Tagesgeschäft zusammen und erbringen gemeinsam und auf Augenhöhe Führungsleistung.
Ergänzt werden diese drei Rollen um den Purpose & Strategy Lead, der dem Modell folgend nicht von einer Person sondern von einem Team Organisations-übergreifend erfolgt.
Hier findet sich ein Video mit einer Darstellung, wie diese Rollen im Unternehmen gemeinsam wirken.

Geteilte Führung ist im Kommen

Das von Barbara und Eva entwickelte Modell hat in der Theorie bereits eine Zukunftsfähigkeit bewiesen. Seit geraumer Zeit poppen sie überall auf die Modelle der geteilten Führung. Derzeit noch verstärkt im Jobsharing beheimatet. Jedoch jetzt zunehmend auch – aus der agilen Welt und vom Scrum kommend – in Ansätzen mit tatsächlich geteilten Führungsrollen. Vor allem die/der People & Culture Lead hat sich gerade im IT-Umfeld bereits vielfach als eigenständige Rolle etabliert. Beispiele finden sich in diesem Podcast , in dem eine People & Culture Lead über ihre Rolle berichtet und im aktuelle Video von bonprix der Otto Gruppe.

Was Shared LeaderShift einzigartig macht

Shared LeaderShift (SLS) geht allerdings noch in wesentlichen Aspekten über die hier benannten Ansätze hinaus. Vor allem zwei Bereiche sind hier zu nennen:
die Rolle der/des Customer & Value Lead, die dem Kunden in Daily Business der Führung einen festen Platz einräumt und damit die Führung um die Außenperspektive erweitert. D.h. auch jedes Mini-Führungsteam ist bereits crossfunktional besetzt
Und:
die Schnittstelle der kooperativ und gleichberechtigt erbrachten geteilten Führung zur Unternehmenskultur (und hier dann auch dem Purpose & Strategy Lead).
Dem SLS Modell liegen Kollaboration und Kooperation als Kernwerte zu Grunde. Jede Entscheidung im Führungsteam wird gemeinsam besprochen und gefunden. So entsteht nicht nur Gleichklang in der Außenwirkung, es wird auch ein Rollenmodell für Selbstorganisation und Entscheidungsfindung angeboten.

Shared LeaderShift im Experiment

Klingt innovativ und inspirierend. Scheint auch grundsätzlich schlüssig. Wirft allerdings auch Fragen auf, wie:
– Erfordert dieser Ansatz nicht viel mehr Ressourcen, d.h. haben wir dann nicht drei statt einer FTE in der Führung?
– Entsteht da nicht ein Chaos? Wen sollen die Mitarbeiter*innen denn dann ansprechen?
– Ist das nicht unglaublich aufwendig alle Entscheidungen gemeinsam im Führungsteam zu treffen?
– Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit das überhaupt funktionieren kann? Können Führungskräfte diese Art von Führung denn?

Berechtigte Fragen finden wir. die nur in der Erprobung in der Praxis ihre Antwort finden können.

Und deshalb haben wir uns jetzt aufgemacht mit Shared LeaderShift im Experiment bei The Company Journey Guides.
Über einen Zeitraum von 6-9 Monaten werden wir in unserem Team SLS praktizieren.
Seit August haben wir die drei Rollen in der operativen Führung eingenommen und ruckeln uns dazu gerade ein.
Wie es der Beratungsansatz von Shared LeaderShift vorsieht erfolgt die Arbeit im Führungsteams unter Begleitung bzw. Supervision.
Unsere Erfahrungen teilen wir von Zeit zu Zeit in weiteren TCJG Cases und evaluieren sie abschließend.
Die Erkenntnisse stellen die Initiatorinnen von SLS, Eva-Maria Danzer und Barbara Wietasch abschließend in einem weiteren Whitepaper zu Shared LeaderShift zur Verfügung.

 

Mehr zum Thema auch in diesem TCJG Blog: Vom Leadership zum Leader Shift

 

 

 

 

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Die virtuelle Feier – ein Schritt weiter

21.05.2021

Das virtuelle Feiern hat im letzten Jahr einen großen Sprung erlebt, aber, wie feiert man virtuell? Wie erreicht man all die Emotionen, die wir vom Feiern aus dem reellen Leben kennen und setzt damit einen Meilenstein?  Da muss man einen Schritt weiter gehen. Tauchen Sie mit einem unserer Projekte in die Welt der virtuellen Feier ein.

Die Welt des virtuellen Feierns

Nachdem wir jede Kundenkommunikation und unsere Workshops durch Covid-19 bedingt virtualisiert haben, stand nun auch die Durchführung einer Graduierungsfeier eines 24-monatigen Führungskräfteentwicklungsprogramms mit 34 Teilnehmern in einem virtuellen Format bevor. Dem Abschluss eines solch großartigen Programms ist eine Feier gemäß. Die Teilnehmer verlangen nach einer Feier. Einer großartigen Feier. Virtuell.

Normalerweise wäre die Abschlussfeier ein sehr festliches Event geworden, mit einem Dinner über mehrere Gänge, einer passenden Weinbegleitung, einer Zertifikatsverleihung sowie mit Reden, gehalten durch den CEO und weiteren Senior Leadern. Doch wie „übersetzt“ man so ein zwischenmenschliches Zusammenkommen mitsamt allen wichtigen und auch mächtigen Emotionen in die virtuelle Welt? Die virtuelle Feier – ein Schritt weiter.

Die Organisation der virtuellen Feier 

Als wir uns zusammen mit dem Kunden an die Konzeption des virtuellen Feierns machten, waren der Kreativität keine Grenzen gesetzt. Die Frage war nur wie erreichen wir ein Event-Gefühl in der virtuellen Welt?

Da das gesamte Führungskräfteprogramm bereits auf MS Teams gehostet wurde, haben wir uns wieder für MS Teams als Eventplattform entschieden. Um uneingeschränkt alle Teams-Funktionen, wie Chat, Zugriff auf Dokumente nutzen zu können, haben wir die Teilnehmer auf unsere Teams-Umgebung eingeladen. Wir haben hierzu eine genaue Beschreibung mit Screenshots verschickt und einen Technical-Check Call mit den Teilnehmern durchgeführt, um alle Call-Funktionen zu testen.

Mit einem Caterer erfolgte die Organisation eines passenden lukullischen Rahmens: Ein Menü. Zu Hause.

Damit alle Teilnehmer gemeinsam mit ihrer Familie feiern können, haben wir uns entschlossen, sie am Abendessen mitgestalten zu lassen. Die Teilnehmer haben das Wochenende vor der virtuellen Feier Pizza-Kits zugeschickt bekommen. Die Idee, dass die gesamte Familie ihre Pizza selbst erstellt und backt, kam sowohl bei den Teilnehmern mit Kindern als auch bei den Singles an, die ihre Freunde eingeladen haben.

Natürlich wurden auch die Getränke mit Bedacht gewählt– eine Umfrage zu den Lieblingsgetränken der Teilnehmer wurde im Vorfeld durchgeführt.
Die virtuelle Feier – ein Schritt weiter!

Der offizielle Teil der virtuellen Feier

Vor dem Event erhielten alle Teilnehmer noch eine Box – mit der Aufschrift „Erst öffnen, wenn aufgefordert“.
Doch, bevor die Box geöffnet werden konnte, hieß es ein letztes Mal: zunächst die Arbeit, dann das Vergnügen.

Anlässlich des Abschlusses der Qualifizierungsreise pitchten die Teilnehmer zu Best Business Practises. Anlässlich des offiziellen Teils der Feier wurden die 12 Personen der Shortlist und die 6 Gewinner  preisgegeben. Der CEO, der Programm Leader der Führungskräfteentwicklung und auch der Operations Lead hielten Reden, die die Wertschätzung für alle Beteiligten und die Bedeutung des Programms für das Unternehmen betonten.

…Und endlich heiß es: 34 Boxen öffnen. Es wurden immer 9 Namen aufgerufen, die live vor der Kamera ihre Box aufmachten und ihre Geschenke in die Kamera hielten. Die auf den Gesichtern ersichtliche Freude war groß. Was war in der Box? – Ein persönliches Zertifikat, ein eigens für dieses Programm entwickelter Glas Pylon und das individuell bevorzugte Getränk eines jeden Teilnehmers für diesen Anlass.

Stolz, Begeisterung, Freude, Applaus, Emojis und strahlende Gesichter – alles wird gleichzeitig sichtbar. Screenshots über Screenshots wurden geschossen – die Fotos der neuen Welt. Die Emotion war da, man konnte sie fast anfassen. Die virtuelle Feier – ein Schritt weiter.

Die informelle virtuelle Feier

Nachdem die formale Zeremonie vorbei war, hatten alle Programm-Teilnehmer Zeit, ihre Eindrücke zu reflektieren und sich in smart-casual umzuziehen. Dann startete das virtuelle Feiern. Zeit und Location: 19 Uhr mit einem Getränk im Hauptraum. Die Musik war von Beginn an dabei.

Es wurden sechs Räume auf MS Teams mit unterschiedlichen Mottos vorbereitet: Die Lobby, Die Irish Bar, Die Open Air Lounge, Die Late Night Terrasse, Der moderne Biergarten und Light Forest Open Bar. Jeder konnte über den Abend hinweg von Raum zu Raum „hoppen“ und sich mit anderen Teilnehmern spontan treffen.

Um ein realistisches visuelles Erlebnis zu schaffen, hatte jeder Teilnehmer im Vorfeld ein Bild zu der jeweiligen Location erhalten, dass er sich als Hintergrundbild hochladen sollte und je nach Raum, in dem er sich befand, auswechseln konnte. Dazu, ein Drink in der Hand, Snacks aus einer bereit gestallten Snackbox daneben, viel Lachen, Spaß und freudvolle Erinnerungen.
So geht das: Die virtuelle Feier – ein Schritt weiter.

 

 

Dürfen wir auch Ihnen bei der Durchführung Ihrer virtuellen Feier behilflich sein?
Kontaktieren Sie uns bitte. Wir sind für Sie da.

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut.

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Virtuelle Technologie – fast forward

24.11.2020

Auf unserer Company Journey, die noch ein gutes Stück durch COVID geprägt sein wird, ist Anpassung zu einem Schlüsselfaktor geworden. Nicht nur ein Schlüssel zum Überleben, sondern ein Schlüssel zum Erfolg. Und obwohl sich das auf alles und jedes bezieht, legen wir hier einen Schwerpunkt auf das Thema „Virtualisierung“ – virtuelle Meetings und Remote-Arbeit.
Ein Technologieschub ist offensichtlich, und laut einer McKinsey-Forschung, hat er uns fast 5 Jahre nach vorne gebracht. Virtuelle Technologie – fast forward.

Hinein in die virtuelle Welt mit MS Teams

TCJG hat schon seit ein paar Jahren Erfahrungen mit virtuellen Formaten. Mit dem ersten Lock-Down haben wir unmittelbar voll auf digitale Formate gesetzt. Und dabei eine Menge Tools erprobt.
Microsoft Teams hat sich schnell einen zentralen Platz erobert, da es in der Welt unserer Kunden am besten repräsentiert ist. Wir gestalten interaktive virtuelle Workshops mit diesem Tool mit über 70 Teilnehmern im Plenum. Innerhalb weniger Minuten wechseln die Teilnehmer in Kleingruppen, um an individuellen Aufgaben zu arbeiten und in den Austausch zu geben. Hier werden sowohl Ideen als auch Dateien ausgetauscht. Es ist, als ginge man von einer Sitzung zur nächsten und sähe seine Kollegen dann wieder in einem großen Konferenzraum. Nur digital. Die Power von Break-Out-Rooms. Virtuelle Technologie – fast forward.

Im virtuellen Format ankommen – vor der eigentlichen Session

Um einen reibungslosen Ablauf des virtuellen Workshops für jeden Teilnehmer zu gewährleisten, fördern wir so genannte „technical-check calls“ vor dem eigentlichen virtuellen Workshop. Wir haben gelernt, wie wertvoll es ist, dass sich alle Teilnehmer mit ihrer (virtuellen) Umgebung, sowohl im Hauptraum als auch in den Breakout-Rooms, vertraut und wohl fühlen. Und auch mit allen Kollaborationswerkzeugen, die wir in unserem Workshop einsetzen wollen, wie z.B. ein Whiteboard oder Umfrage. Kurz gesagt, die Optionen und Möglichkeiten von MS Teams werden vom Facilitator vorgestellt und sofort von den Teilnehmern getestet. Im Falle eines Problems kann dies dann vor Beginn des Workshops gelöst werden.

Und dann in der eigentlichen Session – Da geht was

Durch die Anpassung des technischen Aspekts in den Microsoft Teams stellen wir sicher, dass der Workshop selbst reibungslos abläuft. Wir können uns jetzt auf Teilnehmer und Inhalte konzentrieren und eine richtige virtuelle Erfahrung anbieten.

Abgesehen davon, dass wir uns gegenseitig auf einem Bildschirm sehen, sind wir in der Lage, schnell Links, Daten, Ideen, Fragen oder ein Lächeln auszutauschen, indem wir einfach die MS-Team-Chat-Option während des Workshops verwenden.

Verschiedene Plug-ins ermöglichen es uns, unser Meeting oder ein Workshop genau auf unsere Bedürfnisse abzustimmen. Durch das Hinzufügen eines Wiki tab oder eines OneNote tab können Sie sich schnell Notizen machen, Dokumente erstellen, gemeinsam mit Ihren Kollegen Gedanken austauschen und dann Ihre Ideen grafisch präsentieren, indem Sie Whiteboard-Tab wie InVision oder Conceptboard hinzufügen. In unseren Workshops hat sich das Conceptboard als ein großartiges Kollaborationswerkzeug gezeigt – benutzerfreundlich und mit großen Präsentationsmöglichkeiten. Zusammen mit dem Einsatz des Mentimeter ermutigen wir die Teilnehmer auf diese Weise, sich zu beteiligen und aktiv in einem Workshop zu sein.

Nicht als Beobachter, sondern als Teilnehmer.

Und dann, nach ein paar Übungen und dem Gedankenaustausch, ist es Zeit für eine Pause. Und was wäre das für eine Pause ohne ein bisschen Musik oder ein schönes Video auf dem Bildschirm, nur bis wir uns wieder sehen und mit dem Workshop fortfahren. Virtuelle Technologie – fast forward.

Unser Tipp: Wenn Sie Moderator sind, gibt es auch einige großartige neue Optionen wie z.B. Spotlight Option – die Wahl eines Videos (einschließlich Ihres eigenen) als Hauptvideo, das alle Teilnehmer sehen. Ziemlich cool.
Virtuelle Technologie – fast forward.

Es geht noch weiter – immer wieder Neues kommt

Außerdem gab es einige ziemlich interessante Ankündigungen über aktuelle MS Teams Entwicklungen, wie z.B. Meeting recap Option –  die die Aufzeichnung des Meetings, die Abschrift, den Chat und gemeinsam genutzte Dateien in einem Meeting-Chat für alle Teilnehmer des Meetings ermöglicht.

Die neue Together-Mode und Custom Layouts Option sollten diese virtuelle Erfahrung auf ein viel höheres Niveau heben. Durch die Erstellung von Grafiken, sollten wir das Gefühl haben, dass wir uns tatsächlich in einem Workshop, einem Seminar oder in einem Café befinden. Und mit Custom Layouts werden wir in der Lage sein, gleichzeitig ein Video-Feed und den Moderator zu sehen. Auf diese Weise können die Teilnehmer sowohl dem Material folgen und auch die Gesichtsmimik des Moderators sehen.

Der bestehende Together-Mode ist ab 4 Personen in einer Session verfügbar. Sobald 10 und mehr Teilnehmer anwesend sind kann eine große Galerie-Option gewählt werden.

Virtuelle Technologie – fast forward.

Wir müssen zustimmen, dass sich unsere Routine, unser tägliches Leben verändert hat. Mit jedem Tag entdecken wir mehr und mehr Möglichkeiten. Neue, unglaubliche Entwicklungen in der virtuellen Welt passieren fast forward. Die Zukunft findet jetzt statt. Und die Frage ist – verwandelt sich die Realität in virtuell oder virtuell in der Realität?

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut.

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Wenn Mensch, dann menschlich

06.09.2020

 

Da scheiden sich ja seit geraumer Zeit die Geister, wenn wir den Blick in die Zukunft werfen. Wer bzw. was wird das Rennen machen? Maschine oder Mensch? Oder inzwischen besser formuliert: wenn die Maschine, wenn die Digitalisierung ihren Raum einnimmt – wo bleibt der Mensch? Was bleibt vom Mensch? Wo ist sein Sweet Spot?
Nun, wenn Mensch, dann menschlich.

Digital bestimmt den Rahmen

Die Anregung zu diesem etwas anderen Case kam aus einem kürzlich erfahrenen Erlebnis. Es ging um einen virtuellen Pitch. Ein neuer externer Partner im Bereich Leadership Development sollte gewonnen werden. In COVID 19 Zeiten erfolgen derartige Sessions ja remote. Und das hat sicher seine Vorteile. Vor allem in der Skalierbarkeit. Mehr Stakeholder können in kürzerer Zeit einen Eindruck gewinnen. Die Entscheidung basiert auf einer breiteren Datenbasis. Ein klarer Punktsieg für die Digitalisierung.

So waren in besagtem Pitch acht Vertreter auf Auftraggeberseite im Conference Call. Wir waren zu zweit: Mehr Teilnehmer schien uns für die angesetzte Kürze der Zeit unpassend. Soll ja auch jeder seinen Raum haben – vor allem der potenzielle Kunde.
Ein kleines Fenster auf dem PC, das sich zehn Personen und ein Slide teilten.

Remote und Mensch

Inzwischen sind sie uns ja vertraut die Calls mit den 2-150 Teilnehmern in ihren Fensterchen. Und dennoch sind uns diese Begegnungen in Folge unserer Sozialisierung fremd. Vor allem in dieser neuen Applikation des Pitch.
Wie soll man sich da verhalten? Wann sagt man was? Was genau sagt man? Was tun, wenn man nichts sagt?
Der Mensch muss seinen Platz in der Maschine erst finden. Bis dahin wahrscheinlich am besten „neutral“.
Mit der Folge: es begegnen sich 10 statische Bilder. Beim Präsentator begegnet ein Slide einem Mensch. Und 9 sehen zu. Wenig Mensch, viel remote.

Kommunikation im virtuellen Raum

Als menschlich würde man das nicht beschreiben. Da fehlt irgendwie was. Bei der Kommunikation im virtuellen Raum entfällt ja schon die Atmosphäre im Raum in Folge der remote-Situation. Wenn jetzt noch der Kommunikationskanal „Körpersprache“ geschlossen wird, dann sind wir schon ziemlich nah an der Maschinensprache. Und die springt irgendwie nicht so recht über. Da entsteht nichts, außer Datenübertragung. Im Falle eines Dialogs findet vielleicht  wechselseitige Datenübertragung statt.

Und der Mensch ..

Dem wird all das nicht wirklich gerecht. Er ist im tiefsten Inneren verunsichert. Es fehlt ihm etwas. Die „Zwischentöne“, das Lesen der Mimik und Gestik und die darauf ausgerichtete Interaktion. Der Zauber der einem Miteinander entspringen kann und die Wertschätzung, die gespürt wird, wenn eine Reaktion auf den Selbstausdruck erfolgt.
Das wäre menschlich. Dem Mensch entsprechend bzw. gemäß.
Wenn Mensch, dann menschlich. Ein Mitglied des besagten Pitch hat genau das getan. Mal gelächelt, dann mit dem Daumen nach oben gezeigt oder auch einmal den Kopf geschüttelt. Wie wunderbar. Ein Feedback.

Wenn Mensch, dann menschlich

Der benannte Pitch zeigte auf, was unsere Zeit kennzeichnet. Tatsächlich lässt sich diese Art der zwischenmenschlichen Begegnung nicht nur im virtuellen Raum beschreiben. Da wären mehrere Fälle, auch im direkten Kontakt zu benennen, wo wir Menschen nebeneinander statt miteinander unterwegs sind. Wo auf emotionale Aussagen einfach keine Reaktion erfolgt. Wo weder Körpersprache noch das Wort ersichtlich wird.
Das ist digital, sachlich und neutral.

Wenn es lebendig, bewegt und emotional und damit menschlich sein soll, was dem Menschen ja gerecht wird, dann wäre angeraten den eigenen Mindset jeweils zu prüfen und auszurichten.

In welcher Haltung geht man in den (virtuellen) Kontakt zum Anderen? Was tut dem Anderen/dem System gut? Was fördert die Entfaltung des höchsten Potenzials in der Situation? Was kann man selbst beitragen, um – auch und gerade einen räumlich und/oder sachlich distanzierten Prozess „menschlich“ zu gestalten. Wie kann die eigene Lebendigkeit zum Ausdruck kommen?

Vom passiven Anwesenden zum aktiven Mitgestalter. Das wird dem Menschen gerecht. Wenn Mensch, dann menschlich.

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut.
Von Mensch zu Mensch.

 

06.09.2020

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Onboarding Remote

08.06.2020

 

Ganz im Zeitgeist von COVID19 findet aktuell ja auch Onboarding Remote statt. In diesem Case teilen zwei neue Guides von TCJG ihre individuellen, persönlichen Erfahrungen mit dem Kennenlernen, Ankommen und den ersten Schritten auf rein virtuellem Weg. Wahre Geschichten über eine ganz neue Journey.

Verzögerter Beginn durch Lock-Down

Es ist schon aufregend, einen neuen Job zu beginnen, der mit ungewohnten Situationen, unbekannten Mitstreitern und zunächst fremden Projekten einhergeht. …aber noch aufregender wird es, wenn man aus der Ferne und virtuell beginnt, ohne jemanden aus dem Unternehmen im „Echt“ zu sehen. Onboarding Remote haben wir das genannt.

Da sind wir, Gina und Katharina, die beide während des Corona-Lock-Down zu TCJG in München kamen. Wir sind beide dankbar, dass wir in einer Zeit, in der die meisten Unternehmen zögern, jemanden einzustellen, eine neue Aufgabe übernehmen konnten….

„Ursprünglich sollte ich dem TCJG im März beitreten, aber wegen des Beginns des Corona-Ausbruchs wurde dieser Termin verschoben und ich habe im Mai angefangen. Das war bereits eine außerordentliche Herausforderung für mich, da ich nicht sicher war, ob es überhaupt die Möglichkeit geben wird, dem Team beizutreten.
Die ganze Zeit, von März bis Mai, blieb ich mit Eva in Kontakt. Unsere Kommunikation war immer transparent, offen und herzlich. Das bedeutet mir sehr viel“.

Dann eben ganz ohne „live“ 

„Ich hatte einen ganz anderen Start. Tatsächlich lernte ich Eva während des Lock Down in einem Webinar kennen, das Eva und unsere strategische Partnerin Barbara Wietasch zum Thema „Shared LeaderShift“ gehalten haben. Die beiden stellten ein neues Führungskonzept für Organisationen vor, das ich einzigartig fand und noch nie zuvor gesehen habe. Ich habe Eva nach dem Webinar direkt kontaktiert, ob sie an einer Zusammenarbeit interessiert ist, um dieses Konzept mit Unternehmen zu erproben. Während wir uns besser kennen lernten, bot Eva mir an, in ihrem Unternehmen zu arbeiten. Und hier bin ich.“

 Die ersten Tage beim Onboarding Remote

Am ersten Tag unseres Beitritts gab es viele Fragezeichen darüber, wie dies ablaufen wird. Wir haben beide Erfahrungen mit der Remote Work gemacht, aber diese Art nur so zu arbeiten war für uns beide etwas völlig Neues. Wir haben uns gefragt, wie wir uns vorbereiten und wie wir diese Situation so positiv wie möglich gestalten können.

Die erste Woche der virtuellen Zusammenarbeit mit Eva und dem Team verlief sehr reibungslos, da sie sehr strukturiert und gut organisiert war: Wir begannen jeden Morgen mit einem Team Call über Zoom, bei dem alle ihre aktuelle persönliche Situation und ihr Tagesziel skizzierten. Außerdem lernten wir jedes Teammitglied bei einer virtuellen Tasse Kaffee kennen und hatten kurze virtuelle Onboarding-Meetings über MS-Teams mit Eva, die uns die Vision, Kunden und Projekte des Unternehmens vorstellte. All dies ermöglichte uns einen reibungslosen Übergang in das Team, die Arbeitsaufgaben und die Arbeitskultur. Wir fühlten uns sehr schnell von allen willkommen und einbezogen. Dazu trug auch bei, dass wir mittags immer einen Call hatten, in dem wir miteinander lernten.

Zwischenmenschliche Schwingungen kommen auch online rüber

Zu Beginn hatten wir natürlich auch ein persönliches Gespräch mit Eva.

„Ich sah Eva das erste Mal in meinem Leben, als ich meinen Vertrag unterschreiben wollte und meinen Laptop persönlich im Büro abholte … Es war eine schöne Begegnung. Ich war überrascht, als ich feststellte, dass wir persönlich die gleichen zwischenmenschlichen Schwingungen hatten wie virtuell. Dies ist eine Bestätigung, dass menschliche Vibes auch beim Onbaording Remote in virtuellen Kanäle existieren“.

„Ich kam auch einmal während des Lock Downs ins Büro, um mich mit Eva zu treffen und meinen Laptop abzuholen.  Es dauerte nur ein paar Stunden und ich konnte mit der Arbeit beginnen. Die Ausrüstung, das Konto, alles war da und einsatzbereit. …“

Es war großartig zu erfahren, wie wir schnell mit dem Server und den virtuellen Kollaborationstools des Unternehmens gut vertraut waren. Für den Fall, dass wir eine technische Herausforderung zu bewältigen hatten, konnten wir unseren IT Support um Hilfe bitten. Das ging schnell und unkompliziert.

Noch besser ist es trotzdem live und in Farbe

Als wir bereits fast einen Monat lang im Unternehmen waren, beschlossen wir alle, am 25. Mai ins Büro zu kommen. Es war eine schöne und warme Erfahrung, mit allen Kollegen in der Morgenbesprechung an einem gemeinsamen Tisch zu sitzen und sich im wirklichen Leben zu sehen. Eine andere Erfahrung, den Kollegen physisch so nahe zu sein.

Es ist ja unklar, was die Zukunft bringen wird oder wie lange wir im Büro arbeiten können, aber wir freuen uns alle auf die Zusammenarbeit. Wir zwei „Neuen“ haben aus dieser Onboarding-Erfahrung gelernt, neue Situationen so anzunehmen, wie sie kommen, und zwar mit einer aufgeschlossenen, positiven und flexiblen Art und Weise.

Als Mitbringsel für uns denken wir, dass wir jede herausfordernde Situation überwinden können, indem wir nahe beieinander sind und transparent kommunizieren: sowohl vor Ort als auch aus der Ferne.

Was wir aus unserer Erfahrung empfehlen

Die wichtigste Erkenntnis ist, dass Onboarding Remote gut funktioniert, wenn diese Ansätze verfolgt werden.

  • Bereitstellung technischer Ausrüstung (Laptop, Zugang zum Firmenserver, Kollaborationstools usw.)
  • Regelmäßige virtuelle Sprints
  • Strukturierte Art der Kommunikation und des Informationsaustauschs
  • Gegenseitiges Kennenlernen per Video

Wir danken dem TCJG Team und Eva, die diese Erfahrung so positiv und reibungslos für uns gemacht und eine so ausgezeichnete Art der Interaktion gezeigt hat. Es macht echt Spaß mit Euch hier!

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Home sweet Home-Office

14.04.2020

 

Corona hat uns alle überrascht und gemeinsam ins Home-Office geschickt. Selbst Firmen und Chefs, die „remote arbeiten“ mit Etiketten wie „undenkbar“ oder „unproduktiv“ betitelten, sind nun gezwungen ihre Mitarbeiter nach Hause zu schicken. Und schlimmer noch: sie müssen selbst von zu Hause aus arbeiten.
Ironischerweise gehen die massiven Einschränkungen im öffentlichen Leben und unserem Bewegungsradius mit neuen Freiheiten im Berufsalltag einher.

Nun sind wir als TCJG-Berater öfter remote unterwegs. Bei Kunden, auf Reisen in der Bahn oder tatsächlich vom heimischen Küchentisch aus… Für uns ist diese Situation nicht ganz so neu und ungewohnt. Freilich, die zeitliche Variable, nicht nur tageweise, sondern wochenlang nicht ins Büro zu gehen, gab der Situation eine neue Dimension. Das verlangt nach neuen Spielregeln für die Zusammenarbeit. Schließlich sind wir ein Team und keine Einzelkämpfer.

#1 die Infrastruktur

Dank der Digitalexpertise und unserer Experimentierfreude für neue Trends und Tools hatten wir den entscheidenden Vorteil einer funktionierenden Infrastruktur. Jeder ist ausgestattet mit Smartphones und Laptop. Via Cloudsysteme, Microsoft Teams oder auch der bekannten VPN-Verbindung sind alle Unterlagen, Verknüpfungen und Kontakte jederzeit verfügbar. Voraussetzung Nummer 1 in Form von Hard- und Software war schon einmal vorhanden.

#2 neue Spielregeln

Als Organisationsberater im agilen Umfeld arbeiten wir schon seit langer Zeit mit agilen Besprechungsformaten wie „dailys“ oder „Scrum-Meetings“. Dennoch schafft die neue räumliche Distanz auch einen Bedarf an mehr Struktur. Wir haben daher unser wöchentliches Montags-Meeting aufgesplittet. Fünf „Morning dailys“, ein virtueller Check-In und ein kurzes Abschluss-Meeting, einen Check-Out geben unseren Tagen einen Rahmen. Das gibt dem agilen Wort „Re-Framing“ fast eine neue Bedeutung…

Als sehr schön und persönlich hat sich für unser kleines Team die folgende Vorgehensweise am Morgen bewährt: Erst ein kurzes, persönliches Check-In ohne „Berufskontext“. Wie geht es mir heute? Was bewegt oder beschäftigt mich? Auf was freue ich mich? Das fällt mal länger, mal kürzer aus. Auch „Corona“ war natürlich ein Thema. An dieser Stelle macht es auch nichts, über den Rahmen eines 15min- SCRUM Meetings hinaus zu gehen. Wenn der Bedarf da ist. Gefühlt sind sich alle dadurch auch emotional näher. Es ist ein kleiner Trost für die entfallenen privaten Talks, die sonst beim Lunch oder in der Kaffeeküche stattfinden.

Danach folgt ein Ausblick über die Tages-Tasks jedes Einzelnen. Hier wird auch schnell eventueller Abstimmungsbedarf klar, Meetings werden gleich festgelegt. Wir benutzen für unsere Aufgaben und Projekte „individuelle Landkarten“. Das sind kleine digitale Kärtchen, die sich problemlos in Trello oder dem Microsoft Planner anlegen lassen. So wissen alle, wer welche Aufgaben bearbeitet. Zuständigkeiten und Abhängigkeiten sind transparent. Auch die einzelnen kleinen Arbeitsschritte und Timings lassen sich einfach und schnell abbilden.
Unsere Tagesabschluss-Meetings folgen dann ganz dem Scrum-Prinzip. Sie sind knackig und dauern maximal 15 Minuten. Trotzdem sind sie wichtig. Alle Team-Mitglieder halten so einen gemeinsamen Wissenstand. Bei Änderungen, die es gerade in diesen Zeiten ja stündlich gibt, können wir so flexibel und schnell reagieren.

#3 neue Freiheiten

Mein Learning Nummer 1 im Home-Office: Jede neu gewonnene Freiheit geht mit einem Zuwachs der eigenen Verantwortung einher. Selbst-reflexion, -steuerung, -management bis hin zur Königsdisziplin Selbstführung sind unterschiedliche, aufeinander aufbauende Kompetenzen. Das lernen auch unsere Teilnehmer einer Online Lernreise bei einem Kunden gerade. Auch ich selbst merke, wie wichtig Struktur und Selbstkenntnis gerade im Home Office sind.

Einige Parameter kann ich völlig frei gestalten. Zum Beispiel: welche Tasks lege ich in den Vormittag? Welche in den Nachmittag? Andere Parameter sind fix und geben meinem Tag Struktur. Team-Calls, Webinare oder auch Pausen wie das Mittagessen zählen dazu. Dabei bin ich natürlich in der Luxus-Position nur für mich selbst sorgen zu dürfen. Ich werde nicht durch Kinder oder Ehemänner gestört. Ein schönes Beispiel ist hier das viral gegangene BBC News Live Interview. In die Live-Schalte mit einem Professor im Home Office platzen erst beide Kinder und dann die Ehefrau.

Alle Eltern haben in diesen Zeiten einen Bedarf an neuen Home Office Regeln für Familienmitglieder, um solche Szenen zu vermeiden. Sehr charmant finde ich allerdings die private Komponente, die sich hier überhaupt nicht mehr vom Beruflichen trennen lässt. Schließlich sind wir alle Töchter, Söhne, Eltern, Partner. Und ich wollte eh schon immer mal wissen, was im Küchenschrank meiner Kollegen steht und wie diese eingerichtet sind.

#4 new learning

Eine schöne, neue Gewohnheit haben wir uns bei TCJG im Home-Office einfallen lassen. Und ich hoffe sehr, dass wir diese auch in der Post-Corona Welt aufrechterhalten können. Wir haben ein Lunch & Learn eingeführt. Einen Mittagscall, manchmal auch mit externen Gästen, in dem wir uns gegenseitig neue Tools, Theorien und Praktiken beibringen. Digitales Knowledge-Sharing at its best! So viele Projektmanagement-, Collaborations- und digitale Tools habe ich die letzten Wochen step by step in kleinen Nuggets gelernt. Und gleich angewendet und in meinen Arbeitsalltag integriert. Einige haben wir auch verworfen und für uns als „nicht relevant“ bewertet. Und das bringt mich direkt zu meinem letzten Punkt.

#5 in der Ruhe liegt die Kraft

Die Vielzahl an Software und Tools und die mittlerweile vorhandenen Infrastruktur lassen uns fast alles im Home Office erledigen. Dennoch gilt auch hier: mit Maß und Ziel. Nicht jedes Tool, jede Spielerei oder jede neue Software passen in das jeweilige Geschäftsmodell, oder die individuelle Arbeitsweise. Trotz Zoom, Teams und Google Hangouts brauchen wir alle auch Zeiten ohne Meetings. Nur so kann Deep Work gelingen. Mein Wunsch für die  Zukunft:  ein neues Arbeiten, in der Remote und Präsenz beide ihren Stellenwert haben. Dank dem (unfreiwilligen) Zuwachs an Digitalkompetenz, den wir alle durchleben, lassen sich diese beiden Welten jetzt noch besser miteinander vereinen.
Auf in eine neue verknüpfte digitale Arbeitswelt, die vielleicht den persönlichen Kontakt noch höher schätzt als es vorher der Fall war.

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Webinar – war mal ….

02.04.2020

 

Gerade sprießt es jetzt überall aus dem Boden – das Webinar. Wer sich nicht alles berufen fühlt zu was auch immer eine Session anzubieten. Zumeist kostenlos und mit durchaus beachtenswertem Inhalt. So erlebt die eigentlich schon alte Dame, deren Taufurkunde aus dem Jahr 2003 stammt, gerade ein Retro.
Aber ist das wirklich das Zeitgeist-Format? Da gäbe es doch Alternativen.

Webinar oder Videoclip?

Zunächst nochmals zu unserer alten Dame. Immerhin bietet dieses Lern- und Informationsformat eine Zwei-Weg-´Kommunikation. Zwar ist die Möglichkeit die Ausführungen eines Redners im Chat zu kommentieren bzw. eine Frage zu stellen kein Dialog, aber immerhin findet in Ansätzen ein Austausch statt. Das hat dieses Medium den heute so beliebten Videoclips voraus. Die streamen ja nur auf einem Kanal. Dafür allerdings in bewegtem Bild und meistens deutlich kürzer. Hier kann der Redner sich als Person mit einbringen, über seine Gestik und Mimik wirken und ggf. auch etwas an einem Board erklären. Das ist mal deutlich abwechslungsreicher, als die immer gleiche Ansicht auf den einen Menschen, der mit dem Zuhörer auf den Bildschirm oder etwas professioneller in die Kamera blickt.
Beide Formate haben eines gemeinsam: Der Zuhörer ist eigentlich nach kürzester Zeit tot.

Webinar nennt sich Seminar – hä?

Das Webinar heißt ja eigentlich Web-Seminar. Schwierig aus unserer Sicht. Denn was macht denn eigentlich ein Seminar aus? Ja, es geht um Wissensvermittlung. Und ja, in Gruppen. Gute Seminare zeichnen sich aber doch durch Begegnung und soziale Interaktion aus. Außerdem sorgt ein Seminar, das was auf sich hält, doch auch dafür, dass das erworbene Wissen in seiner Anwendung eingeübt werden kann. Danach erfolgt dann die Reflexion und der Transfer in den Alltag. Irgendwie stößt das Webinar da dann schon an seine Grenzen.

Virtuelle Seminare à la TCJG

Wir finden, das kann und sollte man heute so nicht mehr machen. Und haben das virtuelle Seminar einmal weiter gedacht. Bei unserem Hybrid Discovery Workshop kommen auch Teilnehmer in Gruppen zu einem Thema zusammen. Allerdings hören sie nicht lange einem Redner zu.

Von Anfang an sind sie aktiv. Da wird gleich mitgeredet. Und am eigenen Arbeitsplatz oder am heimischen Esstisch visualisiert. Die erstellten Ergebnisse werden fotografiert und mit den anderen Teilnehmern geteilt. Auf dieser Grundlage erfolgt dann ein Austausch in kleinen Gruppen in Break Out Rooms.

Zurück in der großen Runde schneiden wir dann erst einmal eine Runde Grimassen oder klopfen Arme und Beine aus. Ein Video fasst das Thema kurz zusammen und während der anschließenden Pause werden die Teilnehmer abwechselnd zu DJs.

Nach der Pause 1 Minute Stille und dabei zu Ruhe kommen. Dann die Verabredung mit einem Nicht-Seminarteilnehmer zum virtuellen Lunch. Kurz mit allen ein Mind Map zum nächsten Thema erstellen und dann einen 3-Minuten Walk Around in der eigenen Wohnung bzw. am eigenen Arbeitsplatz um an Hand einer Aufgabenstellung dieses Thema tiefer zu durchdringen.
Die Ergebnisse werden im eigenen „Visualisierung-Space“ dokumentiert und dann einem Tandempartner in einem Mini-Con-Call präsentiert. Im Anschluss wird ein Foto auf dem Jamboard hochladen. Fertig ist die Ergebnisdokumentation.

Ach ja, Wissen vermitteln wir natürlich auch. Das erzählen wir aber nicht, sondern lassen es entdecken und dann teilen.. Durch die Bereitstellung geeigneter Materialien oder Links (während des Workshop, vor allem aber davor oder danach). Die Teilnehmer werden so selbst zum Teacher.

So sehen unsere Seminare bzw. Discovery-Journeys aus. So präsentiert sich virtuelles Lernen heute.
Unsere Teilnehmer finden das klasse. Sagen Sie 🙂
Zumal sie parallel an ihrer Digital Fitness arbeiten.

Webinar – war mal.

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office@tcjg.de

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Wie „Führung lernen“ gelingt

Führung lernen – geht das? Braucht es das? Passt das noch in die Zeit? Ist das nach wie vor sinnvoll?
Mal angenommen, ja, wie könnte das dann aussehen?

Sicher sind die Zeiten der mehrwöchigen und standardisierten Führungskräfte-Curricula vorbei. Gleichgültig ob sie nun in St. Gallen, im Hernstein Institut oder in Inhouse-Qualifizierungen durchgeführt werden. Die Anforderungen und Erwartungen der Kunden haben sich verändert. Lernen ist heute anders und netzwerken auch.

Dass es anders geht und aus der Sicht des Kunden „Führungskraft“ gelingt, zeigt das Feedback einer Pilotgruppe eines ganzheitlich angelegten Leadership und Management Development Prorgamms eines Kunden. Diese Gruppe schloss ihre zwei-jährige Learning Journey vor kurzen mit einer Graduierung ab. Und was die TeilnehmerInnen in der Retrospektive berichteten, lässt vermuten – da wurde offenbar viel richtig gemacht.

Eine beeindruckende Retrospektive

Den Auftrag eine Retrospektive ihrer Lernreise als Individuen und als Gruppe selbst zu gestalten haben die TeilnehmerInnen besagter Pilotgruppe einfach fantastisch umgesetzt.

Die von ihnen inzwischen entwickelte Digitalkompetenz brachten sie darin zum Ausdruck, dass sie einen Film drehten. Nicht nur, dass dieser die verschiedenen Stationen auf der Learner- und Learning-Journey beleuchtete, es wurden auch Mitarbeiter und Vorgesetzte der Teilnehmer vor die Kamera gebeten, um ihre Sicht des Impacts der Qualifizierung auf die TeilnehmerInnen und die eigene Organisation darzustellen. Da war übrigens kein Drehbuch erstellt worden. Vielmehr entstand dieses Werk in einem kreativen Zusammenwirken in mehreren Iterationen. Ein Beispiel, wie die Lerninhalte zum Thema „neues Arbeiten“ und „agile Formate“ ins Leben kommen.

Im Anschluss ordneten sie alle Beteiligten der Retrospektive in einem „Circle“ an, brachten einen (selbstgebauten) Ball ins Spiel und liesen jeden Anwesenden zu Wort kommen. Das waren die Teilnehmenden der Pilotgruppe sowie die Coaches und Programmverantwortlichen als auch Gäste, die gekommen waren, um die Learnings zu hören. Drei Fragen gaben dabei die Struktur vor. Den Rahmen haben die Teilnehmer gesetzt, den Prozess angestoßen und dann der Selbstorganisation übergeben. Die Vorbereitung dieser Einheit erfolgte in Peer Groups und dann kollaborativ in der gesamten Lerngruppe. Ohne externen Facilitator. Diese Zeitgeist-Methodenkompetenz haben die TeilnehmerInnen heute bereits selbst. Und auch die Sozialkompetenz aus Betroffenen Beteiligte zu machen.

Ermutigendes Feedback der Teilnehmer

Das Feedback, das dem Film und dem anschließenden Circle zu entnehmen war, war in vielerlei Hinsicht inspirierend und berührend. Da wurde in ungewöhnlicher Tiefe offen von eigener Entwicklung gesprochen. Es kam vielfach Dank zum Ausdruck, über die vielen Erlebnisse und die Erfahrungen. Von erlebter und praktizierter Wertschätzung war die Rede. Anerkennung über die erzielten Fortschritte im Kompetenzaufbau bei sich selbst und bei den Anderen war zu hören. Besonders hervorgehoben wurde die positive Erfahrung von Zusammenarbeit und gegenseitiger Unterstützung. Von Beispielen der nachhaltigen Wirksamkeit von Qualifizierungsinhalten im Alltag wurde gesprochen. Der während der Qualifizierungsreise in einer Peer Group eingerichtete wöchentliche Conference Call wurde in Eigenregie als Regel Call auch über die Qualifizierung hinaus vereinbart. Kollegiale Beratung erhielt damit einen Raum für Nachhaltigkeit. Das Lernen in dieser neuer Form erhielt ein Zertifikat. Verbunden mit der Bitte daran nichts zu verändern, da so und genau so Lernen Sinn stiftet und wirksam ist.

Führung lernen neu definiert

Wie ist dieses Format angelegt, dass es ein derartiges Ergebnis und Feedback bei erfahrenen Führungskräften erzielt?

Zum einen folgt es konsequent dem 70:20:10 Ansatz, d.h. 70% der Qualifizierung erfolgt am Arbeitsplatz und mittels direktem Bezug zum Arbeitsalltag. Hier können auch virtuelle Learning-Nuggets konsumiert werden, die je nach individuellem Bedarf auf die eigene Playlist kommen.  20% des Lernens findet in der Community statt. Sowohl in festen Peer Groups als auch in der gesamten Lerngruppe. Geroutet über eine Austauschplattform und unterstützt durch (Video-)Calls. Und zu 10% findet die Entwicklung in Präsenz-Workshops statt. Vor allem dann, wenn es um die Themen Person und Verhalten geht.

Ein Transfer der Lernininhalte in die Praxis wird konsequent mit Transferaufgaben für den einzelnen LernerIn und auch in der virtuellen LernerInnen-Community gesichert. Häufig beziehen sich Arbeitsaufträge der LernerIn auch auf deren Team bzw. Arbeitsumfeld. Hier sind primär die langfristigen Praxisprojekte zu sehen. Sie weisen den Business Impact des Programms nach und ermöglichen den Aufbau von Kompetenzen im (agilen) Projektmanagement.

Nicht zu vergessen, das Hightlight. Jeder TeilnehmerIn wird von einem (virtuellen) Coach persönlich begleitet. Mit diesem können individuelle Anliegen bearbeitet werden. Sie/er sorgt aber auch dafür, dass der TeilnehmerIn in seiner weitgehend selbstorganisierten Learning-Journey immer den Überblick und die Ausrichtung behält.

Jeder TeilnehmerIn hat Zugriff auf ein umfangreiches Wiki mit weitreichendem Content. Regelmäßige Blogs tragen dazu bei, dass das Programm immer top-aktuelle Inhalte anbietet.

Führung lernen heißt hier on-the-job lernen und iterieren. Das startet bei der Selbstführung, ohne die das Programm nicht umsetzbar ist. Denn Zeiten für Lernen und Entwicklung muss sich der TeilnehmerIn selbst einräumen. Dies geht weiter bei der Reflexion der Führung im Arbeitsalltag und der Auseinandersetzung mit den Rollen „Manager & Leader“ sowie deren Zusammenspiel. Führung wird dann auch von der Zukunft her betrachtet. Hier kommen Themen, wie Purpose, Kultur und New Work ebenso ins Spiel, wie neue Rollen als Change Manager oder Enabler.
Da ist dann auch schon von Leader-Shift die Rede.

Führungsentwicklung neu gestalten.
Mit uns geht das gut.

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Der Kunde oder Wir

Der Kunde oder Wir – in diesem Live-Bericht, der sich auf zwei zeitnahe Erfahrungen unseres Managers People & Organisation, Andreas Grotekemper aus Dubai und London bezieht, zeigen wir auf, wie Customer Centricity im Alltag gelingt – oder eben nicht.

Der Mindset macht den Unterschied

Seit Jahren begleiten wir unsere Kunden bei Ihren Bestrebungen die eigene Dienstleistung kundenorientierter zu gestalten. Oft sprechen wir dabei vom Mindset und der inneren Einstellung, den Kunden als Gast zu betrachten.
D.h. ihn so zu behandeln, so wie wir zuhause einen Gast empfangen und bewirten würden. Geleitet von dem intendierten Gefühl, willkommen zu sein und als Individuum wahrgenommen zu werden.

In den letzten Jahren habe ich mit Kunden immer wieder intensiv und in kreativen Sessions  an außergewöhnlichen Ideen gearbeitet habe, WOW Erlebnisse im Kundenkontakt zu realisieren. Dabei bin ich verstärkt aufmerksam geworden, wo ich selbst solche Erlebnisse erfahre. Auch um mit immer wieder neuen Beispielen ausgerüstet in meine Workshops zurückzukehren.

Heute möchte ich anhand von zwei Fällen erläutern, wie eine authentische Betroffenheit bzw. deren Ausbleiben einen Unterschied für den Kunden macht.

In Dubai steht der Kunde im Fokus 

Kürzlich war ich für einen Projekt Kick-off eines internationalen Führungskräfte Entwicklungsprogramms für die Arabischen Emiraten und Afrika in der Firmenzentrale in Dubai. Jeder der bereits einmal in Dubai war, kann die Stadt mit vielen Charakteristika beschreiben. Für mich sind es Begriffe wie Zukunft, Status und eben Serviceorientierung. Es ist schwer ein Hotel oder ein Restaurant zu finden, in dem der Kunde nicht im Mittelpunkt steht.

Die Beispiele für besondere Kundenorientierung waren bei meinem kurzen Aufenthalt zahlreich. Services wie Valet Parking, Kunden mit Namen zu begrüßen, zu wissen, was das bevorzugte Frühstück des Gastes am Vortag war und es proaktiv anzubieten, gehören dort zum Standard. Es sind keineswegs besondere Erlebnisse. Individuelle, nicht standardisierte Lösungen sind auch hier nicht im Überfluss zu finden. Aber sie sind da.

Ich hatte mit meiner Kundin einen Termin in einem Hotel in Dubai, in dem die Auftaktveranstaltung für das Programm stattfinden wird. Wir hatten einige Anforderungen an die Räumlichkeiten und ich war beeindruckt, was die Eventmanagerin alles aus dem Hut zauberte, um unsere Wünsche zu erfüllen. So wird die Hotel Suite kurzerhand komplett umgebaut, um ein Assessment Center zu hosten. Ein Restaurant wird gänzlich leergeräumt, um Raum für eine Großgruppen-Konferenz zu bieten und technisches Equipment für Ton und Präsentation wird installiert, wo vorher nur Dekoration stand.

Zu Hause ist das ja durchaus nicht an der Tagesordnung

Manches Mal musste ich schmunzeln, da mir die Worte der heimischen Hoteliers bei solchen Anforderungen in den Sinn kamen: „Nein, das können wir leider nicht machen.“ Was übersetzt meistens heißt: „Habe doch nicht so besondere Wünsche bzw. Löse deine Probleme gefälligst selbst.“

In dieser Sicht wurde ich bestärkt, da mir meine Kundin gleichzeitig erzählte, dass Sie häufig außerhalb der UAE irritiert ist, wie wenig serviceorientiert das Personal dort ist. So muss sie auch schon mal beim Hotel Check-out den ausgeliehenen Adapter vom Hotel selbst wieder aus ihrem Zimmer holen und an der Rezeption nachweisen, dass sie ihn nicht eingesteckt hat, so ihre „Klage“.

Wir sind das Zentrum in London

Nur wenige Wochen später moderierte ich eine 3-tägige Veranstaltung für Führungskräfte in einem wunderbar gelegenen britischen Landgut, 1,5 Stunden von London entfernt. Das exklusive Hotel ließ auf erlesenen Service bei der Veranstaltung hoffen.
Es trat das Gegenteil ein. Räume waren trotz klarem und mehrfachem Briefing über Nacht nicht umgebaut worden, das Catering war nicht frisch und knapp bemessen. Beim Abendessen war das Personal so unaufmerksam, dass die Gäste selbst darauf hinweisen mussten, dass sie gerne bestellen würden.

All das war nicht ideal, aber verschmerz- und lösbar. Der Grund, warum mein Kunde diese Location jedoch mit Sicherheit nicht mehr buchen würde, war jedoch das Verhalten des Personals bei der Konfrontation der Situation. Rechtfertigungen, Ausflüchte und „Genervtheit“ waren die Reaktion. Was ausblieb: Einfühlen, Anerkennen und Entschuldigen.

Einmal erlebt, vergisst man nicht so schnell die Bedeutung dessen, was ich gerne als „authentische Betroffenheit“ bezeichne.

Der Kunde oder Wir – ist das wirklich die Frage?

In Anbetracht dieser zwei sehr unterschiedlichen User-Geschichten: Was ist denn nun der Schlüssel für das besondere Erleben als Kunde?

Aus meiner Sicht: Egal, ob eine negative, neutrale oder positive Erfahrung vorausging, es ist die eine Fähigkeit des Gegenübers entscheidend. Wie sehr kann jemand sich in die Bedürfnisse und Situation der Kunden einfühlen und seine eigenen Bedürfnisse dabei in den Hintergrund stellen. In wie weit kann Betroffenheit bei der Unzufriedenheit eines Kunden wahrgenommen werden, ohne einen persönlichen Vorwurf rauszuhören.

Die hier geforderte Fähigkeit ist, eine Meta-Position einnehmen. Eine Haltung, die es erlaubt die Wünsche und Anliegen des Kunden zu priorisieren und mit Aufmerksamkeit zu beachten. Diese Meta-Position ist der Schlüssel und wird der Repräsentationsfunktion für das vertretene Unternehmens gerecht. Und diese Repräsentanz verfolgt nur ein Ziel: Den Kunden so zu begeistern, dass er auf jeden Fall wiederkommt.

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VUCA? Haben wir keine Zeit dafür.

VUCA & Co – eigentlich war und ist schon genug darüber zu lesen und zu hören. Es gibt kaum Artikel, die am Thema Digitalisierung, disruptiver Wandel, Transformation, Industrie und Arbeiten 4.0 und ähnlichen vorbei kommen. Unzählige Key Notes, Podcasts und Videos kümmern sich darum die Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderung und Neuausrichtung von Unternehmen zu verdeutlichen. Alle Quellen sind sich dabei einig, jetzt ist Handeln gefragt,

Kleine gallische Dörfer im Tiefschlaf 

Da mutet es sonderbar an, dass wir in unserer Rolle als Zukunft Guides so manches Mal noch auf Organisationen treffen, wo offenbar die Zeit still steht. Emsig ist man dort noch damit beschäftigt, Prozesse weiter zu optimieren. Oder sich um die Neubesetzung der Stelle eines Außendienstverkäufers zu kümmern. Vielleicht auch sicher zu stellen, dass die Finanzierung des Neubaus und dessen zeitgerechte Umsetzung gesichert ist.

Digitalisierung? Ja, schon davon gehört. Wird sicher kommen, im Moment haben wir aber alle Hände voll mit dem operativen Geschäft zu tun. Qualifizierung der Führungskräfte und Mitarbeiter und deren Vorbereitung auf die Zukunft? Wann soll das denn noch reinpassen? Entwicklung einer Zukunftsstrategie? Da ist man ja ohnehin von der Mutter oder dem Inverstor abhängig und stark fremdgesteuert. Im nächsten Jahr dann sollte das mal Platz haben.

Dieses VUCA Zeugs da hat noch Zeit. So schnell geht das nicht. Ist ja schließlich nicht die erste Veränderung, die man bewältigt hat. Zurück zum Tagesgeschäft, da wird das Geld verdient.

Zeit zum Aufwachen 

Tatsächlich begegnen wir immer noch einer derartigen Haltung in mittelständischen Unternehmen. Hier spiegelt der „Mind“ eine vermeintlich (noch) heile Welt vor und bestätigt damit das Management und manchen erfahrenen Unternehmer doch lieber noch in der Komfortzone zu bleiben, statt sich auf die Reise in die Zukunft zu machen.
Schließlich gibt es ja auch im Jetzt und Hier noch so viel zu tun. Und das was da kommen soll ist so ungewiss, so wenig greifbar.

Das ist natürlich eine tragische Fehleinschätzung. Denn die anstehende Veränderung ist nicht aus dem Holz geschnitzt, wie jene der letzten Jahrzehnte. Sie ist umfassend und nachhaltig. Sie wird viele, alle Bereiche gleichzeitig erfassen. Da bleibt vielleicht kein Stein auf dem anderen. Da wäre es ja gut, zumindest ein Stück vorbereitet zu sein.

Und gleichzeitig hat die Transformation bereits begonnen. Es bleibt also nicht mehr viel Zeit für Aufschub.

Ein heilsamer Schock ist zugemutet

In dieser Engpasssituation haben wir uns bei einem Kunden für eine „Schocktherapie“ entschieden. Mit dem Ziel den „Mind“ zu bewegen, seine Komfortzone zu verlassen und sich in Richtung Wachstumszone aufzumachen. Der Weg dahin, so zeigt das Mehrzonen-Modell führt zunächst über die Angst- oder Panikzone. Hier wird der „Mindset“ einmal richtig herausgefordert, um sich dann hoffentlich neu auszurichten.

Wie sieht das nun in der Praxis aus?
Bei besagtem Kunden erreichen wir diesen Switch mittels einer „Zukunftskonferenz“. Dabei dürfen sich die erfahrenen Manager zunächst nochmals behaglich in der Komfortzone einrichten und Kraft für die anschließende Disruption sammeln. Sie können sich in der ersten Station auf ihre Stärken besinnen und sich ihres Stolzes auf Bestehendes bewusst werden.

Dann entsenden wir sie auf eine Zukunftsreise, anlässlich derer sie in kurzer Zeit mit einer Vielzahl von potenziellen Veränderungen konfrontiert werden. Multimedial und schonungslos. Ein Schock, der sich da in der Regel einstellt.
Diesen muten wir zu, um die Teilnehmer dann gezielt durch die Change Kurve zu führen.

Kurzzeittherapie für den Mindset

In der anschließenden Einheit vertiefen wir mit den Teilnehmern einige Themen gezielt. Wir legen sozusagen den Finger nochmals in die Wunde. In der Regel bleibt der heilsame Impuls nicht aus und es kommt zur rationalen und emotionalen Akzeptanz – von VUCA.

Obwohl die Manager der ersten und zweiten Linie von Unternehmen sich schon vielfach mit der Theorie von VUCA & Co. beschäftigt haben, hier erfolgt in der Regel die tatsächliche Identifikation mit diesem Thema. Da muss der „Mindset“ dann einfach mit in die Transformation.

Unsere Erfahrung ist, macht er auch. Es ist tatsächlich erstaunlich, dass wir hier immer wieder eine Veränderung erleben.
Die dann auch die nächsten Schritte unterstützt: die Skizze des potenziellen Nordsterns bzw. Zielbilds der eigenen Organisation sowie erste Ideen zu strategischen Ansätzen und Maßnahmen im Bereich Kultur und Entwicklung.

Zurück am eigenen Schreibtisch fällt der Blick dann auf den in der Zukunftskonferenz erstellten Würfel, zumeinst einhergehend mit der Überlegung „VUCA – Zeit zum Handeln“.

 

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Kunden verstehen – klingt einfach.

Den Kunden verstehen, seine Sicht und Anliegen vollumfänglich zu erfassen, erleben wir in unseren Kundenkontakten zunehmend als den zentralen Erfolgsfaktor, Customer Centricity konsequent zu leben. Wie schnell das Vertrauen des Kunden verspielt werden kann, wenn seine Bedürfnisse und Wünsche nicht wahrgenommen werden, zeigt der hier beschriebene Case. Und auch, wie ein Re-Start unter Berücksichtigung dieses so einfach klingenden Ansatzes erfolgreich gelingen kann.

Übrigens: Natürlich gar nicht so einfach umzusetzen. Echte Customer Centricity oder auch „radikale  Kundenorientierung“ fängt ja bereits bei der Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation an. Und erstreckt sich von da auf das gesamte System. Jedes Mitglied, das auf den Output eines anderen Mitglieds der Organisation angewiesen ist, kann und sollte als Kunde betrachtet werden. Dieses „end-to-end Prinzip“ konsequent gelebt erst erlaubt es, dass begeisternde Kundenerlebnisse entstehen.

Ausgangssituation: Enttäuschte Kunden und ein Vertrauensverlust

Der verantwortliche Projektleiter eines Führungskräfte-Qualifizierungsprogramms in der englischen Tochtergesellschaft einer deutschen Mutter kam Anfang 2019 auf uns zu. Er hatte gerade an einem umfangreichen „Train-the-Trainer“ teilgenommen. Sein primäres Anliegen: den Status der Marktimplementierung des Programms betrachten und nächste Schritte gestalten.

Die Situation gestaltete sich wie folgt: Ursprünglich als Pilotmarkt startete die Tochtergesellschaft die Umsetzung des multidimensionalen Entwicklungsprogramms für Manager frühzeitig mit einem ersten Modul. Verzögerungen der Bereitstellung von weiteren Komponenten des Programms durch den Hersteller verhinderten dann den geplanten Start der Learning Journey. Dies führte zu einer erheblichen Frustration. Auf Seiten der Verantwortlichen für Qualifizierung im Markt, vor allem aber bei den Teilnehmern, mittlerweile 23 an der Zahl. Es entstand eine gefühlt lange Pause und zwischen dem Start und weiteren Schritten sowie eine gewissen Desorientierung über den weiteren Verlauf. Dies hatte sich bereits zu einem Vertrauensverlust zwischen Hersteller und Markt sowie von den Teilnehmern zu den Qualifizierungsverantwortlichen der Tochtergesellschaft entwickelt.

Den Kunden dort abholen, wo er gerade steht

Wie nun das Vertrauen zwischen Hersteller und Projektleitung im Markt wieder stärken? Die Zauberformel: den Kunden verstehen. Hier leistete ein „Train-the-Trainer“, das das gesamte Programm in seiner Vielfältigkeit und seinem Mehrwert präsentierte und anlässlich dessen alle Materialien bereit gestellt wurden, einen entscheidenden Beitrag. Und auch eine intensive Betreuung des Markte durch die Projektleitung beim Hersteller.

Vor diesem Hintergrund war es möglich, mit dem Programm-Verantwortlichen der Tochtergesellschaft kreativ über einen Re-Start nachzudenken. Es war schnell klar: wesentlich ist, den Kunden verstehen, d.h. die Lerner dort abzuholen, wo sie stehen. Sie zu hören, ihre Emotionen, wie Frustration und  Ärger über die, subjektiv empfunden, nutzlos investierte Zeit anzunehmen. Neben diesen „Pains“ auch die „Gains“, sollten die Wünsche und Bedürfnisse im Zentrum stehen und das Verständnis, wo der Nutzen des Programms für den einzelnen Lerner liegt.

Die Entscheidung fiel, in einem ersten Schritt jeden einzelnen Teilnehmer persönlich zu kontaktieren. Im Zentrum des persönlichen Gesprächs stand das Hören seiner individuellen Situation und Haltung und das Erfahren, was er sich von einem „Re-launch“ erwartet. Das Ergebnis war ernüchternd. Trotz britischer Höflichkeit war der Unmut vieler Teilnehmer deutlich zu spüren. Da hatte sich viel aufgestaut. Verständlich, wenn man die Perspektive des Kunden einnimmt.

Mut zu den eigenen Fehlern zu stehen

Mit den erhobenen Informationen war ein gutes Verständnis der Kunden möglich. Dies erlaubte die Entwicklung eines auf die individuellen Bedarfe abgestimmten Konzepts für einen „Re-launch“-Workshop.

Gleichzeitig erfolgte eine Sicherung aller Rahmenbedingungen, die einen unmittelbaren Start der individuellen „Learner Journey“ erlaubten. Auch an dieser Stelle konnte durch eine gute Begleitung des Vorbereitungsprozesses durch die Marktbetreuung seitens des Herstellers viel Vertrauen wieder reaktiviert werden.

Im Frühsommer war es dann soweit und die Teilnehmer kamen in einem Landhaus Hotel in Ascot, im Umland von London, zusammen. Die Veranstaltung begann mit einer offenen Reflexion der Vergangenheit des Programms und der damit verbundenen Emotionen seitens aller Beteiligten. Der transparente Umgang mit der Situation war für die Teilnehmer des Programms überraschend, wurde aber gleichermaßen bewundert. Es ermunterte auch sie, sehr offen über ihre Emotionen zu sprechen. So konnte im Rahmen des Re-launchs“  eine neue Kultur der Offenheit erzeugt werden. Eine gute Grundlage die zentralen Komponenten des Qualifizierungsprogramms, Individualisierung und Selbstorganisation, im Workshop erlebbar zu machen.

Vertrauen stärken und durch Taten überzeugen

Damit nicht genug: Um das Vertrauen der Teilnehmer in das Programm weiter zurückzugewinnen, fiel die Entscheidung, die Teilnehmer in hohem Maße in die Gestaltung ihrer persönlichen Learner Journey zu involvieren.
Ein Beispiel: Für die Programmkomponente des individuellen virtuellen Coachings, stellten vier Coaches sich und ihren Coaching Stil in einem Pitch vor. Nach einer anschließenden Q&A Runde, hatten die Teilnehmer die Möglichkeit, den für sie passendsten Coach zu wählen. Auch wenn das für uns als Agentur bedeutet, dass der ein oder andere Coach eventuell nicht zum Einsatz kommt.

Unter anderem dies war ein Nachweis von Glaubwürdigkeit. Der Workshop schloss mit einem sehr positiven Feedback und 23 motivierten Teilnehmern, die sich nun mit Freude und Engagement auf ihre individuelle Learner Journey machten. Erste nächste Schritte zeigen uns: es geht gut weiter.

Für uns war es schön zu sehen, wie wichtig es ist, genau hinzuhören, wo der Kunde steht. Den Kunden verstehen. Mit Verständnis für die jeweilige Situation zu agieren und im Sinne des Kunden die bestmögliche Lösung zu finden. Radikale Kundenorientierung zu zeigen, auch wenn dies, wie im Falle der Coachauswahl, Einschränkungen in eigenen Reihen nach sich zieht.  Und dies unabhängig davon, ob der Kunde ein Endkunde oder ein interner Kunde in der eigenen Organisation ist. Vertrauen ist leichter verspielt als es aufgebaut ist. Es liegt nun an jedem Projektmitglied, ob intern oder extern, den Gedanken der Kundenzentrierung weiter zu leben und auch zukünftige Handlungen innerhalb des Manager-Qualifizierungsprogramms radikal am Kunden auszurichten.

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Neu Lernen lernen – Trainer first!

Neu Lernen ist eine Herausforderung, die zuerst den Qualifizierenden von heute herausfordert.

Wie schon die OECD Pisa-Studie 2018 sagt, Schüler sind nur so gut wie ihre Lehrer.
Was für den Unterricht von Schülern gilt, ist ebenso auf die Personalentwicklung bzw. Learning & Development übertragbar.
Interne Qualifizierungsexperten, wie Trainer und Personalentwickler sind demnach eine entscheidende Zielgruppe. Sie ermöglichen als Multiplikatoren den Kompetenzaufbau vieler weiterer Menschen und gehen dabei als Wegweiser des aktuellen Wandels vorweg.

Unser Case bildet ab, wie die Transformation eines herkömmlichen Train-the-Trainer Programms zu einem modernen, zukunftsweisenden Qualifizierungsansatz gelingt.

Neue Qualifizierende, neue Qualifizierungs-
formate

Ein Premium Automobilhersteller sieht sich im Rahmen von L&OD mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert.

Da ist zum einen die zentrale Kernanforderung, die Zukunfts- und Digitalkompetenz der Menschen in der Organisation schnell aufzubauen.
Die verantwortlichen, erfahrenen internen Trainer und Entwickler sind gut ausgebildet, jedoch nutzen sie zumeist noch dieselben Methoden wie vor 20 Jahren und haben, mit Blick auf das neue Lernen, selbst einen erheblichen Entwicklungsbedarf.

Gleichzeitig erzeugt der skizzierte Wandel einen zunehmend höheren Lerndruck und dieser verlangt, zeitnah neue Qualifizierende und Qualifizierungsformate zu implementieren.

Der Hersteller ist mit dieser Herausforderung heute allerdings nicht alleine. Gut qualifizierte und im Thema „Lernen der Zukunft“ erfahrene Trainer sind kaum im Markt zu finden. Die für diese Rolle neu gewonnenen Menschen weisen deshalb ein breites Feld an verschiedenen Fähigkeiten nach und zeigen unterschiedlichste Entwicklungsbedarfe.

Wie „Lehren“ bisher gelernt wurde

Das bisherige Train-the-Trainer Programm des Herstellers ist als klassisches Curriculum gestaltet – ganz im Geiste des „one fits all“. Vor vielen Jahren entwickelt, umfasst es mehrere Präsenzmodule, die mit Selbstlerneinheiten in PDF-Format angereichert wurden. Es bildet genau ab, was jahrelang unter „Blended Learning“ verstanden wurde und selbstverständlich ist, alles repräsentiert, was für die Qualifizierung dieser Zielgruppe relevant ist: Marke, Unternehmen, Rolle, Methodik, Didaktik und Anwendung.
So ist das Programm auf zwölf (12!) Präsenztage angewachsen und war bisher für jeden Teilnehmer identisch.

Vom Curriculum zum adaptiven Konzept, vom Lehrenden zum Lernbegleiter

Die Gestaltung der Architektur eines zeitgemäßen „Train-the-Trainer-Programms“ war von zwei zentralen Überlegungen beeinflusst: Wie muss ein Qualifizierungskonzept der Zukunft aussehen, das den benannten Heraus- und Anforderungen gleichermaßen gerecht wird? Und, wie ist die Rolle des Qualifizierenden der Zukunft definiert?

Es war schnell klar: Eine Neuausrichtung des Programms sollte so konstruiert sein, dass es sich an individuelle Qualifizierungsbedarfe anpasst und heterogene Voraussetzungen berücksichtigt. Es ist demnach ein adaptives Qualifizierungskonzept, das individuelle Lernpfade abbilden kann. Content ist in Micro-Teaching-Einheiten dokumentiert und kann individuell abgerufen werden.

Natürlich steht im Zentrum einer „Zukunfts-Qualifizierung“ das neue Lernen. Virtuelle Lernmodule, Community Learning, Workspace Learning und virtuelle Lernbegleitung gestalten den Großteil des Programms. Präsenzeinheiten ergänzen da, wo Live-Training den höchsten Mehrwert liefert. Auch hier kommen neue Designs und Methoden zum Einsatz, die die Selbstwirksamkeit der Lerner stärken.

Übersetzt heißt das auch, dass neues Lernen durch neues Lernen gelernt wird – vom neuen „Trainer“.
Dieser ist zukünftig mehr der Lernbegleiter, der individuelles Lernen am Arbeitsplatz unterstützt und dem Lernenden bei der Gestaltung des eigenen Lernweges zur Seite steht. Dies kann durch Feedback erfolgen und durch gezielte Fragestellungen, oder individuell gestaltete Übungen.

So mutieren Lernende zu Selbstlerngestaltern und zu Co-Moderatoren der Qualifizierung – und Trainer zu Enablern.

Qualifizierung im Zeitgeist von morgen 

Die Konzeptions- und Abstimmungsphase verlief in mehreren Iterationsschleifen mit dem Kunden. Am Anfang standen dabei weitere Entscheidungen: Welches Kompetenzmodell wird genutzt und wie wird es operationalisiert? Welche Ressourcen werden herangezogen, um die Implementierung und Umsetzung möglichst „lean“ zu gestalten?

Das Gesamtkonzept folgt dem Kompetenzansatz des Könnens (Transfer in die Anwendung bzw. Handlung), Wissens und Wollens (Haltung/ Einstellung/ Mindset) und stellt Learning-Nuggets für den Aufbau aller Kompetenzen bereit. Zunächst exploriert der Lernende in einem Development Center seine eigenen Lernfelder und gestaltet auf dieser Grundlage dann seine individuelle Learner Journey.

Live-Workshops und kleine modularisierte Wissens-Häppchen stehen virtuell sowie on the job zur Verfügung und repräsentieren so ist der 70-20-10 Ansatz des „Future Learnings“. Verpflichtende Module sind kombiniert mit „on demand“ Angeboten. Parallel nehmen die Lernenden während des gesamten Programms an einem Community Learning teil. Regelmäßige Blogs und kleine Aufgaben fördern das Lernen und den Austausch in unterschiedlicher Gruppengröße und Zusammensetzung. Sie stellen den Lerntransfer sicher und machen Erfahrungsaustausch sowie gegenseitige Unterstützung erlebbar.

Die Vermittlung einzelner Kompetenzen, wie z.B. Methodik und Didaktik erfolgt in begleitenden virtuellen Klassenraum-Trainings. Und ein individuelles Projekt, für das ein Lernbegleiter als Sparringspartner zur Verfügung steht, unterstützt die Erprobung der Qualifizierungsinhalte durch den Lerner.

Die gute alte „Zertifizierung“ am Ende des Programms ist ein Präsenzevent. Es ist irgendwie das Tribut, das noch an die alte Welt „gezahlt“ wird. Das ergibt aber auch Sinn – und macht sicher stolz.
Sie ist mit einer Zukunftswerkstatt kombiniert und sichert so den finalen Shift ins neue Lernen.

Weil wir hier auch von einem Change der Lernkultur sprechen ….

Die Lernenden starten vor dem eigentlichen Beginn des Programms mit einer virtuellen Informationsphase. So kommt Transparenz in die Kommunikation und es entsteht Verständnis für das neue Lernen. Die Teilnehmer lernen damit das Community Learning gleich zu Beginn kennen.
Dies ist der Punkt, an dem das Programm momentan steht.

Erste virtuelle Aufgaben der nun folgenden Pre-Phase machen die Lerner stärker mit diesem neuen Lernformat vertraut und bereiten auf den Präsenz-Kick-off vor.

Parallel zur Informationsphase startet derzeit die Konzeption der Details und auch hier erfolgt eine enge Abstimmung und Iteration mit dem Kunden. Die Reise hat also gerade begonnen.

Spannend und aufregend.
Unser Kunde gestaltet Zukunft – Mit uns geht das gut.

 

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Vom Leid zum Sinn der Führung

Leid der Führung? Ein aktueller Fall im Coaching mit einer erfahrenen Führungskraft motiviert zur Darstellung dieses Case. Leid ist dabei ein Begriff, den dieser Coachee geprägt hat. Je intensiver er in die Arbeit mit sich selbst eingestiegen ist, umso mehr Tiefe gewann das Thema. Für ihn. Und wohl auch nicht nur für ihn.

Wie zeitgemäß ist „Leid“?

Leid und Führung – ist es heute überhaupt opportun einen derartigen Begriff zu nutzen? Ein zweifaches Ja.
Zum einen spricht dafür, dass uns Goethe im „Jungen Werther“ schon zeigte, dass gerade der leidet, der liebt. Führung mit Liebe in Verbindung zu bringen – ein schöner und durchaus zeitgemäßer Gedanke.
Zum anderen erlauben wir uns nach vielen Jahren des Primats des „Positiven Denkens“ und der konsequenten Umdeutung jeglicher Haltung und Aussage in eine „wertschätzende Formulierung“ ja zunehmend wieder die Benennung auch limitierender Gedanken und Gefühle. Das kann als Beitrag zu Authentizität und Mensch sein interpretiert werden. Und da hat Leid dann eben auch einen Platz. Vor allem für diejenigen, die aus einer Sozialisation stammen, wo das Dulden und Hinnehmen bzw. das Ertragen noch zu den Tugenden zählte. Und da gibt es ja so einige.

Führungskräfte sind Menschen

Wie kam es, dass der Coachee, an den besten Führungsschulen der Welt im Sinne der neuen Führungstheorien trainiert, mit dem eigenen Leid in Kontakt kam? Er gehört wohl eher nicht der Kategorie ignoranter Manager an, die nur sich sehen, nicht wandlungsfähig sind und ihr Umfeld desinteressiert zur Kenntnis nehmen. Im Gegenteil, er liebt seine Aufgabe, Menschen mitzunehmen, zu inspirieren und gleichermaßen zu fordern und zu fördern.

Das Leid schlich sich langsam ein, über Jahre. Zunächst eher unbemerkt, auch den Ideen des „Positiven Denkens“ geschuldet. Dann verdrängt und verneint, wohl der Sozialisation wegen. Irgendwann ließ sich die Trauer nicht mehr verdrängen, dass die eigenen Werte und die Selbstwirksamkeit nicht ausreichend Ausdruck finden. Und die Wut darüber, wie er in einer Rolle gefangen war, sich immer wieder in alle Richtungen anpasste.

Da war die Mitarbeiterzufriedenheitsabfrage, der es galt gerecht zu werden. Also besser immer schön freundlich, ja nie Kritik üben oder zu stark fordern. Am besten sich in Gleichgültigkeit und Distanz üben. Andererseits war da der Druck der Zahlen, die nachzuweisen waren. Notfalls nochmals eine Nachtschicht dran hängen. Nicht zu vergessen die Mitarbeiter, die gefühlt zu wenig Aufmerksamkeit erfuhren und dafür zunehmend schneller ihre Frustration lauthals und oft nicht mit der selbst geforderten Wertschätzung zum Ausdruck brachten. Übersehen wurden die eigenen Bedürfnisse, die hinten anzustehen hatten – kaum mehr soziale Kontakte, Kultur oder einfach Spaß am Leben. Nur ticken, ticken, ticken. Und irgendwann klappte das auch mit dem Verneinen nicht mehr und er wurde sich seines  „Leidens“ bewusst.

Muss das sein, Leid?

Diese Frage im Coaching in geeigneter Form aufzugreifen, lag natürlich auf der Hand. Und das war der Stich ins Wespennest. Nein, natürlich nicht, sagt der Kopf. Ja, natürlich schon das Herz. Es geht ja um etwas. Um die eigenen Werte. Um Verlässlichkeit, Verantwortung, Liebe für die Aufgabe und die Menschen um ihn. Um Interesse am Erfolg des Unternehmens und des Teams und des Einzelnen. Um Selbstwirksamkeit und um Stolz.
Die Grundannahme: Durchhalten, Dulden und Hinnehmen sind eben der Wegzoll. Der Glaubenssatz: Wenn ich mich nur genug anstrenge, kriege ich das schon noch hin. Führen ziemlich unweigerlich zum „Leid“, die beiden. Das hat dann auch der Kopf verstanden.

Vom Leiden zum Sinn

Das Erkennen, was da über all die Jahre wirkte und die Persönlichkeit verformte, ohne überhaupt wahrgenommen zu werden, war ein (heilsamer) Schock. Und der Auslöser zur eigenen Transformation. An deren Beginn stand die Auseinandersetzung mit dem „Leid der Führung“, dessen Wurzeln gründen im Hier und Jetzt. An dieser Stelle fand der Coachee besonders die Methoden der Achtsamkeit und Aufmerksamkeitsfokussierung hilfreich. Auf diese Weise gelang es ihm wieder einen stärkeren Zugang zu sich selbst zu finden. Manche Alltagssituation erfuhr dabei eine Neubewertung und wird sicher in Zukunft ganz anders bewältigt.

Vor allem als wirksam bewertete der Coachee jedoch dann die Arbeit am eigenen Purpose. Er fokussierte auf sein individuelles WHY (Simon Sinek) in seiner Rolle. Dabei benannte er den Sinn seines Handelns erstmalig und definierte in Folge Führung für sich völlig neu. Für sich selbst und in seinem Team setzt er heute stark auf die Selbstführung. Er gibt konsequent Verantwortung in sein Team. Dabei hat ihm z.B. die Arbeit mit dem „Delegations Poker“ des Management 3.0 viel geholfen. Der spannende Effekt nebenbei ist, dass er jetzt spürbar mehr Zeit für sich hat und ganz ohne eigene Anstrengung eine deutlich höhere Zufriedenheit bei den Menschen in seinem Team.

Das Leiden jedenfalls hat ein Ende gefunden und wird jetzt ersetzt durch das, was man den „Sinn der Führung“ nennt.

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Wertvolle Geschenke unserer Kunden

Wertvolle Geschenke haben uns unsere Kunden auf unserer eigenen Company Future Journey gemacht. Sie haben uns offen und mit großer Bereitschaft wissen lassen, was ihnen wirklich am Herzen liegt, wenn es um wirksame Zusammenarbeit mit einem Dienstleister geht. Dafür sind wir sehr dankbar und dabei haben wir viel gelernt.
Diese Erfahrung teilen wir hier gerne mit Ihnen. Zumal wir überzeugt sind, dass sie sich unendlich vervielfachen lässt.

Der Weg zum Verstehen 

Im Zuge der eigenen Neuausrichtung machten wir uns auch auf den Weg, unsere (potenziellen) Kunden wirklich zu verstehen. Dazu begaben wir uns über geraume Zeit in eine Beobachterposition und nahmen somit eine Metaperspektive ein. Was unsere Kunden bewegt, wie sie agieren, was ihnen wichtig ist und was nicht. Worauf  sie Wert legen und was sie stört. Daraus haben wir Hypothesen gebildet und diese dann mit einer Stichprobe unserer Kunden aber auch potenziellen Interessenten in Gesprächen verifiziert. Das war ein lehrreicher Prozess. Manche Hypothese stellte sich als korrekt dar, andere hat es glatt über den Haufen geworfen. Und manche Sichtweise hatten wir noch gar nicht erfasst. Unsere gewonnenen Eindrücke bezeichnen wir als die wertvollen Geschenke unserer Kunden.

Das Canvas der besonderen Erkenntnisse

Die Ergebnisse unserer Beobachtung und Befragung – die wertvollen Geschenke also – haben wir auf einem TCJG Customer Value Proposition Canvas abgebildet. Dabei wurden alle Erkenntnisse zunächst geordnet nach „Aufgaben“ (Customer Jobs), „Bedarfen/Anliegen“ (Gains) und „Schmerzen“ (Pains). Das war ein überaus klärender Prozessschritt. Denn hier wurde ein Perspektivenwechsel ausgelöst. Vor allem die Sichtweise der „Schmerzen“ sorgte dafür, dass Ideen für Kunden-spezifische Lösungen entstehen konnten. Und hier sind sie, unsere Erkenntnisse:

TCJG Customer Value Proposition

Diese wertvollen Geschenke unserer Kunden sind für uns heute die Grundlage für die Ausgestaltung all unserer Leistungen und Services. Wir achten bei jeder Idee auf eine Prüfung, ob diese sich im Rahmen der Perspektive unserer Kunden bewegt. Und wir fokussieren immer erst die Benefits, die die Zusammenarbeit mit uns für unsere Kunden bringt. Und die uns von anderen nachhaltig unterscheiden. Das verstehen wir unter Kundenzentrierung bzw. Customer Centricity.

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In den Schuhen der Kunden

Ich beobachte bei unseren Kunden derzeit einen starken Wunsch ihre Serviceprozesse kundenzentrierter zu gestalten. Diese Transformation zielt primär auf eine Steigerung der Markenbindung und -loyalität bei ihren Kunden ab. Die große Nachfrage liegt meiner Meinung stark begründet in der Unsicherheit im Umgang mit den immer schneller eintretenden Veränderungen und Zukunftsentwicklungen. Wenn derzeit keiner wirklich sagen kann, wie sich Industrien, wie die Automobil-, Finanz- oder gar die Handelsbranche in den kommenden Jahren verändern werden, reduziert eine individuelle und starke Kundenbindung an die Marke die Gefahr, Kunden sofort an die innovativsten Wettbewerber zu verlieren.

Einer unserer Kunden, ein Hersteller exklusiver Sportwagen, kam Anfang des Jahres mit der Anfrage auf uns zu, ein innovatives Format für einen Management-Workshop zu entwickeln. Dieser Workshop sollte Führungskräfte für die Bedürfnisse ihrer Kunden sensibilisieren und sie befähigen kundenzentrierte Prozesse bei Ihren Händlern einzuführen. Während der Bedarfsanalyse wurde schnell klar, dass für die Umsetzung der hinterlegten strategischen Ziele, ein umfassenderer und nachhaltigerer Ansatz nötig war.

Es ging weniger um eine einzelne Maßnahme als vielmehr um die Befähigung der Händler selbst, eigenverantwortlich und selbstgesteuert bestehende Prozesse stetig zu hinterfragen und an den Bedürfnissen ihrer Kunden auszurichten. Aus unserer Sicht war dies am besten möglich, wenn die Ideen für kundenzentrierte Prozesse nicht nur stärker von Personen mit direktem Kundenkontakt entwickelt würden, sondern auch die Kunden selbst die Möglichkeit bekämen, ihre Meinung zu den Ideen zurückzumelden. Das zu entwickelnde Format müsse dann auf andere Themen bzw. Fragestellungen übertragbar und reproduzierbar sein.

In enger Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber entstand so ein ganzheitliches Konzept von mehreren, aufeinander aufbauenden (Mini-) Workshops, die wertvolle Komponenten aus dem Design Thinking enthielten. Im Kern kann sich eine handvoll Mitarbeiter für die Teilnahme an den Workshops freiwillig melden und sich mit einem weiteren Partner aus der Organisation auf eine Customer Journey begeben. Dafür erhalten die Teilnehmer kundentypische Personas, aus deren Sicht sie den Online und Offline Markenauftritt anderer exklusiver Marken und ihrer Wettbewerber erleben können. Die Erkenntnisse bringen Sie wieder in einem Workshop ein und entwickeln auf Basis ihrer positiven und negativen Erfahrungen, Ideen für die Umsetzung im eigenen Betrieb. Diese Ideen werden in einem nächsten Schritt allen Mitarbeitern der Organisation vorgestellt, die ihrerseits wiederum die Ideen weiterentwickeln. Die besten dieser gesammelten Ideen werden dann ausgewählten Kunden vorgestellt, um sie auf Attraktivität und Kundenorientierung zu testen. Abschließend werden ausgewählte, iterierte Ideen im Betrieb zur Umsetzung gebracht.

Dieser, für die Organisation völlig neue Ansatz steht im Gegensatz zu den gewohnten prozess- und kennzahlenorientierten Formaten und legt auch die Kernherausforderung offen: Die Workshops sind allesamt ergebnisoffen konzipiert und der Outcome ist stark abhängig von dem intrinsischen Engagement der Teilnehmer. Dies erfordert eine saubere Prozessmoderation und eine ständige Motivation der Teilnehmer die Grenzen ihrer Kreativität auszureizen.

Zur Pilotierung des Programms begleiteten wir unseren Kunden in zwei europäische Pilotmärkte, um dabei zu unterstützen, dass trotz lokaler Anpassungen der Kern der Maßnahme und die zielgerichtete Durchführung im Fokus bleibt. Darüber hinaus veranstalteten wir einen Train-the-Facilitator Workshop für Key Accounts der Märkte sowie Umsetzer vor Ort, um dort neben der neuen Maßnahme auch das neue Rollenverständnis zu vermitteln. Vom Prozessberater hin zum Facilitator. Der Facilitator agiert auch bei dieser Maßnahme primär als Prozessbegleiter, der die Teilnehmer befähigt, selbstgesteuert ihre Prozesse zu hinterfragen und kundenzentrierter auszurichten.

Bei all den Entwicklungen, die in Zukunft auf uns einprasseln werden, bereitet eine ausgeprägte Eigenverantwortung und eine gute Selbststeuerung am besten auf den proaktiven Umgang mit Veränderungen vor. Denn die Veränderungen betreffen nicht nur die Organisation, sondern auch jeden persönlich.

Andreas Grotekemper Senior Consultant der TCJG

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Lernbegleiter ebnen den Weg von der Learning Journey zur Learner Journey

Was ich hier bei TCJG als Konzeptionistin als erstes Projekt begleite, hat dann doch ganz andere Ausmaße als die mir bisher bekannten innovativen Qualifizierungsprogramme. Sehr beeindruckend. Mein Interesse und meine Aufmerksamkeit waren sofort geweckt. Durch mein Studium des Medien- und Bildungsmanagements und meine vorherige Tätigkeit als eLearning Standortverantwortliche eines Herstellers von Maschinen und Komponenten ist Blended Learning 2.0 ein mir durchaus bekanntes Bildungsdesign. Content aufzubereiten und mit unterschiedlichen, attraktiven Medien auf einer Lernstrecke anzuordnen ist mir gut vertraut.

Hier aber traf ich auf einen wirklich neuen Ansatz. Eine spannende Kombination aus eben in Form von Learning Journeys themenorientiert aufgebauten Lernstrecken (z.B. Strategie) und der Möglichkeit im gleichen Konzept einzelne Lernmodule individuell und bedarfsorientiert so zu kombinieren, dass sie persönliche Learner Journeys werden. Jeder lernt hier genau das, was er noch benötigt und wird gleichzeitig „verführt“, sich selbstaktiv noch weiter zu qualifizieren. Ziemlich cool.

Und den Kit des Ganzen liefert ein „e-Coach“. Seine Aufgabe ist es, den Lerner individuell zu begleiten und zu sichern, dass Austausch mit Peers, Kollaboration und persönliche Entwicklung erfolgen. Seine Berührungspunkte mit dem Lerner sind überwiegend virtuelle Kontakte, jedoch auch persönliche Begegnungen anlässlich einer Qualifizierungsbedarfsanalyse zu Beginn des Programms, bei Präsenz-Workshops oder Life Coachings.

Mein konzeptioneller Beitrag zu diesem Projekt liegt in der Erarbeitung eines Handbuchs für diesen Lernbegleiter. Neben der Beschreibung von Rollen und Kompetenzen des „e-Coachs“ dokumentieren wir im Team auch konkrete Coachingaufträge und Designs für den Ablauf von (virtuellen) Coachingsettings für die Entwicklung von rund 50 Kompetenzen.
Ein Mammutprojekt, das richtig Spaß macht.

 

Ein Beitrag von

Hanna Korn

Konzeptionistin und New Learning Media Specialist der TCJG

 

Beraterprofil Hanna Korn

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Identifikation mit den Markenwerten

Es ist schon erstaunlich, wie das Internet der Dinge unseren Alltag immer mehr erfasst. Ist Ihnen aufgefallen, dass in den letzten Jahren von Grundschulkindern bis hin zu Rentnern so ziemlich jede Generation beim routinierten Umgang mit den digitalen Weggefährten zu beobachten ist? Auch ich erwische mich immer wieder dabei, eine aufkommende Langeweile durch den Blick auf das iPhone ersticken zu wollen.

Spannend, dass uns die technische Entwicklung durch das autonome Fahren auch bald ermöglicht, beim Autofahren dieser Versuchung nachgeben zu können. Die Automobilkonzerne haben sich in den letzten Jahren immer mehr Funktionen einfallen lassen, wie sie Fahrzeuge besser mit der digitalen Welt vernetzen. Es ist zu vermuten, dass diese „Connect“-Dienste nicht von jeder Generation intuitiv verwendet werden, sondern regelmäßig technische Herausforderungen für die Nutzer auftauchen werden.

Ein internationales, 20-köpfiges Call Center Team sollte für einen unserer Premium Automobilkunden die zukünftigen Unterstützungsbedarfe dieser „Connect“-Dienste abdecken. Besondere Herausforderung dabei: Das Team wurde von einem Zulieferbetrieb gestellt und diente somit zwei Herren. Zum einen dem eigentlichen Arbeitgeber und zum anderen dem Automobilhersteller, dessen Marke sie nach außen repräsentieren sollten. Hier galt es also in einem Kick-off Workshop nicht nur grundlegendes Wissen zur Geschichte, Strategie und Portfolio des Automobilherstellers zu übermitteln, sondern vor allen Dingen eine Identifikation mit der Marke zu schaffen, dessen Werte die Teammitglieder in ihrer Arbeit mit dem Kunden zu jeder Zeit repräsentieren sollten.

Es galt also ein passgenaues Konzept zu entwickeln, um das Team für die Marke zu begeistern. Bei der Entwicklung und Durchführung des viertägigen Kick-off Workshops konnte ich viele Komponenten meines bisherigen Berufslebens miteinander verbinden: Mehrere Jahre Erfahrung aus der Beratungsbranche im Bereich Projekt- und Change Management, Erfahrung als Trainer und Facilitator in internationalen Projekten sowie meine Leidenschaft für die fachliche und persönliche Entwicklung von Menschen. Menschen wachsen zu sehen, ihre Freude und Motivation nach einer Trainingsmaßnahme zu spüren und zu erleben, wie sie Dinge direkt anpacken möchten, das ist mit Sicherheit einer der schönsten Momente in meinem Job.

Wie entfesselt man also die Freude für eine Marke und die Motivation, die Markenwerte im Arbeitsalltag zu leben? Gut, ich gebe zu, ich hatte es diesmal nicht ganz so schwer. Oder würde Sie ein Tag am Steuer eines SUVs im Gelände und eines schnellen Sportwagens auf einer Rennstrecke nicht für die entsprechende Marke begeistern? Trotz alledem galt es auch einen Transfer zu schaffen, von den aufregenden Erfahrungen mit den Produkten hin zur Übersetzung der Markeneigenschaften in den Arbeitsalltag beim Support des Kunden.

Die Teilnehmer verteilten sich im Raum auf die unterschiedlichen Markenwerte und wir diskutierten ihre Ideen, wie man „Innovation“, „Exklusivität“ und weitere Werte in die persönliche Haltung sowie in konkrete Handlungsweisen übersetzen kann. Heraus kamen erstaunliche Erkenntnisse, mit welch einfachen Maßnahmen der Dienstleistungsgedanke ganz speziell für diese Marke gelebt werden kann.

Die Herausforderung war also geglückt – wenn von der kreativen Konzeption über die Projektabwicklung mit dem Kunden bis hin zur Umsetzung des Konzepts der Plan aufgeht und die Teilnehmer ihre Markenbegeisterung nun im täglichen Kontakt mit den Kunden zum Ausdruck bringen, ist mein Ziel erreicht.

Auch freut es mich sehr, weiterhin in den Bereichen der klassischen Umsetzungsberatung von internationalen Projekten sowie der Personaldiagnostik unterwegs zu sein. Häufig erfordern die Aufträge unserer Kunden eine Kombination dieser unterschiedlichen Schwerpunkte. Ein Garant dafür, dass dieser Job mit Sicherheit eins ist: Nie langweilig.

Ein Beitrag von:
Andreas Grotekemper
Senior Consultant der TCJG

Beraterprofil Andreas Grotekemper

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Der richtige Blend

Blended Learning

Individualität, Praxisrelevanz, Sinn – das sind Werte, die häufig mit der Generation Y in Verbindung gebracht werden. Diese Werte sind für mich wichtig – nicht nur, weil ich Teil dieser Generation bin, sondern auch aufs Lernen bezogen: Ich will nicht strikt nach einem „Masterplan“, den es so nie für alle passend geben kann, lernen, sondern individuell, mobil, zwischendurch in kleinen Häppchen. In Austausch mit Kollegen und Coach, genau dann, wann ich es brauche.

Deshalb bin ich passionierter Verfechter des Blended Learning Ansatzes: In der Arbeit am Laptop mit einer Lernstrecke starten, das nächste Learning Nugget zu Hause auf der Couch auf dem iPad bearbeiten und wenn ich am nächsten Tag zur Arbeit fahre in der U-Bahn einen Podcast auf dem iPhone hören und eine kurze Single Choice-Frage dazu beantworten. In der Community und bei Live-Workshops freue ich mich auf den Austausch mit Kollegen und Coach. Mit den Kollegen tausche ich mich über Best Practices aus und der Coach gibt mir Feedback zu Verhalten und Lernfortschritt. Lernen – so wie es in mein Leben passt.

Diesen Wunsch nach individualisiertem Lernen habe ich auch während meiner fast dreijährigen Tätigkeit als Projektmanagerin und Konzeptionistin bei einem Sprachlernanbieter immer wieder von Lernern erfahren: Der Wunsch nach anwendungsorientiertem Lernen (Wofür mache ich das? Wo hilft mir das konkret weiter?) ist genauso vorhanden wie der nach nahtlosem Lernen (Ist diese Übung für mein iPad optimiert? Kann ich unterwegs auf dem Smartphone weiter üben? Wird mein Lernstand auf allen Geräten synchronisiert?). Gleichzeitig hörte ich von Lernern, die nur digital für sich selbst lernten, dass sie oft aufgaben und nicht über ein niedriges Kompetenzniveau hinweg kamen. Das merke ich auch bei mir selbst: So gerne ich einen individuellen Lernweg verfolge – ohne den Austausch in der Gruppe und die Unterstützung durch einen Coach komme ich ab einem bestimmten Punkt nicht mehr weiter.

Entscheidend für die Entwicklung von Blended Learning Konzepten ist, dass alle Stakeholder von Anfang an eingebunden sind: Nicht ein Lehrer, der behauptet, es besser zu wissen, sondern der Lerner, steht im Zentrum. Durch ein an der Lebenswelt der Lerner orientiertes Design einer Lernstrecke und durch die Erweiterbarkeit des Systems, die ein ständiges Weiterentwickeln und Ergänzen von relevanten und aktuellen Inhalten von vornherein vorsieht, kann ich in meine Realität integriert lernen.

Es war hochspannend, bei TCJG an der Entwicklung eines solchen Blended Learning Konzepts mitzuwirken: Für ein internationales Leadership Development Programm erstellte ich als Teil des Projektteams kompetenzbasierte Curricula mit methodisch-didaktischen Empfehlungen. Dabei wurden folgende Fragestellungen eruiert: Was brauche ich als Lerner, um die Lernziele zu erreichen? Wie gliedere ich die Lerninhalte so, dass sie in den (Arbeits-)Alltag eines jeden Lerners integriert werden können? Wie berücksichtige ich unterschiedliche Vorkenntnisse und Schwerpunkte? Die übergreifende Antwort darauf ist ein modularer Aufbau, bestehend aus kleinen, abwechslungsreichen Lerneinheiten, die zusammen ein sinnvolles Gesamtbild in Form von Lernstrecken ergeben. Bei der sinnvollen Kombination gemeinsamer Präsenzphasen und digitaler Selbstlerneinheiten halfen mir mein didaktischer Studienhintergrund und praktische Erfahrung bei der Entwicklung von Lerninhalten und -umgebungen.

Die Lernstrecken bauen auf einer Qualifizierungsmatrix auf, die das Projektteam von den Kompetenzprofilen der Mitarbeiter ableitete und entwickelte. Weitere spannende Eckpunkte waren die Bedarfsanalyse vorab, die u.a. Interviews mit allen Stakeholdern beinhaltete, die Entwicklung eines Credit Point Systems und der Praxistest des Konzepts durch alle Beteiligte, die dieses in einem interaktiven Workshop erprobten. Besonderer Wert wurde auf die ständige Weiterentwicklung des Projekts und das Einarbeiten von Feedback und Learnings gelegt. Das iterative Vorgehen mit regelmäßigen Testphasen bietet hier den Vorteil, dass man nicht am Lerner vorbei, sondern mit ihm entwickelt. Dafür stehe ich als Konzeptionistin bei TCJG.

 

Ein Beitrag von einem unserer Guides
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Erfolgsfaktor Kommunikation

Dass regelmäßig Veränderungen stattfinden müssen, damit Unternehmen international wettbewerbsfähig bleiben können, ist allgemein bekannt. „Change“ und „Change Management“ sind omnipräsent. Und dennoch, macht uns Veränderung Angst, sie löst oft Widerstand aus. Es fällt so schwer vom „schon immer“ abzurücken.

Obwohl ich mich als eher offenen Menschen bezeichnen würde, der Veränderung auch aktiv sucht – so habe ich nach meinem Studium der Rechts- und Wirtschaftswissenschaften beschlossen fachfremd Erfahrungen in der Entwicklungszusammenarbeit zu sammeln, und mich später dem Thema interkulturelle Kommunikation und Qualifizierung bei den Vereinten Nationen gewidmet, um heute meine Kompetenz in der Beratung einzubringen – habe auch ich mich schon häufiger in Situationen erlebt, in denen ich einer Veränderung unsicher oder gar trotzig gegenüberstand. Im Rückblick war das vor allem bei Veränderungen der Fall, die ich nicht beeinflussen konnte, oder deren Sinn ich nicht verstand.

Genauso geht es immer wieder Mitarbeitern in Unternehmen, die sich einer organisationalen Veränderung gegenübersehen. Sie fühlen sich machtlos und bringen kein Verständnis für den anstehenden Change auf. Befragt man Betroffene, so nennen sie häufig schlechte interne Kommunikation als Grund.

Umso spannender finde ich es, aktuell die interne Kommunikationsstrategie zur Begleitung eines großen weltweiten Change Prozesses eines deutschen Premium-Automobilherstellers zu erarbeiten und zum Leben zu erwecken. Dreh- und Angelpunkt der Strategie ist die Vermittlung der konkreten Vorteile des Wandels und des Nutzens der mit der Implementierung eines neuen Leadership Development Programmes entsteht. Der Mehrwert für jeden einzelnen steht stets im Fokus. Und dies von Anfang an.

Dem Projektkernteam muss es gleich zu Beginn gelingen, einen „sense of urgency“ zu schaffen. Entscheidend für eine klare und erfolgreiche Kommunikation im weiteren Verlauf ist es dann, eine den Zielgruppen und Inhalten entsprechend abgestimmte Auswahl der richtigen Kommunikationswege zum richtigen Zeitpunkt zu wählen. Dabei ist eine Regelkommunikation (wir setzen aktuell einen monatlichen Blog ein) genauso wichtig, wie die situative Bereitstellung von Kommunikationsmitteln zu definierten Meilensteinen. Kommunikationsplattformen für Peer-Learning und Online-Chats gehören ebenso ins Portfolio wie einzigartige Face-to-Face Events, die das Erlebnis sichern und persönlichen Austausch ermöglichen.

Um gar nicht erst den Eindruck entstehen zu lassen, dass sich „die von Oben“ einmal wieder etwas Neues ausgedacht haben, ist Kommunikation in zwei Richtungen entscheidend. Wahre Kommunikation ist Konversation, nicht die Vorstellung eines neuen Konzepts in Form einer Präsentation. Im aktuellen Projekt, wird die „Konversation“ daher vorwiegend über sogenannte „Online-Communities“ erfolgen, das sind unternehmensinterne soziale Netzwerke, die den Austausch zwischen Projektteam und Mitarbeitern, aber auch der Mitarbeiter untereinander ermöglichen. Hierarchien werden so durchbrochen, das „Wir“-Gefühl wird gestärkt und jeder Mitarbeiter wird durch seine Beiträge zum Change-Enabler.

Über die Community werden ansprechende und innovative Medien, wie Filme und Podcasts zur Vermittlung zentraler Schlüsselbotschaften und weitergehender Erläuterungen zu einem bestimmten Thema ausgetauscht. Dies ist wichtig, wenn es darum geht, Interesse und Verständnis für Veränderungen zu wecken und nachhaltig aufrecht zu erhalten.

„Change“ heißt eben auch, die interne Kommunikation zu verändern und diese den Veränderungen anzupassen. Da bin ich gerne dabei als Konzeptionistin, Bloggerin oder Facilitator!

Ein Beitrag von einem unserer Guides

Erfolgreiche Übergaben – Unternehmensnachfolge professionell begleiten

Die Übertragung von Führungsverantwortung wird in der Zukunft in vielen Unternehmen eine bedeutende Aufgabe sein. 27.000 Unternehmen suchen jährlich Nachfolger. Diese Thematik habe ich selber im eigenen Familienunternehmen begleitet und umgesetzt. Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel sind Faktoren, die sich zunehmend problematisch auf die Findung geeigneter Kandidaten auswirken. Aus dem Grund ist eine frühzeitige Sensibilisierung der Unternehmen zur Nachfolgeregelung auf Geschäftsführerebene erforderlich. Eine Unternehmensübergabe ist aus meiner Perspektive innerfamiliär mehr als eine vorweggenommene Erbschaft.

Erfolgreiche Unternehmensübergaben sicher zu stellen und zu begleiten ist eine Aufgabe, der ich mich, vor allem wegen meiner eigenen Erfahrung besonders gerne stelle. Da ich selbst den elterlichen Betrieb übernommen habe und über Jahre als Händler für einen führenden, deutschen Automobilhersteller tätig war, sind mir die Herausforderungen, die an Menschen und die Organisation gestellt werden bestens vertraut. Heute unterstütze ich als Berater mit Leidenschaft Menschen, die auch diesen Weg gehen.

Das von mir aktuell konzeptionell betreute Unternehmensnachfolgeprogramm basiert auf mehreren Modulen, in welche die Senioren und Nachfolger gleichermaßen eingebunden und gefordert werden. Das Programm startet mit einem Coachingtag im Betrieb, anlässlich dessen die individuelle Situation der Nachfolge mit allen Betroffenen besprochen und der Prozess der Übergabe abgestimmt wird. Hier erfolgt auch eine Potenzialeinschätzung des Unternehmernachfolgers mit Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans. Dann wechseln sich über einen Zeitraum von 24 Monaten Qualifizierungsmodule, Praxisphasen und Coachingtage ab, die einerseits den für die Übernahme der Unternehmerrolle geforderten Kompetenzaufbau sichern, zum anderen die Entwicklung und Implementierung einer von allen Betroffenen getragenen Unternehmensstrategie der Zukunft begleiten. Das Programm kann vom Unternehmernachfolger mit einem Zertifikat abgeschlossen werden

Wenn ich daran denke, dass ein Nachfolger sich mit diesem Programm seiner Verantwortung und seiner Gestaltungsmöglichkeiten bewusst wird und Mut entwickelt sich der unternehmerischen Herausforderung in Zukunft zu stellen, dann geht mir das Herz auf.

Ein Beitrag von:
Rainer Schulz
Consultant der TCJG

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Talent Development Programm – Diagnostik

Jede Organisation ist auf kompetente und motivierte, fachliche und disziplinarische Führungskräfte angewiesen. Mitarbeiter mit Potenzial zu identifizieren, gezielt zu qualifizieren und an das Unternehmen zu binden ist ein hervorragender Weg Fach- und Führungsnachwuchs zu sichern.

Unser aktuelles Projekt „Talent Development“ richtet sich an diesen Prämissen aus und beschäftigt sich mit der Identifikation und Förderung von High Potentials eines Importeurs von Automobilen in Deutschland.

Durch ein Expertengremium werden dazu zunächst Potenzialträger ermittelt, die dann an einem Förder-Assessment teilnehmen und hier eine systematische Personaldiagnostik erfahren. Die Entwicklung eines passenden Kompetenzmodells und die Auswahl aussagefähiger Übungen für diesen Orientierungsworkshop sind Themen, die mir aufgrund meines psychologischen Backgrounds besonders viel Freude bereiten. Mit hoher Aufmerksamkeit habe ich daran gearbeitet die spezifischen Anforderungen des Unternehmens genau zu berücksichtigen. Die von mir konzipierten Übungen zeichnen aus, dass die Teilnehmer an Fragestellungen arbeiten, die einen direkten Bezug zum Unternehmen und ihrem beruflichen Alltag haben.

Der systematische Diagnoseprozesses liefert eine individuelle Standortbestimmung der Potenzialträger, auf Basis derer wir eine klare Empfehlung für persönliche Entwicklungswege aussprechen und differenzierte Angebote für die Weiterentwicklung der Teilnehmer ableiten.
Die gezeigten Leistungen, die Ausprägung individueller Kompetenzen sowie die Förderempfehlungen dokumentieren wir in Gutachten, die dann die Grundlage für Entwicklungsgespräche zwischen HR, der Führungskraft und dem Potenzialträger sind und uns als Orientierung für die Gestaltung eines maßgeschneiderten Qualifizierungsprogramms dienen.

Die Erstellung dieser Gutachten ist für mich deshalb eine wertvolle und sinnstiftende Aufgabe, die mir überdies gut von der Hand geht.

Ein Beitrag von:
Kristina Reßler
Projektmanagerin / Konzeptionistin der TCJG
Guide Profil von Kristina Reßler

Filmproduktion im Rahmen eines Workshops

Als elementarer Bestandteil eines Kundenworkshops entstand im Oktober 2015 ein filmisches Werk, bei dem sich mir die Möglichkeit bot meine langjährigen Kenntnisse in diesem Bereich für TCJG zum Einsatz zu bringen. Die Kombination aus persönlichen Statements der Protagonisten sowie thematisch passenden Archivbildern bietet den Teilnehmern des Workshops einen konkreten sowie emotionalen Einstieg in das zugehörige Thema. Im Tandem mit dem Projektleiter, betreute ich das Filmprojekt von der Konzeption bis zur finalen Abnahme und war dabei mal wieder ganz in meinem Element.

Dabei stellt die Produktion eines Filmes, im Rahmen von Workshops und Lehrveranstaltungen, eine nicht zu unterschätzende Herausforderung für alle Beteiligten dar. Zumal, wenn wie hier, ein sportlicher Zeitplan gegeben ist und eine wirtschaftliche Lösung angestrebt wird. Grundvoraussetzung ist natürlich eine qualitativ hochwertige Filmproduktion. Und das Konzept und die Lehrinhalte müssen präzise im filmischen Werk umgesetzt werden. Erfolgsentscheidend sind hierbei nicht selten die Schnittstellen zwischen ausführender Filmproduktion und Konzeption des Auftraggebers. Hier prallen oft Welten aufeinander. In diesem Falle kam mir meine Berufserfahrung aus der Filmbranche zu Gute. Von Kameramann zu Kameramann spricht es sich eben leichter.

Zunächst wurde in Abstimmung mit der Filmproduktion ein Drehbuch auf Grundlage unseres Konzeptes entwickelt. Bei der Produktion des Filmes übernahm ich die Regie und achtete auf die inhaltliche Umsetzung des Drehbuches. Bis zum Abschluss des Filmprojektes fungierte ich als Bindeglied zwischen Filmproduktion und Konzeption. Eine Arbeit die alles verbindet was mich mit voller Energie und Leidenschaft vorantreibt: Kreativität, Kommunikation und Konzeption.

Eine wundervolle Ergänzung zu meinen Aufgaben als Projektmanager bei TCJG.

 

Ein Beitrag von:
Max Laufer
Projektmanager der TCJG

International Cross-Selling Qualification

Dieses aktuell von mir betreute Projekt beschäftigt sich mit einem meiner Leidenschaftsthemen. Schon während meiner Zeit in der 5* Hotellerie war es mir immer ein besonderes Anliegen, Gästen ihre Wünsche quasi von den Augen abzulesen oder diese schon so frühzeitig in Erfahrung zu bringen, dass ich kleine Überraschungsmomente erzeugen konnte. Außergewöhnliche Erlebnisse unserer Gäste oder Kunden, dafür war ich immer bereit mein Bestes zu geben.

Und genau mit diesem Thema beschäftige ich mich aktuell. Für einen Automobilhersteller entwickeln wir ein weltweit zum Einsatz kommendes Qualifizierungskonzept, mit dessen Hilfe Menschen im Kundenkontakt befähigt werden, Wünsche und Anliegen früh zu erkennen, um damit proaktiv, unbewusst nachgefragte Leistungen für den Kunden zu erbringen.

In der aktuell ersten Phase des Projekts bestimmen die Projektorganisation, Klärungsgespräche und Interviews mit dem Auftraggeber und Stakeholdern und die Erstellung der Gesamtarchitektur des Konzepts mein Handeln. Die von mir jetzt entwickelten Lernziele dienen dabei als Grundlage für die Auswahl des Methoden- und Medien-Mixes für die Feinkonzeption. Schon jetzt sind deshalb erste Absprachen mit weiteren Partnern, die z.B. Audiomedien erstellen, erforderlich und es gilt zu klären, wie virtuelle und Live-Qualifizierungsanteile sinnvoll kombiniert werden. Eine kreative Phase, in der es gilt mit kühlem Kopf Komplexität zu managen und gedanklich immer ein Stück voraus zu sein.
Das passt zu mir.

Ein Beitrag von:
Viktoria von Samson-Himmelstjerna
Consultant der TCJG

Beraterprofil als PDF