VUCA & Co – eigentlich war und ist schon genug darüber zu lesen und zu hören. Es gibt kaum Artikel, die am Thema Digitalisierung, disruptiver Wandel, Transformation, Industrie und Arbeiten 4.0 und ähnlichen vorbei kommen. Unzählige Key Notes, Podcasts und Videos kümmern sich darum die Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderung und Neuausrichtung von Unternehmen zu verdeutlichen. Alle Quellen sind sich dabei einig, jetzt ist Handeln gefragt,

Kleine gallische Dörfer im Tiefschlaf 

Da mutet es sonderbar an, dass wir in unserer Rolle als Zukunft Guides so manches Mal noch auf Organisationen treffen, wo offenbar die Zeit still steht. Emsig ist man dort noch damit beschäftigt, Prozesse weiter zu optimieren. Oder sich um die Neubesetzung der Stelle eines Außendienstverkäufers zu kümmern. Vielleicht auch sicher zu stellen, dass die Finanzierung des Neubaus und dessen zeitgerechte Umsetzung gesichert ist.

Digitalisierung? Ja, schon davon gehört. Wird sicher kommen, im Moment haben wir aber alle Hände voll mit dem operativen Geschäft zu tun. Qualifizierung der Führungskräfte und Mitarbeiter und deren Vorbereitung auf die Zukunft? Wann soll das denn noch reinpassen? Entwicklung einer Zukunftsstrategie? Da ist man ja ohnehin von der Mutter oder dem Inverstor abhängig und stark fremdgesteuert. Im nächsten Jahr dann sollte das mal Platz haben.

Dieses VUCA Zeugs da hat noch Zeit. So schnell geht das nicht. Ist ja schließlich nicht die erste Veränderung, die man bewältigt hat. Zurück zum Tagesgeschäft, da wird das Geld verdient.

Zeit zum Aufwachen 

Tatsächlich begegnen wir immer noch einer derartigen Haltung in mittelständischen Unternehmen. Hier spiegelt der „Mind“ eine vermeintlich (noch) heile Welt vor und bestätigt damit das Management und manchen erfahrenen Unternehmer doch lieber noch in der Komfortzone zu bleiben, statt sich auf die Reise in die Zukunft zu machen.
Schließlich gibt es ja auch im Jetzt und Hier noch so viel zu tun. Und das was da kommen soll ist so ungewiss, so wenig greifbar.

Das ist natürlich eine tragische Fehleinschätzung. Denn die anstehende Veränderung ist nicht aus dem Holz geschnitzt, wie jene der letzten Jahrzehnte. Sie ist umfassend und nachhaltig. Sie wird viele, alle Bereiche gleichzeitig erfassen. Da bleibt vielleicht kein Stein auf dem anderen. Da wäre es ja gut, zumindest ein Stück vorbereitet zu sein.

Und gleichzeitig hat die Transformation bereits begonnen. Es bleibt also nicht mehr viel Zeit für Aufschub.

Ein heilsamer Schock ist zugemutet

In dieser Engpasssituation haben wir uns bei einem Kunden für eine „Schocktherapie“ entschieden. Mit dem Ziel den „Mind“ zu bewegen, seine Komfortzone zu verlassen und sich in Richtung Wachstumszone aufzumachen. Der Weg dahin, so zeigt das Mehrzonen-Modell führt zunächst über die Angst- oder Panikzone. Hier wird der „Mindset“ einmal richtig herausgefordert, um sich dann hoffentlich neu auszurichten.

Wie sieht das nun in der Praxis aus?
Bei besagtem Kunden erreichen wir diesen Switch mittels einer „Zukunftskonferenz“. Dabei dürfen sich die erfahrenen Manager zunächst nochmals behaglich in der Komfortzone einrichten und Kraft für die anschließende Disruption sammeln. Sie können sich in der ersten Station auf ihre Stärken besinnen und sich ihres Stolzes auf Bestehendes bewusst werden.

Dann entsenden wir sie auf eine Zukunftsreise, anlässlich derer sie in kurzer Zeit mit einer Vielzahl von potenziellen Veränderungen konfrontiert werden. Multimedial und schonungslos. Ein Schock, der sich da in der Regel einstellt.
Diesen muten wir zu, um die Teilnehmer dann gezielt durch die Change Kurve zu führen.

Kurzzeittherapie für den Mindset

In der anschließenden Einheit vertiefen wir mit den Teilnehmern einige Themen gezielt. Wir legen sozusagen den Finger nochmals in die Wunde. In der Regel bleibt der heilsame Impuls nicht aus und es kommt zur rationalen und emotionalen Akzeptanz – von VUCA.

Obwohl die Manager der ersten und zweiten Linie von Unternehmen sich schon vielfach mit der Theorie von VUCA & Co. beschäftigt haben, hier erfolgt in der Regel die tatsächliche Identifikation mit diesem Thema. Da muss der „Mindset“ dann einfach mit in die Transformation.

Unsere Erfahrung ist, macht er auch. Es ist tatsächlich erstaunlich, dass wir hier immer wieder eine Veränderung erleben.
Die dann auch die nächsten Schritte unterstützt: die Skizze des potenziellen Nordsterns bzw. Zielbilds der eigenen Organisation sowie erste Ideen zu strategischen Ansätzen und Maßnahmen im Bereich Kultur und Entwicklung.

Zurück am eigenen Schreibtisch fällt der Blick dann auf den in der Zukunftskonferenz erstellten Würfel, zumeinst einhergehend mit der Überlegung „VUCA – Zeit zum Handeln“.

 

Führung in der bisherigen Form scheint nicht mehr zu funktionieren. Betrachtet man die Ebene der Mitarbeiterführung, so kann sich aktuell keines der Führungsmodelle der jüngeren Vergangenheit nachhaltig einen Platz auf dem Podest sichern. Wohl auch deshalb, weil für Führungskräfte Führung umfassender in Erscheinung tritt. Sie sind aktuell in der Regel Stratege, Manager und Leader und heute auch noch Innovator und Change Agent in einer Person.
Da ist die Überforderung nicht weit. Gleichzeitig bleiben die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen auf der Strecke.
So kann, so wird das wohl nicht bleiben. Wohin wird sich Führung also entwickeln?

Wie sich Führung heute noch zeigt

Heute treffen wir oft noch auf Führungskräfte, die ihr Handwerkszeug in den großen Schulen des Managements und der Führung, ob in St. Gallen oder Harvard oder …  erlernt und über viele Jahre mit mal mehr, mal weniger Erfolg praktiziert haben. Sie sind immer noch eingebunden in klassische Linien- oder auch Matrix-Strukturen, in der Regel in doppelter Mission als Manager und Leader im Einsatz.

Zumeist weiter an den Ergebnissen gemessen, die sich am besten in harten Zahlen ausdrücken lassen – ob das Zahlen sind, die im Zusammenhang mit der Produktion oder dem Absatz von Produkten und Leistungen stehen oder Zahlen, die die Zufriedenheit von Kunden bzw. des Teams abbilden.
Gleichzeitig jedoch verstärkt gefordert in diesen Bereichen: dem eigenen Handeln und jenem des Teams Sinn verleihen bzw. diesen sichtbar machen, Talente entdecken und entwickeln und jedes einzelne Teammitglied sehen und zu befähigen. Ach, und nicht zu vergessen, dafür Sorge tragen, dass die Prozesse einer immer stärker ansteigender Dynamik angepasst werden und gleichzeitig bereits unter Einsatz von Scrum & Co agil gehandelt wird.

Und wie Führung aktuell auch gelebt wird

Manches Mal treffen wir im Hier und jetzt auch bereits auf ganz andere Führungskräfte. Jene, die in der zuletzt benannten „Schule“ groß geworden sind. Sie haben gelernt, von Anfang an nicht in lang-, mittel- und kurzfristigen Planungszyklen sondern vielmehr in Backlogs und Sprints zu denken und zu handeln.
Dabei haben sie sich eigentlich schon immer in Projekten orientiert, sind im Agilen Manifest zu Hause und sind sich der Bedeutung einer Customer Centricity bestens bewusst. Teamspirit ist ihr Elixier. Führungskräfte, die nicht zwischen Manager und Leader unterscheiden. Sie heißen anders. Owner oder Master und sind eigentlich Teil des Teams. Und in ihrem Verständnis ist es auch das Team, das zählt, weniger der Einzelne und dessen Bedürfnisse und Entwicklung.

In der Regel finden diese „Führungskräfte“ in den klassischen Silos allerdings nicht so recht ihren Platz und haben ihre liebe Mühe mit den geforderten „Management-tauglichen“ Slide-Flows, deren Nutzen sie so gar nicht sehen.

Führungskräfte stehen zunehmend in Frage

Mal ehrlich, heute Führungskraft zu sein, ist bei Weitem nicht wirklich erstrebenswert.
Der eine der benannten Typen zerreibt sich zwischen den unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungen, auch heute noch getrieben vom klassischen Muster der Zielerreichung in time. Dabei fordern zunehmend die wachsenden Ansprüchen einer sich verändernden Mitarbeiterschaft, sei es der Generation X oder der Generation Y und Z.

Tatsächlich weisen die Zahlen der Mitarbeiterbindung heute oft keine guten Werte auf, wie auch der derzeit noch aktuellste Gallup Engagement Index zeigt. Mit einem Trend, der eine immer weitere Abschwächung aufweist und die ohnehin schon angestrengte Führungskraft noch weiter unter Druck setzt. In Frage gestellt ist dabei vor allem die direkte Führungskraft, der es nicht gelingt den Erwartungen ihrer Mitarbeiter gerecht zu werden.

Fragt man Führungskräfte andererseits, was sie als Grund dafür ansehen, weshalb „Führung immer weniger gut gelingt“, so ist von mangelnder Konzentrationsfähigkeit, schneller Reizüberflutung, insgesamt geringerer Kompetenz-Set-ups, gerade in einem dynamischen Umfeld und Angst Entscheidungen zu treffen zu hören. Oder aber von einer Unlust sich Veränderungen zu stellen, einem sogenannten „Fixed Mindset der älteren Generation der MitarbeiterInnen.

Gemeinsam mit dem Kollegen, der aus der agilen Kinderstube kommt, erlebt die hier skizzierte Führungskraft vermehrt emotionale Überlastungsreaktionen. Wenn auch aus unterschiedlichem Grund. Beide sind in der aktuellen Struktur nicht wirklich glücklich und weisen einen eher überschaubaren Happiness-Index aus.

Führung trifft (nicht) auf die Erwartungen der Mitarbeiter

Und da sind sie nicht alleine. Wechseln wir die Perspektive, dann lässt sich ein fast noch kritischeres Bild auf Mitarbeiterseite zeichnen.

Zwar zeigen sich Mitarbeiter mit einer agilen Führungskraft noch etwas zufriedener. In Summe aber kommt auch sie nicht wirklich gut weg. Lediglich der Spaß- und Freudefaktor ist bei diesem Führungskonzept in der Regel etwas höher gevotet.

Fragt man die Mitarbeiter jedoch, so ist deren subjektive Sicht, dass sie persönlich zu wenig lernen, nicht ausreichend befähigt werden und es an Wertschätzung durch den Vorgesetzten mangelt. Oder, dass es am Eingehen auf ihre individuellen Bedürfnisse, wie z.B. Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder Umgang mit der zunehmenden Arbeitsdynamik fehlt. Viele Mitarbeiter haben heute den Eindruck sich nicht schnell genug zu entwickeln bzw. ihre Talente nicht einbringen zu können. Sie fühlen sich nicht ausreichend informiert und als Mensch zu wenig wahrgenommen. In ihren Augen sollte insbesondere die individuelle Förderung noch stärker Gewicht bekommen.

Stattdessen erleben Sie, dass ihr Vorgesetzter sie an Zahlen misst und ausrichtet, zumindest in der klassischen Struktur zu wenig im Team gearbeitet wird und die Motivation häufig unter einem gefühlten Druck leidet.

Neue Führungskonzepte alleine lösen die zentrale Herausforderung nicht

Die Versuche diesen Herausforderungen mit Ansätzen wie der „Transformalen Führung  oder neuer dem „Servant Leadership“ zu lösen, haben bisher noch nicht zu einer nachhaltigen Veränderung der Situation geführt.

Sie erzeugen zwar subjektiv mehr Happiness beim Einzelnen und leisten damit einen wesentlichen Beitrag auf dem Weg zu einem einem menschlicheren Arbeitsumfeld. Die Erfüllung der Erwartungen der Mitarbeiter ist mit dieser Art der Führung mit Sicherheit besser gesichert, als mit herkömmlichen Formaten.

Die eigentliche Herausforderung ist so jedoch nicht gelöst – die Kombination der gleichzeitig in einer Person gebündelten Anforderung von Förderung und Forderung. Ob auf Seiten der Führungskraft oder der des Mitarbeiters, es entsteht jeweils ein Engpass. Wie authentisch und unbedingt ist Förderung, wenn gleichzeitig der Fokus auf dem Output liegt? Und wohin wird der Einzelne seine Energie einbringen, wenn Zahl und Mensch konkurrieren?

Und dann war da noch was – der Kunde

Um es dann rund zu machen. Über den Dritten im Bunde, den internen oder externen Kunden, haben wir jetzt noch gar nicht gesprochen. Der Kunde, von dem wir wissen, dass seine Erwartungen geradezu sprunghaft mutieren. Dass er immer „unberechenbarer“ wird, bzw. einfordert ihn genauesten zu analysieren, zu beobachten, ihn zu verstehen.

Es gilt Produkte und Leistungen zu schaffen, die die Kundenwünsche einzigartig erfüllen. Die WOW-Erlebnisse erzeugen und Kundenbedürfnisse bereits erfüllen, wenn der Kunde sich dieser Bedürfnisse selbst noch gar nicht im Klaren ist.
Nein, der Kunde rückt von seine Erwartungen und Anforderungen nicht mehr ab. Im Gegenteil. Er erfährt Bestätigung darin, dass die Erfüllung seiner Anliegen oberste Aufmerksamkeit hat. Viele Maschinen und Systeme finden sich immer besser damit zurecht, Kundenbedürfnisse in time zu erfassen und zeitgleich passende Lösungen vorzuschlagen.
Um hier immer Up-to-date zu sein und diesem Erwartungsdruck geeignet zu begegnen, ist es zwingend erforderlich der Stimme des Kunden zeitnah mehr Gehör zu geben und seine Sicht zu priorisieren.

Wohin entwickelt sich Führung demnach

„Führung“ im Sinne einer gesunden und zukunftsfähigen Organisation kann und sollte demnach aus drei Perspektiven betrachtet werden: MitarbeiterIn, KundeIn, Performance.

Die zur Bewältigung der Aufgaben in den jeweiligen Dimensionen erforderlichen Kompetenzen sind dabei sehr unterschiedlich. Das Potpourri der geforderten Fähigkeiten kann idealtypisch von einer Person alleine kaum erbracht werden. Nicht nur, weil dies eine enorme Anforderung an das Fähigkeiten-Profil einer einzelnen Person darstellt. Vielmehr ist es für die Führungskraft selbst, vor allem aber für ihre Mitarbeiter, ein Spagat sich teils in widersprüchlichen Rollen authentisch zu präsentieren.

Wie glaubwürdig ist ein Mensch, der im gleichen Moment einen, aus Kundensicht berechtigten Anspruch nach exzellenter Qualität erhebt und dessen Umsetzung von dem MitarbeiterIn einfordert, den er gleichzeitig als Coach in seiner Entwicklung begleiten soll.

Diesem Dilemma sind Menschen auf allen Ebenen in Organisationen heute verstärkt ausgesetzt. Welcher Stimme soll da gefolgt werden? Wie leidenschaftlich kann eine Sichtweise dabei vertreten werden? Wie authentisch oder manipulativ ist eine Führungskraft in den Augen eines Mitarbeiters dabei? Und, an was soll sich der Mitarbeiter orientieren? Heute an der Forderung nach Exzellenz und Qualität? Und morgen am gefördert werden, individuellen Stärken auszubauen?

Ein weiteres sich aus diesem gelebten Führungsmodell ergebendes Dilemma ist dabei das Talent Development. Soll eine Führungskraft, heute noch primär an Leistungsnachweisen gemessen, seine echten Potenzialträger in Talentpools melden und dabei das Risiko tragen, einen Kompetenzverlust im Team zu erleiden. Ein echter Konflikt.

Man ganz abgesehen davon, dass Führung mittelfristig auf die Schultern des Team übergeht, schenkt man den aktuellen Theorien der Organisationsentwicklung Glauben.

Und was, wenn wir das einfach einmal neu denken?
Genau daran arbeiten wir gerade. Wie das konkret aussehen könnte. Heute, morgen und darüber hinaus.
Mehr dazu dann in einem weiteren Blog.

#Führung #leadershift #leadership #promensch #creatingthefuture

Den Kunden verstehen, seine Sicht und Anliegen vollumfänglich zu erfassen, erleben wir in unseren Kundenkontakten zunehmend als den zentralen Erfolgsfaktor, Customer Centricity konsequent zu leben. Wie schnell das Vertrauen des Kunden verspielt werden kann, wenn seine Bedürfnisse und Wünsche nicht wahrgenommen werden, zeigt der hier beschriebene Case. Und auch, wie ein Re-Start unter Berücksichtigung dieses so einfach klingenden Ansatzes erfolgreich gelingen kann.

Übrigens: Natürlich gar nicht so einfach umzusetzen. Echte Customer Centricity oder auch „radikale  Kundenorientierung“ fängt ja bereits bei der Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation an. Und erstreckt sich von da auf das gesamte System. Jedes Mitglied, das auf den Output eines anderen Mitglieds der Organisation angewiesen ist, kann und sollte als Kunde betrachtet werden. Dieses „end-to-end Prinzip“ konsequent gelebt erst erlaubt es, dass begeisternde Kundenerlebnisse entstehen.

Ausgangssituation: Enttäuschte Kunden und ein Vertrauensverlust

Der verantwortliche Projektleiter eines Führungskräfte-Qualifizierungsprogramms in der englischen Tochtergesellschaft einer deutschen Mutter kam Anfang 2019 auf uns zu. Er hatte gerade an einem umfangreichen „Train-the-Trainer“ teilgenommen. Sein primäres Anliegen: den Status der Marktimplementierung des Programms betrachten und nächste Schritte gestalten.

Die Situation gestaltete sich wie folgt: Ursprünglich als Pilotmarkt startete die Tochtergesellschaft die Umsetzung des multidimensionalen Entwicklungsprogramms für Manager frühzeitig mit einem ersten Modul. Verzögerungen der Bereitstellung von weiteren Komponenten des Programms durch den Hersteller verhinderten dann den geplanten Start der Learning Journey. Dies führte zu einer erheblichen Frustration. Auf Seiten der Verantwortlichen für Qualifizierung im Markt, vor allem aber bei den Teilnehmern, mittlerweile 23 an der Zahl. Es entstand eine gefühlt lange Pause und zwischen dem Start und weiteren Schritten sowie eine gewissen Desorientierung über den weiteren Verlauf. Dies hatte sich bereits zu einem Vertrauensverlust zwischen Hersteller und Markt sowie von den Teilnehmern zu den Qualifizierungsverantwortlichen der Tochtergesellschaft entwickelt.

Den Kunden dort abholen, wo er gerade steht

Wie nun das Vertrauen zwischen Hersteller und Projektleitung im Markt wieder stärken? Die Zauberformel: den Kunden verstehen. Hier leistete ein „Train-the-Trainer“, das das gesamte Programm in seiner Vielfältigkeit und seinem Mehrwert präsentierte und anlässlich dessen alle Materialien bereit gestellt wurden, einen entscheidenden Beitrag. Und auch eine intensive Betreuung des Markte durch die Projektleitung beim Hersteller.

Vor diesem Hintergrund war es möglich, mit dem Programm-Verantwortlichen der Tochtergesellschaft kreativ über einen Re-Start nachzudenken. Es war schnell klar: wesentlich ist, den Kunden verstehen, d.h. die Lerner dort abzuholen, wo sie stehen. Sie zu hören, ihre Emotionen, wie Frustration und  Ärger über die, subjektiv empfunden, nutzlos investierte Zeit anzunehmen. Neben diesen „Pains“ auch die „Gains“, sollten die Wünsche und Bedürfnisse im Zentrum stehen und das Verständnis, wo der Nutzen des Programms für den einzelnen Lerner liegt.

Die Entscheidung fiel, in einem ersten Schritt jeden einzelnen Teilnehmer persönlich zu kontaktieren. Im Zentrum des persönlichen Gesprächs stand das Hören seiner individuellen Situation und Haltung und das Erfahren, was er sich von einem „Re-launch“ erwartet. Das Ergebnis war ernüchternd. Trotz britischer Höflichkeit war der Unmut vieler Teilnehmer deutlich zu spüren. Da hatte sich viel aufgestaut. Verständlich, wenn man die Perspektive des Kunden einnimmt.

Mut zu den eigenen Fehlern zu stehen

Mit den erhobenen Informationen war ein gutes Verständnis der Kunden möglich. Dies erlaubte die Entwicklung eines auf die individuellen Bedarfe abgestimmten Konzepts für einen „Re-launch“-Workshop.

Gleichzeitig erfolgte eine Sicherung aller Rahmenbedingungen, die einen unmittelbaren Start der individuellen „Learner Journey“ erlaubten. Auch an dieser Stelle konnte durch eine gute Begleitung des Vorbereitungsprozesses durch die Marktbetreuung seitens des Herstellers viel Vertrauen wieder reaktiviert werden.

Im Frühsommer war es dann soweit und die Teilnehmer kamen in einem Landhaus Hotel in Ascot, im Umland von London, zusammen. Die Veranstaltung begann mit einer offenen Reflexion der Vergangenheit des Programms und der damit verbundenen Emotionen seitens aller Beteiligten. Der transparente Umgang mit der Situation war für die Teilnehmer des Programms überraschend, wurde aber gleichermaßen bewundert. Es ermunterte auch sie, sehr offen über ihre Emotionen zu sprechen. So konnte im Rahmen des Re-launchs“  eine neue Kultur der Offenheit erzeugt werden. Eine gute Grundlage die zentralen Komponenten des Qualifizierungsprogramms, Individualisierung und Selbstorganisation, im Workshop erlebbar zu machen.

Vertrauen stärken und durch Taten überzeugen

Damit nicht genug: Um das Vertrauen der Teilnehmer in das Programm weiter zurückzugewinnen, fiel die Entscheidung, die Teilnehmer in hohem Maße in die Gestaltung ihrer persönlichen Learner Journey zu involvieren.
Ein Beispiel: Für die Programmkomponente des individuellen virtuellen Coachings, stellten vier Coaches sich und ihren Coaching Stil in einem Pitch vor. Nach einer anschließenden Q&A Runde, hatten die Teilnehmer die Möglichkeit, den für sie passendsten Coach zu wählen. Auch wenn das für uns als Agentur bedeutet, dass der ein oder andere Coach eventuell nicht zum Einsatz kommt.

Unter anderem dies war ein Nachweis von Glaubwürdigkeit. Der Workshop schloss mit einem sehr positiven Feedback und 23 motivierten Teilnehmern, die sich nun mit Freude und Engagement auf ihre individuelle Learner Journey machten. Erste nächste Schritte zeigen uns: es geht gut weiter.

Für uns war es schön zu sehen, wie wichtig es ist, genau hinzuhören, wo der Kunde steht. Den Kunden verstehen. Mit Verständnis für die jeweilige Situation zu agieren und im Sinne des Kunden die bestmögliche Lösung zu finden. Radikale Kundenorientierung zu zeigen, auch wenn dies, wie im Falle der Coachauswahl, Einschränkungen in eigenen Reihen nach sich zieht.  Und dies unabhängig davon, ob der Kunde ein Endkunde oder ein interner Kunde in der eigenen Organisation ist. Vertrauen ist leichter verspielt als es aufgebaut ist. Es liegt nun an jedem Projektmitglied, ob intern oder extern, den Gedanken der Kundenzentrierung weiter zu leben und auch zukünftige Handlungen innerhalb des Manager-Qualifizierungsprogramms radikal am Kunden auszurichten.

Virtuelles Coaching beansprucht eine immer wichtigere Rolle im Rahmen zeitgemäßer Qualifizierungskonzepte. Wieso ist Coaching im Lernen von morgen so bedeutsam? Wirkt Coaching über das Telefon oder das Internet überhaupt und wenn ja, wodurch?

Das Lernen der Zukunft – verschiedene Formate und Methoden

Die Anforderungen an moderne und innovative Lernkonzepte sind enorm. Unterschiedlichste Kompetenzen wollen auf abwechslungsreiche und effiziente Weise entwickelt werden. Bestenfalls sollen die Lernformate dabei effektiv, nachhaltig und up-to-date sein. Neben dem reinen Wissensaufbau stehen heute und morgen vor allem die Arbeit am Mindset bzw. der Haltung und das nachhaltige Anwenden im Fokus. Kompetenzen im Feld der Haltung bzw. Einstellung sind ohnehin eher schwer zu entwickeln, geht das doch unserem bekannten „inneren Elefanten“ gehörig gegen den Strich.

Jedes Lernformat zielt auf einen anderen Schwerpunkt ab. E-Learning adressiert so vor allem den Aufbau von Wissenskompetenzen. Klassische Präsenz-Workshops oder Trainings fokussieren sich eher auf die Anwendung. Community Learning soll stärker dafür sorgen, dass Wissen in der Gruppe geteilt wird und ein Erfahrungsaustausch sowie kollegiale Supervision stattfinden. Es leistet einen wesentlichen Beitrag zur Transfersicherung und zu der Integration des Erlernten in den Alltag.

Sinn und Wirksamkeit von e-Coaching

Und welche Bedeutung hat das (virtuelle) Coaching? Es ist das ideale Format, um das Wollen eines Lerners zu aktivieren. Es geht dabei allerdings um mehr als nur Motivation. Coaching kann die Persönlichkeit entwickeln, Selbstreflexion anregen oder zu einer Überprüfung von Haltung und Einstellung animieren. Und es eignet sich hervorragend als unterstützende Lernbegleitung.

Im Rahmen des Lernens der Zukunft findet Coaching meist virtuell, d.h. via Telefon oder Videokonferenz statt. So können auch über Distanzen kompakte Coachingsitzungen in einer zeitlichen Abfolge platziert werden. An- und Abreisen entfallen. Das virtuelle Coaching ist damit zeit- und kostenökonomisch. So ist auch eine längerfristige Begleitung eines Lerners gut gestaltbar.

Doch ist virtuelles Coaching überhaupt wirksam? Dass Coaching an sich Wirkung entfaltet, wissen wir bereits seit geraumer Zeit (Grover & Furnham, 2016). Und auch virtuelles oder telefonisches Coaching wirkt. Aktuellen Untersuchungen zufolge ergeben sich keine signifikanten Abweichungen verglichen zu Live-Coachings (Jones, Woods & Guillaume, 2015).

Kein Wunder also, dass dieses Qualifizierungsformat einem zunehmenden Hype unterliegt.

Einsatzfelder und Wirkmechanismen des Online Coachings 

Wann kann virtuelles Coaching zum Einsatz kommen?

Es ist immer dann das Format der Wahl, wenn die Begleitung längerfristig angelegter und individuell gestaltbarer Qualifizierungsprogramme im Raum steht. In diesem Fall agiert der Coach sozusagen als Bindeglied zwischen dem Lerner und seinem Lernfortschritt, wie auch dieser Case zeigt.
Oder dann, wenn Lerner und Coach räumlich weit voneinander getrennt sind und regelmäßige Live-Sitzungen nicht abbildbar sind.

Grundsätzlich kann Coaching, auch im virtuellen Format, diese Themenfelder „bespielen“:

  • Prozessbegleitung und Prozessreflexion
  • Ziel-Definition und Ziel-Prozess-Evaluation
  • Selbstreflexion und inhaltliche Reflexion
  • Überprüfung von Kompetenzen und Lernzielen
  • Erarbeitung von Lernerfolgen und Entwicklungsfeldern
  • Einführung, Durchführung und Begleitung von Übungen
  • Persönlichkeitsentwicklung
  • Mindset Change, Arbeit an der Haltung und am Wollen

Das virtuelle Coaching wirkt dabei ähnlich wie als Präsenzformat. Über die Arbeitsbeziehung, Empathie, Wertschätzung und das zunehmende Vertrauen lassen sich Lernende in der Regel auf die Inhalte ein und Entwicklungsschritte werden erlebbar. Das Strukturieren des Prozesses, Rückfragen und Nachbesprechen von Übungen, Zielen oder eigenen Themen führt zu Reflexion und einer tieferen Verarbeitung. Die Ressourcen der Lernenden werden dabei für gewöhnlich gestärkt. Zusätzlich lassen sich positive Auswirkungen auf eine Vielzahl psychologischer Faktoren wie die Selbstwirksamkeit nachweisen.

Beim virtuellen Coaching hat es sich dabei als besonders förderlich erwiesen, wenn sich Coach und Coachèe zu Beginn persönlich begegnen. Dies ist zwar nicht zwingend für den Erfolg des Coachings erforderlich, jedoch sicher eine hervorragende Unterstützung.

Von essentieller Bedeutung allerdings ist, dass der Coach in der virtuellen Arbeit erfahren bzw. geeignet qualifiziert ist. Coaching wirksam via Maschine umzusetzen ist eine eigene Kunst, die geübt sein will. Sind doch zwei Kommunikationsebenen stark eingeschränkt, die der Körpersprache und die der Stimmung bzw. Atmosphäre. D.h. der sprachlichen Gestaltung des Prozesses kommt eine noch höhere Bedeutung zu, wie dies im Coaching ohnehin der Fall ist.

Coaching virtuell – das Herzstück des Lernens der Zukunft

Die Bedeutung von Coaching im Rahmen des Lernens der Zukunft wird sicher noch weiter zunehmen, da es Lernende auf zwei unterschiedliche Arten unterstützt:

  • Kontinuierliche Begleitung des individuellen Lernprozesses: In regelmäßigen „Coach-Calls“ können Lernende Fragen klären, ihren individuellen Entwicklungsprozess strukturieren oder Kompetenzaufbau überprüfen. In einem digitalisierten Programm übernimmt Coaching also das, was digitalisierte Tests, künstliche Intelligenz oder E-Learning noch nicht können.
  • Persönliche Begleitung des Menschen: In einem optimal gestalteten und effizienten Qualifizierungsprogramm sucht der Mensch dennoch in der Regel das Angebot von Beziehung und persönlichem Kontakt. Reflexion und Wertschätzung werden durch die Maschine kaum erlebbar. In einer Mensch zu Mensch-Verbindung kann dieser soziale Teil der Entwicklungsarbeit stattfinden.

Virtuelles Coaching vereint also Ökonomie und Effizienz mit der menschlichen Komponente im Lernen der Zukunft. Haltungen, Einstellungen und Mindset können dadurch erfolgreich adressiert und entwickelt werden.

Auch lesenswert in diesem Zusammenhang könnte unser Blog Coaching – ein kraftvolles Instrument individueller Veränderung sein.

Dieser Blog wurde von Nicklas Kinder verfasst, der momentan seine Dissertation zum Thema „Coaching“ an der Universität Salzburg verfasst.

Neu Lernen ist eine Herausforderung, die zuerst den Qualifizierenden von heute herausfordert.

Wie schon die OECD Pisa-Studie 2018 sagt, Schüler sind nur so gut wie ihre Lehrer.
Was für den Unterricht von Schülern gilt, ist ebenso auf die Personalentwicklung bzw. Learning & Development übertragbar.
Interne Qualifizierungsexperten, wie Trainer und Personalentwickler sind demnach eine entscheidende Zielgruppe. Sie ermöglichen als Multiplikatoren den Kompetenzaufbau vieler weiterer Menschen und gehen dabei als Wegweiser des aktuellen Wandels vorweg.

Unser Case bildet ab, wie die Transformation eines herkömmlichen Train-the-Trainer Programms zu einem modernen, zukunftsweisenden Qualifizierungsansatz gelingt.

Neue Qualifizierende, neue Qualifizierungs-
formate

Ein Premium Automobilhersteller sieht sich im Rahmen von L&OD mit verschiedenen Herausforderungen konfrontiert.

Da ist zum einen die zentrale Kernanforderung, die Zukunfts- und Digitalkompetenz der Menschen in der Organisation schnell aufzubauen.
Die verantwortlichen, erfahrenen internen Trainer und Entwickler sind gut ausgebildet, jedoch nutzen sie zumeist noch dieselben Methoden wie vor 20 Jahren und haben, mit Blick auf das neue Lernen, selbst einen erheblichen Entwicklungsbedarf.

Gleichzeitig erzeugt der skizzierte Wandel einen zunehmend höheren Lerndruck und dieser verlangt, zeitnah neue Qualifizierende und Qualifizierungsformate zu implementieren.

Der Hersteller ist mit dieser Herausforderung heute allerdings nicht alleine. Gut qualifizierte und im Thema „Lernen der Zukunft“ erfahrene Trainer sind kaum im Markt zu finden. Die für diese Rolle neu gewonnenen Menschen weisen deshalb ein breites Feld an verschiedenen Fähigkeiten nach und zeigen unterschiedlichste Entwicklungsbedarfe.

Wie „Lehren“ bisher gelernt wurde

Das bisherige Train-the-Trainer Programm des Herstellers ist als klassisches Curriculum gestaltet – ganz im Geiste des „one fits all“. Vor vielen Jahren entwickelt, umfasst es mehrere Präsenzmodule, die mit Selbstlerneinheiten in PDF-Format angereichert wurden. Es bildet genau ab, was jahrelang unter „Blended Learning“ verstanden wurde und selbstverständlich ist, alles repräsentiert, was für die Qualifizierung dieser Zielgruppe relevant ist: Marke, Unternehmen, Rolle, Methodik, Didaktik und Anwendung.
So ist das Programm auf zwölf (12!) Präsenztage angewachsen und war bisher für jeden Teilnehmer identisch.

Vom Curriculum zum adaptiven Konzept, vom Lehrenden zum Lernbegleiter

Die Gestaltung der Architektur eines zeitgemäßen „Train-the-Trainer-Programms“ war von zwei zentralen Überlegungen beeinflusst: Wie muss ein Qualifizierungskonzept der Zukunft aussehen, das den benannten Heraus- und Anforderungen gleichermaßen gerecht wird? Und, wie ist die Rolle des Qualifizierenden der Zukunft definiert?

Es war schnell klar: Eine Neuausrichtung des Programms sollte so konstruiert sein, dass es sich an individuelle Qualifizierungsbedarfe anpasst und heterogene Voraussetzungen berücksichtigt. Es ist demnach ein adaptives Qualifizierungskonzept, das individuelle Lernpfade abbilden kann. Content ist in Micro-Teaching-Einheiten dokumentiert und kann individuell abgerufen werden.

Natürlich steht im Zentrum einer „Zukunfts-Qualifizierung“ das neue Lernen. Virtuelle Lernmodule, Community Learning, Workspace Learning und virtuelle Lernbegleitung gestalten den Großteil des Programms. Präsenzeinheiten ergänzen da, wo Live-Training den höchsten Mehrwert liefert. Auch hier kommen neue Designs und Methoden zum Einsatz, die die Selbstwirksamkeit der Lerner stärken.

Übersetzt heißt das auch, dass neues Lernen durch neues Lernen gelernt wird – vom neuen „Trainer“.
Dieser ist zukünftig mehr der Lernbegleiter, der individuelles Lernen am Arbeitsplatz unterstützt und dem Lernenden bei der Gestaltung des eigenen Lernweges zur Seite steht. Dies kann durch Feedback erfolgen und durch gezielte Fragestellungen, oder individuell gestaltete Übungen.

So mutieren Lernende zu Selbstlerngestaltern und zu Co-Moderatoren der Qualifizierung – und Trainer zu Enablern.

Qualifizierung im Zeitgeist von morgen 

Die Konzeptions- und Abstimmungsphase verlief in mehreren Iterationsschleifen mit dem Kunden. Am Anfang standen dabei weitere Entscheidungen: Welches Kompetenzmodell wird genutzt und wie wird es operationalisiert? Welche Ressourcen werden herangezogen, um die Implementierung und Umsetzung möglichst „lean“ zu gestalten?

Das Gesamtkonzept folgt dem Kompetenzansatz des Könnens (Transfer in die Anwendung bzw. Handlung), Wissens und Wollens (Haltung/ Einstellung/ Mindset) und stellt Learning-Nuggets für den Aufbau aller Kompetenzen bereit. Zunächst exploriert der Lernende in einem Development Center seine eigenen Lernfelder und gestaltet auf dieser Grundlage dann seine individuelle Learner Journey.

Live-Workshops und kleine modularisierte Wissens-Häppchen stehen virtuell sowie on the job zur Verfügung und repräsentieren so ist der 70-20-10 Ansatz des „Future Learnings“. Verpflichtende Module sind kombiniert mit „on demand“ Angeboten. Parallel nehmen die Lernenden während des gesamten Programms an einem Community Learning teil. Regelmäßige Blogs und kleine Aufgaben fördern das Lernen und den Austausch in unterschiedlicher Gruppengröße und Zusammensetzung. Sie stellen den Lerntransfer sicher und machen Erfahrungsaustausch sowie gegenseitige Unterstützung erlebbar.

Die Vermittlung einzelner Kompetenzen, wie z.B. Methodik und Didaktik erfolgt in begleitenden virtuellen Klassenraum-Trainings. Und ein individuelles Projekt, für das ein Lernbegleiter als Sparringspartner zur Verfügung steht, unterstützt die Erprobung der Qualifizierungsinhalte durch den Lerner.

Die gute alte „Zertifizierung“ am Ende des Programms ist ein Präsenzevent. Es ist irgendwie das Tribut, das noch an die alte Welt „gezahlt“ wird. Das ergibt aber auch Sinn – und macht sicher stolz.
Sie ist mit einer Zukunftswerkstatt kombiniert und sichert so den finalen Shift ins neue Lernen.

Weil wir hier auch von einem Change der Lernkultur sprechen ….

Die Lernenden starten vor dem eigentlichen Beginn des Programms mit einer virtuellen Informationsphase. So kommt Transparenz in die Kommunikation und es entsteht Verständnis für das neue Lernen. Die Teilnehmer lernen damit das Community Learning gleich zu Beginn kennen.
Dies ist der Punkt, an dem das Programm momentan steht.

Erste virtuelle Aufgaben der nun folgenden Pre-Phase machen die Lerner stärker mit diesem neuen Lernformat vertraut und bereiten auf den Präsenz-Kick-off vor.

Parallel zur Informationsphase startet derzeit die Konzeption der Details und auch hier erfolgt eine enge Abstimmung und Iteration mit dem Kunden. Die Reise hat also gerade begonnen.

Spannend und aufregend.
Unser Kunde gestaltet Zukunft – Mit uns geht das gut.

 

„Uploading“ befähigt zur Zukunftsgestaltung

Der Begriff „Uploading“ stammt von Otto Scharmer und seiner Theory U. „Uploading“ ist dabei die förderliche Haltung und das geeignete Verhalten eines jeden Einzelnen, die eigenen Lebensumstände und die Zukunft zu gestalten. Mit dem Verständnis von „Open Mind“, „Open Heart“ und „Open Will“ agiert der Mensch bewusst und eigenverantwortlich. Er versteht sich als proaktiver und konstruktiver Mitgestalter einer Gemeinschaft. Sie erbringt einen sinnvollen, Wert schöpfenden und nachhaltigen Beitrag für Organisationen bzw. die Gesellschaft. „Uploading“ kann so verstanden werden, dass der Einzelne einen eigenen substanziellen Beitrag schafft und in das System einbringt. Er denkt, fühlt und handelt selbst und stellt diesen Output anderen zur Verfügung. Aus freien Stücken und zum Wohle seiner selbst sowie der anderen. Das ist mutig. So wird Zukunft co-kreiert.

„So, nicht“ und „wow, so“ scheinen heute en vogue

Das „Uploading“ steht damit im Gegensatz zu dem auch von Otto Scharmer beschriebenen „Downloading“. Das beschreibt das laufende Reproduzieren bereits verfügbarer Informationen. Unabhängig davon, ob diese Information positiv oder kritisch bewertet ist. „So, nicht“ und „wow, so“ sind demnach zwei Seiten einer Medaille. Sie bringen das mehr dem Schwarm geschuldete Handeln des Einzelnen zum Ausdruck. Man schließt sich einem Trend oder einer Gruppe an und folgt dieser Sicht. Mit einer reflektierten Individualsicht und Gestaltung hat dies wenig zu tun. Vielmehr bleibt man sich und seinem Mindset treu, verstärkt diesen wieder und wieder.
Sobald ein Einzelner, eine Gruppe oder eine Organisation Kante zeigt, also einen eigenen Standpunkt, lässt das Feedback nicht lange auf sich warten. Im einem wie im anderen Extrem. Trifft die Positionierung den Zeitgeist, kann das in Windeseile zu unzähligen Likes und einem Quantensprung an Followern führen. Umgekehrt laden unzählige Plattformen dazu ein, dem eigenen Unmut Raum zu geben, was sich auch schnell zu Shitstorms und Hasstriaden auswachsen kann. Je populistischer der Ton, desto lieber. Auf den Inhalt kommt es da manches Mal gar nicht mehr an. Was dieses überschießende Verhalten mit uns als Gesellschaft macht, ist ein nochmals ein ganz anderes Thema.

Co-Creation beginnt damit sich selbst zu führen

Zugegeben, in unserer Welt heute werden jeden Tag eine ganze Reihe von Themen sichtbar, die Anlass geben, zu staunen bzw. den Kopf zu schütteln. Gleichzeitig könnte man sich minütlich ablenken bzw. normieren lassen. Push-up-Nachrichten, Alexas, Messenger-Dienste, soziale Medien u.v.a. geben ihr Bestes, unsere Aufmerksamkeit zu gewinnen. Da ist es eine gewaltige Herausforderung zu widerstehen.

Die tägliche Dynamik, die sich exponentiell entwickelnde Informationsflut und die viel besagte digitale Transformation fordern uns über die Maßen. Es wird zunehmend schwieriger den Überblick zu behalten bzw. sich ein eigenes Bild zu machen. Wir kommen tatsächlich immer mehr an unsere Grenzen. Da scheint es verführerisch, sich „Gleichgesinnten“ anzuschließen, eine Vorauswahl von Information treffen zu lassen, dem erwählten Schwarm zu folgen. Und damit das eigene Denken, Fühlen und Handeln zurück zu stellen.

Doch, wie viel Mensch sind wir dann noch? Ist das ist noch Menschen-würdig? Oder gleicht das mehr einem Maschinen-Sein?

Wenn wir das Mensch(lich) sein erhalten wollen, ist es angeraten wieder stärker und bewusst zum Co-Creator zu werden. Und die eigene Zukunft proaktiv zu gestalten. Sein eigenes Potenzial zu nutzen und Mehrwert zu stiften. Sich selbst zum Ausdruck bringen, in Abstimmung mit dem Ausdruck der anderen.

Dabei unterstützt Otto Scharmers „Uploading“.
Mit dem Ziel des „Presencing“, d.h. als Mensch „anwesend zu sein“ und mitzugestalten.

Das bedeutet zuerst, sich selbst zu führen.
Dazu sind diese ersten Schritte empfohlen:

  • Den eigenen „Downloading“-Status prüfen und eine bewusste Entscheidung für den Wechsel treffen
  • Störungen bewusst „ausschalten“ und mehr Zeit schaffen, achtsam mit sich selbst zu sein
  • Sich die eigene Meinung bewusst bilden und dazu eine Vielzahl für Informationsquellen nutzen
  • Der persönlichen Intuition Raum geben und lernen auf sie zu hören

Hier unterstützen Techniken zur Entwicklung der Achtsamkeit (wie z.B. die Achtsamkeitsbasierte Stressreduktion).

 

Leid der Führung? Ein aktueller Fall im Coaching mit einer erfahrenen Führungskraft motiviert zur Darstellung dieses Case. Leid ist dabei ein Begriff, den dieser Coachee geprägt hat. Je intensiver er in die Arbeit mit sich selbst eingestiegen ist, umso mehr Tiefe gewann das Thema. Für ihn. Und wohl auch nicht nur für ihn.

Wie zeitgemäß ist „Leid“?

Leid und Führung – ist es heute überhaupt opportun einen derartigen Begriff zu nutzen? Ein zweifaches Ja.
Zum einen spricht dafür, dass uns Goethe im „Jungen Werther“ schon zeigte, dass gerade der leidet, der liebt. Führung mit Liebe in Verbindung zu bringen – ein schöner und durchaus zeitgemäßer Gedanke.
Zum anderen erlauben wir uns nach vielen Jahren des Primats des „Positiven Denkens“ und der konsequenten Umdeutung jeglicher Haltung und Aussage in eine „wertschätzende Formulierung“ ja zunehmend wieder die Benennung auch limitierender Gedanken und Gefühle. Das kann als Beitrag zu Authentizität und Mensch sein interpretiert werden. Und da hat Leid dann eben auch einen Platz. Vor allem für diejenigen, die aus einer Sozialisation stammen, wo das Dulden und Hinnehmen bzw. das Ertragen noch zu den Tugenden zählte. Und da gibt es ja so einige.

Führungskräfte sind Menschen

Wie kam es, dass der Coachee, an den besten Führungsschulen der Welt im Sinne der neuen Führungstheorien trainiert, mit dem eigenen Leid in Kontakt kam? Er gehört wohl eher nicht der Kategorie ignoranter Manager an, die nur sich sehen, nicht wandlungsfähig sind und ihr Umfeld desinteressiert zur Kenntnis nehmen. Im Gegenteil, er liebt seine Aufgabe, Menschen mitzunehmen, zu inspirieren und gleichermaßen zu fordern und zu fördern.

Das Leid schlich sich langsam ein, über Jahre. Zunächst eher unbemerkt, auch den Ideen des „Positiven Denkens“ geschuldet. Dann verdrängt und verneint, wohl der Sozialisation wegen. Irgendwann ließ sich die Trauer nicht mehr verdrängen, dass die eigenen Werte und die Selbstwirksamkeit nicht ausreichend Ausdruck finden. Und die Wut darüber, wie er in einer Rolle gefangen war, sich immer wieder in alle Richtungen anpasste.

Da war die Mitarbeiterzufriedenheitsabfrage, der es galt gerecht zu werden. Also besser immer schön freundlich, ja nie Kritik üben oder zu stark fordern. Am besten sich in Gleichgültigkeit und Distanz üben. Andererseits war da der Druck der Zahlen, die nachzuweisen waren. Notfalls nochmals eine Nachtschicht dran hängen. Nicht zu vergessen die Mitarbeiter, die gefühlt zu wenig Aufmerksamkeit erfuhren und dafür zunehmend schneller ihre Frustration lauthals und oft nicht mit der selbst geforderten Wertschätzung zum Ausdruck brachten. Übersehen wurden die eigenen Bedürfnisse, die hinten anzustehen hatten – kaum mehr soziale Kontakte, Kultur oder einfach Spaß am Leben. Nur ticken, ticken, ticken. Und irgendwann klappte das auch mit dem Verneinen nicht mehr und er wurde sich seines  „Leidens“ bewusst.

Muss das sein, Leid?

Diese Frage im Coaching in geeigneter Form aufzugreifen, lag natürlich auf der Hand. Und das war der Stich ins Wespennest. Nein, natürlich nicht, sagt der Kopf. Ja, natürlich schon das Herz. Es geht ja um etwas. Um die eigenen Werte. Um Verlässlichkeit, Verantwortung, Liebe für die Aufgabe und die Menschen um ihn. Um Interesse am Erfolg des Unternehmens und des Teams und des Einzelnen. Um Selbstwirksamkeit und um Stolz.
Die Grundannahme: Durchhalten, Dulden und Hinnehmen sind eben der Wegzoll. Der Glaubenssatz: Wenn ich mich nur genug anstrenge, kriege ich das schon noch hin. Führen ziemlich unweigerlich zum „Leid“, die beiden. Das hat dann auch der Kopf verstanden.

Vom Leiden zum Sinn

Das Erkennen, was da über all die Jahre wirkte und die Persönlichkeit verformte, ohne überhaupt wahrgenommen zu werden, war ein (heilsamer) Schock. Und der Auslöser zur eigenen Transformation. An deren Beginn stand die Auseinandersetzung mit dem „Leid der Führung“, dessen Wurzeln gründen im Hier und Jetzt. An dieser Stelle fand der Coachee besonders die Methoden der Achtsamkeit und Aufmerksamkeitsfokussierung hilfreich. Auf diese Weise gelang es ihm wieder einen stärkeren Zugang zu sich selbst zu finden. Manche Alltagssituation erfuhr dabei eine Neubewertung und wird sicher in Zukunft ganz anders bewältigt.

Vor allem als wirksam bewertete der Coachee jedoch dann die Arbeit am eigenen Purpose. Er fokussierte auf sein individuelles WHY (Simon Sinek) in seiner Rolle. Dabei benannte er den Sinn seines Handelns erstmalig und definierte in Folge Führung für sich völlig neu. Für sich selbst und in seinem Team setzt er heute stark auf die Selbstführung. Er gibt konsequent Verantwortung in sein Team. Dabei hat ihm z.B. die Arbeit mit dem „Delegations Poker“ des Management 3.0 viel geholfen. Der spannende Effekt nebenbei ist, dass er jetzt spürbar mehr Zeit für sich hat und ganz ohne eigene Anstrengung eine deutlich höhere Zufriedenheit bei den Menschen in seinem Team.

Das Leiden jedenfalls hat ein Ende gefunden und wird jetzt ersetzt durch das, was man den „Sinn der Führung“ nennt.

 

Zitat - Boris Waizbauer

„Ich erlebe die TCJG GmbH in der Zusammenarbeit als stets zuverlässigen und kompetenten Dienstleister, der in einem sehr kundenorientierten Maße auf unsere Bedarfe eingeht und diese mit einer hohen Flexibilität befriedigt. Ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit und wünsche den Guides von TCJG viel Erfolg mit Ihrer neuen Ausrichtung und ihrem neuen Auftritt.“

Boris Waizbauer
Training Consultant
Leadership and Professional Development bei einem globalen Automobilhersteller (Anonym)

Logo - Porsche

Zitat - Uta Lehbach

„Wir haben letztes Jahr zwei neue Occhio Flagship Stores in Deutschland eröffnet. Für uns war sehr wichtig, dass die Kundenzentrierung eine zentrale Rolle in unseren Flagship Stores einnehmen soll. Wir haben uns für TCJG entschieden, absolut die richtige Entscheidung.

Mit Eva Danzer und Ihrem Team haben wir die Strategie hierfür entwickelt. Die Implementierung der erarbeiteten Werte haben unsere Storeleiter unter Begleitung von TCJG, in unsere Filialen weiter geben können. Frau Danzer wird uns auch weiterhin auf unserem Weg der Expansion begleiten.“

Uta Lehbach
Managing Director
Occhio store MUC by Lichtgalerie GmbH

Logo - Occhio

 

 

 

 

 

 

 

 

Wertvolle Geschenke haben uns unsere Kunden auf unserer eigenen Company Future Journey gemacht. Sie haben uns offen und mit großer Bereitschaft wissen lassen, was ihnen wirklich am Herzen liegt, wenn es um wirksame Zusammenarbeit mit einem Dienstleister geht. Dafür sind wir sehr dankbar und dabei haben wir viel gelernt.
Diese Erfahrung teilen wir hier gerne mit Ihnen. Zumal wir überzeugt sind, dass sie sich unendlich vervielfachen lässt.

Der Weg zum Verstehen 

Im Zuge der eigenen Neuausrichtung machten wir uns auch auf den Weg, unsere (potenziellen) Kunden wirklich zu verstehen. Dazu begaben wir uns über geraume Zeit in eine Beobachterposition und nahmen somit eine Metaperspektive ein. Was unsere Kunden bewegt, wie sie agieren, was ihnen wichtig ist und was nicht. Worauf  sie Wert legen und was sie stört. Daraus haben wir Hypothesen gebildet und diese dann mit einer Stichprobe unserer Kunden aber auch potenziellen Interessenten in Gesprächen verifiziert. Das war ein lehrreicher Prozess. Manche Hypothese stellte sich als korrekt dar, andere hat es glatt über den Haufen geworfen. Und manche Sichtweise hatten wir noch gar nicht erfasst. Unsere gewonnenen Eindrücke bezeichnen wir als die wertvollen Geschenke unserer Kunden.

Das Canvas der besonderen Erkenntnisse

Die Ergebnisse unserer Beobachtung und Befragung – die wertvollen Geschenke also – haben wir auf einem TCJG Customer Value Proposition Canvas abgebildet. Dabei wurden alle Erkenntnisse zunächst geordnet nach „Aufgaben“ (Customer Jobs), „Bedarfen/Anliegen“ (Gains) und „Schmerzen“ (Pains). Das war ein überaus klärender Prozessschritt. Denn hier wurde ein Perspektivenwechsel ausgelöst. Vor allem die Sichtweise der „Schmerzen“ sorgte dafür, dass Ideen für Kunden-spezifische Lösungen entstehen konnten. Und hier sind sie, unsere Erkenntnisse:

TCJG Customer Value Proposition

Diese wertvollen Geschenke unserer Kunden sind für uns heute die Grundlage für die Ausgestaltung all unserer Leistungen und Services. Wir achten bei jeder Idee auf eine Prüfung, ob diese sich im Rahmen der Perspektive unserer Kunden bewegt. Und wir fokussieren immer erst die Benefits, die die Zusammenarbeit mit uns für unsere Kunden bringt. Und die uns von anderen nachhaltig unterscheiden. Das verstehen wir unter Kundenzentrierung bzw. Customer Centricity.

Eine Company Future Journey ist uns gut bekannt. Seit seiner Gründung begleitet „The Company Journey Guides“ in vielfältiger Form Menschen und Organisationen auf deren Reise der Identitätsfindung, Kulturgestaltung, Neuausrichtung der Geschäftsmodelle sowie der Arbeits- und Lernformate.

Wir wissen um die Kraft der Vision und haben den Wert des Purpose schätzen und priorisieren gelernt. Oft durften wir erleben, wie die Kraft in Individuen und Teams zurückkehrt, wenn der Sinn des eigenen Handelns deutlich, oder spürbar wird, wie die eigenen Stärken eingebracht werden können. Manches Mal haben wir die Stille erlebt, die eintritt, wenn deutlich wird, wie eigene Werte und Bedürfnisse mit jenen der Organisation in Übereinstimmung sind.

Und ja, wir haben auch Erfahrungen damit gesammelt, dass jede Veränderung zunächst gerne verdrängt und abgelehnt wird, bevor der Weg durch den Widerstand in die Gestaltung und das Neue führt.

Aufbruch – aller Anfang ist schwer

Anfang diesen Jahres haben wir uns dann selbst wieder auf die Reise gemacht. Unsere Erfahrungen mit unseren Projekten hat uns mutig gemacht und auch aufgefordert eine eigene TCJG Company Future Journey zu starten.
Es war einfach soweit aufzubrechen, alles in Frage zu stellen und auf seine Sinnhaftigkeit und Zukunftstauglichkeit zu prüfen.

Gleichzeitig waren da natürlich auch die Zweifel und Beschwichtigungen. Es läuft ja eigentlich (noch) gut. Und zu tun haben wir ja auch genug. Warum sollen wir uns jetzt eine „Verpuppung“ zumuten? Zumal wir ja wissen, dass unsere Reise durch die vier Felder des Change House (Claes F Janssen) führen wird. Da sind eben auch Abwehr und Widerstände zu erwarten.

Es ruckelte auch gleich mal zu Beginn. Wir waren uns zunächst nicht einig, nicht über den Aufbruch und nicht über die Richtung. Und das, auch nur gedankliche Verlassen der Komfortzone löste Stress aus.

Gleichzeitig lag es auf der Hand: der richtige Zeitpunkt zum Aufbruch ist jetzt. Es war schon ein großer Riss im Kokon. Und auf uns wartete ein Schmetterling.

Start with the WHY

Der erste Reiseabschnitt führte uns, Simon Sinek folgend, zum WHY, der Beschreibung unseres Purpose. Auf diesem Weg haben wir uns zunächst intensiv mit unserer Vergangenheit, unseren bisherigen Leistungen und unserer Wirksamkeit beschäftigt. Wir überprüften unsere Werte und die Motive unseres Handelns. Dabei stellten wir fest: unsere Werte (Achtsamkeit, Wahrhaftigkeit, Nachhaltigkeit) haben Bestand.
Parallel dazu analysierten wir unsere Stärken und identifizierten unsere Einzigartigkeit.

Wir fragten uns dann, auf was es uns wirklich ankommt. Da waren wir uns dann ganz schnell einig: auf den Mensch. Und dessen einmaligen und unverwechselbaren Beitrag zur Gestaltung im Unternehmen Zukunft.
Schon waren wir im „Purpose“ angekommen und die Raupe war geschlüpft.

Zeit lassen beim HOW

Die kurze Rast beim Purpose machte uns klar, wie belebend dieser für das ganze Team ist und es kam richtig Freude auf zur Weiterreise. Schnell war dann auch die „Silver Line“ am Horizont klar. Da soll es hingehen. Wir befähigen Menschen und Organisationen zur Gestaltung ihrer Zukunft und tragen aktiv dazu bei, dass dies möglich wird. WOW!

Beim HOW, der Entwicklung der Governance und der Guiding Principles wurde es dann wieder etwas holprig. Da geht es ja auch zur Sache, wenn man diese Reise ernst nimmt. Wie genau wollen wir unsere Leistungen anbieten? Was eint uns hier? Was wollen wir auch nicht mehr, obwohl es uns gut vertraut ist und sicher macht? Wofür stehen wir mit ganzer Kraft ein und sind auch bereit die Extrameile zu gehen? Worauf können unsere Kunden sich verlassen? Wo sagen wir ja, und wann nein.

Das war wirklich herausfordernd und hat unser Team durch einen nochmals neuen Prozess geschickt. Offen gestanden, da waren sie wieder die Zweifel und Bedenken. Und nicht jeder war immer richtig happy. Zumal deutlich wurde, dass bestimmte lieb gewonnene Gewohnheiten nicht mit weiterreisen werden.

Herausgekommen sind am Ende acht Guiding Principles und vier Bereiche, wie wir arbeiten. Und die finden wir jetzt richtig gut. Wir haben sie uns selbst als Maß gesetzt und werden damit wirksam.

Gelernt haben wir: Zeit lassen beim HOW. Das dauert. Naja, Raupen bewegen sich eben behäbig und langsam.

Via Kunde zum WHAT

Bevor wir dann nach „WHAT“ abgebogen sind, haben wir uns einen ausführlichen Abstecher zu unseren Kunden gegönnt. Dem Prinzip des Design Thinkings folgend, wollten wir zunächst erfahren und genau verstehen, was unsere Kunden wünschen und welche Anliegen sie haben. Wo sie einen Mehrwert erkennen und wozu sie überhaupt Unterstützung von uns benötigen.

Wir haben dazu Personas geschaffen und die Welt aus deren Perspektive betrachtet. Das war ein sehr erhellender Prozess, den wir jeder Organisation und jedem Team empfehlen. Im Anschluss daran führten wir eine Customer Value Proposition für diese Personas durch und konnten damit auch unser HOW nochmals schärfen.

Dann kam der spannende Moment. Das Matchen des Fokus unserer Kunden mit unseren Kernkompetenzen und Stärken. Und daraus sind vier neue und begeisternde Geschäftsfelder entstanden: Mindset first, Leadership? – Leader-Shift!, Zeitgeist L&OD und Hero Customer.

Die gilt es jetzt mit Leben zu füllen. Manche Leistungen und Angebote in diesen Bereichen kennen wir aus der Vergangenheit und bringen sie ein. Andere befinden sich gerade in der Entwicklung. Dem DT Prinzip folgend in Iteration mit Kunden. Da liegt noch ein gutes Stück Weg vor uns. Unsere Company Future Journey geht also noch weiter.

Einige unserer Leistungen bleiben auch zurück. Sie passen einfach nicht mehr in das neue Reisegepäck. Von einzelnen haben wir uns schon verabschiedet, bei anderen steht das noch an. Ein bisschen traurig ist das schon.

Und doch: Der Schmetterling entfaltet jetzt seine Flügel. Er ist prachtvoll und facettenreich. Und er ist die Zukunft.

 

 

Der Kunde – ein König

„Ich muss dir unbedingt was erzählen! In meinem letzten Urlaub wurde ich wie ein König behandelt!“ So überrannte mich letztens ein Bekannter und erzählte mir völlig überwältigt von seinem letzten Sommerurlaub mit seiner Frau auf einer idyllischen Trauminsel in Thailand. Ich wusste, dass die beiden dort bereits vor drei Jahren ihren Honeymoon in einem exklusiven Hotel verbracht hatten und in den Sommerferien ihre wunderbaren Erinnerungen daran wiederauffrischen wollten. Er erzählte, als sie im Hotel angekommen waren, erwartete sie eine Überraschung nach der nächsten. Sie wurden zu ihrem Erstaunen vom Hotelpagen bei der Ankunft nicht nur persönlich mit ihren Namen begrüßt, sondern die Rezeptionistin informierte Sie auch gleich darüber, dass Sie im Restaurant bereits Ihren Lieblingstisch auf der Empore reserviert habe, falls Sie wünschten im Hotel zu Abend zu essen. Auf dem Zimmer fanden Sie zwei frische Fruchtsäfte mit einer Karte: „Willkommen zurück! Damit Sie sich gleich wie zuhause fühlen, haben wir Ihnen Ihre Lieblingssäfte bereits auf ihr Zimmer gebracht.“ Tatsächlich handelte es sich bei den Säften, um ihre Lieblingssäfte aus dem letzten Urlaub. Mein Bekannter war völlig begeistert, nicht nur von der entgegen gebrachten Wertschätzung, sondern auch von dem Überraschungseffekt.

Die Bedürfnisse des Kunden im Fokus der Betrachtung

In der Theorie werden solche Erlebnisse heute mit Customer Experience (CX) beschrieben. Diese wiederum ist das Ergebnis einer verstärkten „Kundenzentrierung“ (Customer Centricity). Das bedeutet der Kunde steht im Fokus der Betrachtung. Kritische Geister mögen anmerken, dass Customer Centricity doch nur eine neuartige Umschreibung des klassischen „Der Kunde ist König“-Verständnisses ist und jede Kundenorientierung begleiten sollte. Doch tatsächlich geht eine kundenzentrierte Gestaltung der Produkte und Dienstleistungen weiter als eine rein kundenorientierte. Stellt die Kundenorientierung die Zufriedenheit des Kunden in den Vordergrund, versucht die kundenzentrierte Herangehensweise das Kundenbedürfnis (also den Wunsch, der aus dem Empfinden eines Mangels herrührt) im Vorhinein zu antizipieren und die Produkte und Dienstleistungen um diese herum zu designen. Das bedeutet in der Konsequenz, dass Produkte und Dienstleistungen nicht so gedacht werden, wie sie die bestehenden Kundenwünsche bestmöglich erfüllen, sondern durch die Erfüllung der Kundenbedürfnisse einen größeren Nutzen generieren. Im Zweifel wird so sogar eine Nachfrage nach einem innovativen Produkt erzeugt, das Kunden auf den ersten Blick gesehen, gar nicht brauchen. Das Apple iPad ist dafür wohl das populärste Beispiel. Die Action Kamera GoPro wurde ursprünglich für ambitionierte Surfer entwickelt, die ihren Ritt auf der Welle festhalten wollten. Die handliche und robuste Kamera erzeugte aber darüber hinaus eine riesige Nachfrage auch weniger actionreiche Freizeitaktivitäten zu dokumentieren und in Communities zu teilen.

Amazon Gründer und CEO Jeff Bezos hat Customer Centricity als das Alleinstellungsmerkmal für das eigene Unternehmen erkannt:

„The most important single thing is to focus obsessively on the customer. Our goal is to be earth‘s most customer-centric company”.

 

Dafür testet er unterschiedliche innovative Vertriebs- und Logistiklösungen (wie die Drohnenlieferung), die die Kunden in ihrer Lebenswelt erreichen und möglichst effizient entlastensollen. An der derzeitigen Umsetzung seiner Strategie ist gut erkennbar, dass sich ein kundenzentrierter Ansatz aus der Schnittmenge der folgenden drei Dimensionen ableitet: Kundennutzen, Kundenerlebnis und Kundenlebenszyklus.

 

Stellen Sie sich die Fragen: Welchen expliziten Nutzen hat das Produkt für meinen Kunden, weniger welche Produktvorteile bietet es. Wo und wie können individuelle Kundenerlebnisse geschaffen werden? Wie verläuft der Kundenlebenszyklus bzgl. meines Produkts. Sprich: Wo liegen die Customer Touchpoints (alle möglichen Kontaktpunkte von Kunden mit einem Unternehmen)? Von dem Erstkontakt über den Geschäftsabschluss bis hin zum Nachfassen nach dem Kauf.

Beim Übereinanderlegen der Dimensionen wird klar, wie eng verzahnt das Erlebnis mit einem Kundennutzen über alle Kontaktpunkte zum Kunden ist.

 

Umsetzung eines Customer Centricity Ansatzes

Viele Unternehmen transformieren ihre Prozesse derzeit mit dem Fokus auf extensive Kundenzentrierung (siehe auch untenstehende Links). Showrooms werden radikal umstrukturiert („Audi City“ in Berlin), virtuelle 24/7 Chatmöglichkeiten (Vodafone) eingerichtet und emotionale Marketingkampagnen (TD Bank) gelauncht. Jedoch steht der Ertrag häufig nicht im Verhältnis zu teuren Initiativen. Kosten sind zwar klar identifizierbar, aber kurz- oder mittelfristige Ergebnisse lassen sich, wenn überhaupt, nur schlecht auf die Maßnahmen zurückführen. Deshalb ist es wichtig, auch hier einen transparenten Business Case vorlegen zu können.

Ein Erfolgskriterium für die Entwicklung kundenzentrierter Initiativen ist die kundennahe Erhebung der Bedürfnisse. Hier haben sich im Zuge des agilen Arbeitens innovative Methoden wie das Design Thinking bewährt, in denen die Erkundung der Lebenswelt der Kunden im Vordergrund steht. Auf Basis von Beobachtungen, Kundeninterviews und deren Ergebnissen werden in einem ersten Schritt Ideen für zielgerichtete Produkte und Dienstleistungen entwickelt. Diese werden dann in mehreren Zyklen mit den Kunden iteriert und weiterentwickelt. Das daraus resultierende Ergebnis wird dann mit Kunden getestet und das Produkt anhand der Feedbacks finalisiert.

Design Thinking als Methode um Ideen für Customer Centricity zu entwickeln

Wir nutzen Design Thinking Formate branchenübergreifend in Unternehmen sowie im Handel um Mitarbeiter in die Schuhe ihrer Kunden zu versetzen und aus ihrer Sicht die Welt zu erleben. Dafür nutzen wir zum Beispiel kundentypische Personas, aus deren Sicht die Mitarbeiter auf eine Customer Journey gehen und vergleichbare Marken und Produkte erleben. Der Kunde kann aber auch direkt zu Beginn in den Ideenentwicklungsprozess mit eingebunden werden und in Interviews und Diskussionen zu seinen Bedürfnissen befragt werden.

Immer wieder begegnet uns im Dienstleistungssektor die Herausforderung, dass ein kundenzentriertes Serviceverhalten einen Mindset Change erfordert. Es geht um wirkliches Interesse am Menschen und nicht nur am Kunden. Es geht darum den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, um empathisches Zuhören und die Bereitschaft über einen Standardlösungskatalog hinaus zu denken und individuelle Lösungen anzubieten. Dabei ist wichtig, dass Kundenerlebnisse nicht immer einen finanziellen Mehraufwand in Form von Geschenken bedeuten müssen. Vielmehr geht es bei außergewöhnlichen Kundenerlebnissen um authentische Aufmerksamkeit, individuelle Lösungen und den Überraschungseffekt. Eines meiner Lieblingsbeispiele in dem Zusammenhang ist das Hotel Ritz Carlton. Ein kleiner Junge vergaß seine Kuscheltiergiraffe „Joshie“ im Hotel. Das Hotel schickte ihm daraufhin die Giraffe, aber nicht, ohne vorher eine Fotoreihe davon zu erstellen, wie „Joshie“ die letzten Tage im Hotel verbracht hat. Auf den Bildern war „Joshie“ zu sehen, im Spa, in den Büros, auf der Sonnenbank… (siehe Link unten)

Kurzum: Kundenzentrierung ist eine Haltung, keine Methode.

Mein Bekannter erlebte genau diese Haltung auch im Honeymoon Hotel und erzählte erst letzte Woche, dass für den nächsten Urlaub wieder ein Aufenthalt in „seinem“ Hotel fest eingeplant sei.

 

Lassen Sie sich von ein paar Beispielen zu außergewöhnlichen Kundenerlebnissen inspirieren:

#10: Ritz-Carlton Helps with Joshie’s Extended Vacation

Customer Experience bei TD Bank

Customer Centricity bei Vodafone

McKinsey zum Thema Wertschöpfung durch Customer Journeys

Ich beobachte bei unseren Kunden derzeit einen starken Wunsch ihre Serviceprozesse kundenzentrierter zu gestalten. Diese Transformation zielt primär auf eine Steigerung der Markenbindung und -loyalität bei ihren Kunden ab. Die große Nachfrage liegt meiner Meinung stark begründet in der Unsicherheit im Umgang mit den immer schneller eintretenden Veränderungen und Zukunftsentwicklungen. Wenn derzeit keiner wirklich sagen kann, wie sich Industrien, wie die Automobil-, Finanz- oder gar die Handelsbranche in den kommenden Jahren verändern werden, reduziert eine individuelle und starke Kundenbindung an die Marke die Gefahr, Kunden sofort an die innovativsten Wettbewerber zu verlieren.

Einer unserer Kunden, ein Hersteller exklusiver Sportwagen, kam Anfang des Jahres mit der Anfrage auf uns zu, ein innovatives Format für einen Management-Workshop zu entwickeln. Dieser Workshop sollte Führungskräfte für die Bedürfnisse ihrer Kunden sensibilisieren und sie befähigen kundenzentrierte Prozesse bei Ihren Händlern einzuführen. Während der Bedarfsanalyse wurde schnell klar, dass für die Umsetzung der hinterlegten strategischen Ziele, ein umfassenderer und nachhaltigerer Ansatz nötig war.

Es ging weniger um eine einzelne Maßnahme als vielmehr um die Befähigung der Händler selbst, eigenverantwortlich und selbstgesteuert bestehende Prozesse stetig zu hinterfragen und an den Bedürfnissen ihrer Kunden auszurichten. Aus unserer Sicht war dies am besten möglich, wenn die Ideen für kundenzentrierte Prozesse nicht nur stärker von Personen mit direktem Kundenkontakt entwickelt würden, sondern auch die Kunden selbst die Möglichkeit bekämen, ihre Meinung zu den Ideen zurückzumelden. Das zu entwickelnde Format müsse dann auf andere Themen bzw. Fragestellungen übertragbar und reproduzierbar sein.

In enger Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber entstand so ein ganzheitliches Konzept von mehreren, aufeinander aufbauenden (Mini-) Workshops, die wertvolle Komponenten aus dem Design Thinking enthielten. Im Kern kann sich eine handvoll Mitarbeiter für die Teilnahme an den Workshops freiwillig melden und sich mit einem weiteren Partner aus der Organisation auf eine Customer Journey begeben. Dafür erhalten die Teilnehmer kundentypische Personas, aus deren Sicht sie den Online und Offline Markenauftritt anderer exklusiver Marken und ihrer Wettbewerber erleben können. Die Erkenntnisse bringen Sie wieder in einem Workshop ein und entwickeln auf Basis ihrer positiven und negativen Erfahrungen, Ideen für die Umsetzung im eigenen Betrieb. Diese Ideen werden in einem nächsten Schritt allen Mitarbeitern der Organisation vorgestellt, die ihrerseits wiederum die Ideen weiterentwickeln. Die besten dieser gesammelten Ideen werden dann ausgewählten Kunden vorgestellt, um sie auf Attraktivität und Kundenorientierung zu testen. Abschließend werden ausgewählte, iterierte Ideen im Betrieb zur Umsetzung gebracht.

Dieser, für die Organisation völlig neue Ansatz steht im Gegensatz zu den gewohnten prozess- und kennzahlenorientierten Formaten und legt auch die Kernherausforderung offen: Die Workshops sind allesamt ergebnisoffen konzipiert und der Outcome ist stark abhängig von dem intrinsischen Engagement der Teilnehmer. Dies erfordert eine saubere Prozessmoderation und eine ständige Motivation der Teilnehmer die Grenzen ihrer Kreativität auszureizen.

Zur Pilotierung des Programms begleiteten wir unseren Kunden in zwei europäische Pilotmärkte, um dabei zu unterstützen, dass trotz lokaler Anpassungen der Kern der Maßnahme und die zielgerichtete Durchführung im Fokus bleibt. Darüber hinaus veranstalteten wir einen Train-the-Facilitator Workshop für Key Accounts der Märkte sowie Umsetzer vor Ort, um dort neben der neuen Maßnahme auch das neue Rollenverständnis zu vermitteln. Vom Prozessberater hin zum Facilitator. Der Facilitator agiert auch bei dieser Maßnahme primär als Prozessbegleiter, der die Teilnehmer befähigt, selbstgesteuert ihre Prozesse zu hinterfragen und kundenzentrierter auszurichten.

Bei all den Entwicklungen, die in Zukunft auf uns einprasseln werden, bereitet eine ausgeprägte Eigenverantwortung und eine gute Selbststeuerung am besten auf den proaktiven Umgang mit Veränderungen vor. Denn die Veränderungen betreffen nicht nur die Organisation, sondern auch jeden persönlich.

Andreas Grotekemper Senior Consultant der TCJG

Feedback ist gefragt

Feedback entpuppt sich aktuell als einer der am häufigsten benutzen Begriffe unserer Zeit. Wir scheinen begierig, ja geradezu süchtig danach, Einschätzungen zu Situationen, Produkten und Leistungen abzugeben und abzurufen.

Ein Gast begibt sich nicht mehr in ein Restaurant ohne vorher „tripadvisor“ oder ein anderes Bewertungsportal „befragt“ zu haben. Dabei werden Sterne und Punkte gesichtet und Kommentare „verschlungen“. Nach dem Besuch eines Hotels oder der Inanspruchnahme jeglicher Dienstleistung werden wir ungefragt und zeitnah aufgefordert unsere Eindrücke zu dokumentieren und tragen damit wieder zu einer Anreicherung des benannten Kreislaufes bei. Alles wird geliked und kommentiert. Warum sollten wir kritische Erfahrungen selbst machen, wenn wir von anderen lernen können? Warum nicht positive Erfahrungen teilen, wenn man zufrieden ist. So funktioniert Community.

Gleichzeitig ist der Begriff der Feedbackkultur inzwischen nicht mehr aus der aktuellen Diskussion der Führung und Organisationsentwicklung wegzudenken. Feedback gilt als Promotor der lernenden Organisation. Lesson learned-Sessions gehören heute einfach ebenso zum guten Ton wie standardisierte Meinungsabfragen zu allen nur erdenklichen Themen. Wir sind es gewohnt gefragt zu werden, zu antworten und damit unseren Beitrag zur Transparenz und Optimierung zu leisten. Wir haben gelernt, dass Feedback einen wesentlichen Beitrag zum Lernen erbringt.

Führungskräfte, die das Instrument des Feedbacks für sich (noch) nicht entdeckt haben, sind out. Gerade Mitarbeiter der Generation Y und Z sehen regelmäßiges Feedback als unabkömmlichen Bestandteil der Führungsleistung und sind nicht bereit darauf zu verzichten. Sie wollen sich entwickeln und dazu qualitative Anregungen erhalten.

Für Organisationen der Zukunft ist die Implementierung einer zeitgemäßen Feedbackkultur deshalb unerlässlich.

Feedback als Generalschlüssel zur Realitätsanpassung

Doch was ist das eigentlich – Feedback? Übersetzt wird der englische Begriff laut Wikipedia mit „Rückmeldung, Reaktion“. Darunter wird verstanden, dass der Empfänger einer Information dem Sender verdeutlicht, was er wahrgenommen bzw. verstanden hat und so dem Sender die Möglichkeit gibt durch eine etwaige Korrektur des Verhaltens auf den Empfänger zu reagieren. Informationen können dabei verbal oder nonverbal vermittelt werden. Und: Der Begriff „Feedback“ stammt aus der Kybernetik und bezeichnet dort ein Rückmeldesystem für den Wirkungsgrad oder die Angemessenheit einer Leistung. Andere Quellen bezeichnen Feedback als den Generalschlüssel zur Realitätsanpassung.

Es gehören also immer mindestens zwei Parteien dazu, wenn Feedback „fliesst“ und es geht um eine Rückkopplungsreaktion, als Aktion und Reaktion auf die Wirkung der Aktion. Damit wird – sofern es gelingt – ermöglicht, dass es zu einer Erweiterung der individuellen Realität kommt.

Stichwort: Individuelle Realität. Hier lohnt es sich, das gute alte Johari-Fenster einmal wieder zu aktivieren. Wie war das noch?

Laut Wikipedia ist das Johari-Fenster ist ein Fenster bewusster und unbewusster Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale zwischen  einem Selbst und anderen oder einer Gruppe. Entwickelt wurde es 1955 von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham. Die Vornamen dieser beiden wurden für die Namensgebung herangezogen. Mit Hilfe des Johari-Fensters wird vor allem der so genannte „blinde Fleck“ im Selbstbild eines Menschen illustriert.

Feedback bietet also auch immer die Möglichkeit etwas über sich, seine Wirkung und sein Verhalten zu lernen.

Voraussetzung dafür sind die Bereitschaft Feedback zu hören, Offenheit zur Selbstreflexion und der direkte Dialog, um Verständnis zu sichern und Klärung herbeiführen zu können.

Da stellt sich dann die Frage: Sind einseitige, anonyme und zahlenbasierte Bewertungen denn dann überhaupt Feedback? Da fehlt ja eigentlich die Rückkopplung.

Vom Kult des „wertschätzenden Feedbacks“ bis zum zerstörerischen Shitstorm

Besonders strapaziert wird heute der Begriff des wertschätzenden Feedbacks. Zumeist wird darunter verstanden, Aktivitäten, die Menschen zeigen, positiv zu kommentieren und damit auszuzeichnen. Früher wurde das wohl „loben“ genannt. Und das kam und kommt ja durchaus gerne mal zu kurz. Wann aber wird ein Lob als werthaltig vom Gelobten angesehen? In der Regel dann, wenn es differenziert ist und sich auf eine tatsächliche außergewöhnliche Leistung bezieht. Selbst kleinste Schritte zu loben oder grundsätzlich für jeden (Rede-)Beitrag Anerkennung auszudrücken, ist keine Wertschätzung sondern eher der Manipulation zuzuordnen oder kann „Ego-Streicheln“ genannt werden. Mit möglichen kritischen Auswirkungen, nämlich, dass die Lust auf die Likes die eigene intrinsische Motivation verdrängt. Oder, dass Feedback nicht mehr als das verstanden wird, was es eigentlich sein soll, eine Möglichkeit zu lernen und sich zu entwickeln.

Ein anderes Phänomen, das heute immer präsenter wird und sich in der entgegengesetzten Richtung ansiedelt, wird auch gerne unter dem Stichwort „Feedback“ subsummiert – der Shitstorm bzw. die Hasstirade.

Shitstorm [ˈʃɪtstɔɹm] (zusammengesetzt aus englisch shit „Scheiße“ und storm „Sturm“) bezeichnet im Deutschen das lawinenartige Auftreten negativer Kritik gegen eine Person oder ein Unternehmen im Rahmen von sozialen Netzwerken, Blogs oder Kommentarfunktionen von Internetseiten bis hin zur Schmähkritik.

Treffen kann der Zorn der „Massen“ jeden, Unternehmen wie auch Einzelpersonen, besonders dann, wenn diese sich exponieren. Ein falsches Wort, eine unbedachte Aussage genügt bereits, einen Tsunami ungefragten Feedbacks zu erhalten. Die Wucht, mit der diese Triaden über Einzelne hereinbrechen, ist in der Regel gewaltig. Die Wortwahl entgleist gerne und auch mit der Wahrheit nimmt es der Einzelne dann im Zweifel nicht mehr so genau. Eines ist diesen Shitstorms gemein. Auf ein Statement, folgen in zeitlicher Nähe weitere. Alle in einer gleichen undifferenzierten Betrachtung und unter Nutzung extremer Formulierungen. Inzwischen gibt es zu diesem Phänomen erste wissenschaftliche Untersuchungen, z.B. von der   WHU – Otto Beisheim School of Management, der Universität in Michigan-Dearborn, USA, sowie der Otto-Friedrich Universität Bamberg. Nicht nur diese Untersuchungen, sondern auch viele Social Media Experten bestätigen: Auf diese Form von Feedback muss schnell reagiert werden, da es das Potenzial mit sich bringt, sich in ungeahnte Dimensionen aufzuschaukeln.

Linkhttps://pr-journal.de/lese-tipps/studien/18110-studie-zu-shitstorms-wie-sie-entstehen-und-wie-unternehmen-darauf-reagieren-sollen.html

Auch bei diesem Extrem handelt es sich nicht eigentlich um Feedback. Pauschale und undifferenzierte Bewertungen begünstigen nicht die Reflexion und ein Austausch zu den kritischen Anmerkungen ist nicht möglich. Wem bringt diese Form von Feedback dann etwas?

Und so gelingt das mit dem Feedback

Eine zentrale Anforderung, damit Feedback seine positive Wirkung, nämlich einen Beitrag zu Lernen und zur individuellen Entwicklung zu leisten, entfalten kann, ist eine passende innere Haltung von beiden Parteien.

Der Feedbackgeber sollte aus einer fördernden und liebevollen Grundhaltung heraus agieren und sich auf Augenhöhe mit dem Feedbacknehmer bewegen. Nur so kann er sein „Feedbackgeschenk“ angemessen überreichen. Seitens des Feedbacknehmers wäre zu beachten, dass dieser bereit ist zur Selbstreflektionund dass er aktuell offen ist für das Feedback. Auch sollte er sich auf Augenhöhe mit dem Feedbackgeber verstehen.

Deshalb ist eine erste wichtige Regel beim Feedback: Fragen, ob Feedback aktuell erwünscht ist. Und dann den Wunsch respektieren.

Als besonders wertvoll beim Feedback haben sich bewährt: Der Mut frühzeitig Feedback zu geben und den Dialog zu suchen, der Einsatz von ICH– statt DU-Botschaften und das aktive Zuhören (das heißt den Anderen mit dem Kopf und dem Herzen verstehen).

Die Literatur sieht weitere Tipps vor, die für gutes Feedback relevant sind:

 

FeedbackgeberFeedbacknehmer
Höre gut zuNimm Feedback als Angebot wahr
Verwende neutrale SpracheRechtfertige Dich nicht
Stelle sicher, dass die Kritik gerechtfertigt istStelle Verständnisfragen, fasse Kernbotschaften zusammen
Wähle den richtigen ZeitpunktLasse Feedback erst einmal sacken
Schließe mit etwas Positivem abNimm an, was Dir nützt, lasse den Rest zurück

 

Link: http://www.business-netz.com/Mitarbeiterfuehrung/Feedback-geben-und-annehmen

Sehr klar ist Marshall Rosenberg mit seiner „Gewaltfreien Kommuniktaion“, wenn es um gelingendes Feedback geht. Er lehrt uns, dass es bei Feedback immer auch darum geht die Bedürfnisse der Parteien zu beachten und schlägt deshalb vor, kritisches Feedback in vier Stufen zum Ausdruck zu bringen:

  1. Beschreibung von Situationen in Form von Beobachtungen (Was konnte genau in einer Situation gehört, gesehen, gemessen, … werden?)
  2. Bewertung der Situation im eigenen Denken (Was wird dazu gedacht? Welche Interpretationen kommen in den Sinn?)
  3. Beschreibung der Gefühle, die die Situation beim Feedbackgeber auslöst (Welche Ängste/Sorgen, Ärger/Wut, Scham etc. werden wach? Welche Bedürfnisse sind ggf. in Gefahr?)
  4. Artikulieren einer Bitte der Veränderung (Was sich der Feedbackgeber (alternativ) wünscht.)

 

Eine im Rahmen von Feedback geforderte Qualität sollte jedoch tatsächlich verabschiedet werden, nämlich Feedback objektiv zu geben. Feedback ist immer subjektiv. Das ist auch gut so. Und Feedback darf auch angemessen emotional sein. Damit erfüllt es die Merkmale einer authentischen Botschaft. Voraussetzung ist dabei, dass die Augenhöhe erhalten bleibt und aus einer Haltung des Respekts heraus agiert wird.

Die guten alten Zeiten 

Endgültig vorbei sind die Zeiten als alteingesessene und in der klassischen Methodik routinierte Trainer-Heros nur müde lächelten, wenn der Begriff „e-learning“ fiel. Zugegeben, als das virtuelle Lernen vor gut 15 Jahren noch in den Kinderschuhen steckte und Lernmodule einfach nur unsexy und langweilig waren, gehörte auch ich dieser Gilde an. Die Kompetenz, Lernen zu ermöglichen, war eindeutig dem Trainer (m/w) und der Präsenz-veranstaltung vorbehalten. Alles, wurde in Live-Trainings vermittelt – die Sensibilisierung für Themen, das erforderliche Wissen und auch das adäquate Verhalten. Am besten in jeweils mindestens zwei Tagen, in einem schönen Seminarhotel, mit den üblichen Annehmlichkeiten. Nicht selten wurden flows of slides präsentiert, bis zur endgültigen Ermüdung auch des letzten Teilnehmers. Kostspielig war das, aufwendig und ineffizient.

Hätte es den Begriff „Learning Journey“ da schon gegeben, hätten man darunter wahrscheinlich ein mehrstufiges Trainingsprogramm wie z.B. ein „Curriculum“ verstanden.

e-learning ist heute ein zentraler Player

Inzwischen hat das e-learning erheblich an Boden gewonnen und seinen Platz erobert. Nicht nur, dass die Formate und die Content Aufbereitung heute vielfältig, abwechslungsreich und, haben wir es mit Entwicklerprofis, wie den Kollegen von FKC zu tun, richtig attraktiv sind. e-learning ist für den Aufbau bestimmter Kompetenzfelder einfach die bessere, weil effizientere und wirksamere Lösung. Besonders im Feld des Erwerbs von Wissen und dessen Anwendungsbereichen hat sich e-learning bewährt. Pfiffig gestaltete e-learning Module sind weitaus besser geeignet, Content zu vermitteln und individuelle Lernfortschritte beim Wissensaufbau zu unterstützen, als dies z.B. Seminare oder einfach Selbstlernprogramme, à la PDF leisten. Einen ausgezeichneten Beitrag erbringt e-learning auch im Rahmen der Vor- und Nachbereitung von klassischen und auch neuen, innovativen virtuellen Modulen, wie z.B. Workshops oder eCoaching oder als Lernbegleiter, z.B. in Form von self-guided eBooks.

Learning Journeys und Learner Journeys 

Für TCJG hat e-learning bei der Gestaltung von Learning Journeys deshalb heute seinen festen Bestand. Gleichzeitig ist es eine Komponente dieser Journey, die sich, in unserem Verständnis, wiederum aus einer Vielzahl von Lernformaten speist. Diese sind davon bestimmt, welcher Art Lernen ermöglicht werden soll. ggf. Bild Medien oder Digital, siehe Anhang Werfen wir zunächst einen Blick auf den Begriff „Learning Journey“. Was verstehen wir darunter eigentlich? Der Begriff „Journey“ wird aktuell je vermehrt genutzt, z.B. wird viel von „Customer Journey“ oder „Employers Journey“ gesprochen und darunter der individuelle Weg eines Menschen zu einem „Ziel“ (oder besser der Befriedigung seiner individuellen Bedürfnisse) verstanden. In diesem Sinn ist eine Learning Journey der Weg eines Lerner zum Erwerb einer oder multipler Kompetenzen. Dabei kann die Journey themengeleitet (z.B. Führung) sein, oder es kann sich um eine Lerner-individuelle Journey handeln. Bei letzterer steht der kontinuierliche Ausbau eines vielfältigen, individuellen Kompetenzprofils im Vordergrund.

Merkmale zeitgemäßer Learning Journeys

Learning Journeys sind also als individuelle Lernpfade zu verstehen, die verschiedene Lernmodule bzw. Learning Nuggets anbieten, die alle auf die Erreichung eines Ergebnisses ausgerichtet sind. Einzelne Komponenten der Journey bauen dabei aufeinander auf bzw. ergänzen oder unterstützen sich gegenseitig. Gute Learning Journeys sollten eine Abwechslung zum Alltag, eine Vielfalt von Aktivierung und immer wieder Überraschungen bieten. Sie folgen keinem Standard, sondern sind individuell, am besten durch den Lerner selbst (mit-)gestaltbar.

 

Trotz aller Individualisierung, bei der Konzeption von Learning Journeys lassen sich mein Team und ich jedoch immer von einem didaktischen Grundprinzip inspirieren. 

Um „Lernen“ nachhaltig zu gestalten, halten wir es für sinnvoll den Lerner zunächst, am besten emotional an das Thema heranzuführen, also zu „sensibilisieren“ (z.B. mit einem Video) und seinem Kopf dann ausgewähltes Wissen anzubieten, also Input zu geben (z.B. mit einer e-learning-Sequenz). In einem nächsten Schritt setzen wir darauf, die emotional und kognitiv erworbene Information erlebbar zu machen und Handlungsfähigkeit zu erzeugen (z.B. in einem Live Workshop). Und abschließend machen wir Mehrwert deutlich, indem wir den Lerner zu einem „Transfer“ inspirieren und ihn konkrete Anwendungen des Erlernten im Alltag identifizieren und planen lassen.

Unerlässliche Komponenten auf „Learning Journeys“ sind dabei heute neben den bereits benannten vielfältigen Formaten, Lerner-Communitys und Peer Work sowie der Einsatz von Lernbegleitern, wie z.B. das bereits erwähnte „eBook“ oder einen „(e-)Coach“. Unverzichtbar ist aktuell auch bereits der unmittelbar user-orientierte Content.

Blick in die Learning und Learner Journey Zukunft 

Aber auch Learning Journeys befinden sind aktuell in einer Transformation. Heute, wo das Micro Teaching bisherige Lernformate (auch im Bereich e-learning) zunehmend verdrängt, unterliegt auch die Learning Journey einem Anpassungsdruck. Der Trend geht ja nun weg von in sich abgeschossenen Lerneinheiten, wie WBTs, hin zum Lernen via kleinster Nuggets, die für den Lerner überall verfügbar, jederzeit abrufbar und auch über „User-generated“ Content erweiterbar sind, und sich auf einen Klick zu einer individualisierten Playlist formen.

Was zu all dem wohl die Trainer-Heros heute sagen würden …

 

Links/Quelle: Learning Journey

Learning Journeys – SlideShare

Verschiedene Typen von Learning Journeys

 

Was ich hier bei TCJG als Konzeptionistin als erstes Projekt begleite, hat dann doch ganz andere Ausmaße als die mir bisher bekannten innovativen Qualifizierungsprogramme. Sehr beeindruckend. Mein Interesse und meine Aufmerksamkeit waren sofort geweckt. Durch mein Studium des Medien- und Bildungsmanagements und meine vorherige Tätigkeit als eLearning Standortverantwortliche eines Herstellers von Maschinen und Komponenten ist Blended Learning 2.0 ein mir durchaus bekanntes Bildungsdesign. Content aufzubereiten und mit unterschiedlichen, attraktiven Medien auf einer Lernstrecke anzuordnen ist mir gut vertraut.

Hier aber traf ich auf einen wirklich neuen Ansatz. Eine spannende Kombination aus eben in Form von Learning Journeys themenorientiert aufgebauten Lernstrecken (z.B. Strategie) und der Möglichkeit im gleichen Konzept einzelne Lernmodule individuell und bedarfsorientiert so zu kombinieren, dass sie persönliche Learner Journeys werden. Jeder lernt hier genau das, was er noch benötigt und wird gleichzeitig „verführt“, sich selbstaktiv noch weiter zu qualifizieren. Ziemlich cool.

Und den Kit des Ganzen liefert ein „e-Coach“. Seine Aufgabe ist es, den Lerner individuell zu begleiten und zu sichern, dass Austausch mit Peers, Kollaboration und persönliche Entwicklung erfolgen. Seine Berührungspunkte mit dem Lerner sind überwiegend virtuelle Kontakte, jedoch auch persönliche Begegnungen anlässlich einer Qualifizierungsbedarfsanalyse zu Beginn des Programms, bei Präsenz-Workshops oder Life Coachings.

Mein konzeptioneller Beitrag zu diesem Projekt liegt in der Erarbeitung eines Handbuchs für diesen Lernbegleiter. Neben der Beschreibung von Rollen und Kompetenzen des „e-Coachs“ dokumentieren wir im Team auch konkrete Coachingaufträge und Designs für den Ablauf von (virtuellen) Coachingsettings für die Entwicklung von rund 50 Kompetenzen.
Ein Mammutprojekt, das richtig Spaß macht.

 

Ein Beitrag von

Hanna Korn

Konzeptionistin und New Learning Media Specialist der TCJG

 

Beraterprofil Hanna Korn

Es ist schon erstaunlich, wie das Internet der Dinge unseren Alltag immer mehr erfasst. Ist Ihnen aufgefallen, dass in den letzten Jahren von Grundschulkindern bis hin zu Rentnern so ziemlich jede Generation beim routinierten Umgang mit den digitalen Weggefährten zu beobachten ist? Auch ich erwische mich immer wieder dabei, eine aufkommende Langeweile durch den Blick auf das iPhone ersticken zu wollen.

Spannend, dass uns die technische Entwicklung durch das autonome Fahren auch bald ermöglicht, beim Autofahren dieser Versuchung nachgeben zu können. Die Automobilkonzerne haben sich in den letzten Jahren immer mehr Funktionen einfallen lassen, wie sie Fahrzeuge besser mit der digitalen Welt vernetzen. Es ist zu vermuten, dass diese „Connect“-Dienste nicht von jeder Generation intuitiv verwendet werden, sondern regelmäßig technische Herausforderungen für die Nutzer auftauchen werden.

Ein internationales, 20-köpfiges Call Center Team sollte für einen unserer Premium Automobilkunden die zukünftigen Unterstützungsbedarfe dieser „Connect“-Dienste abdecken. Besondere Herausforderung dabei: Das Team wurde von einem Zulieferbetrieb gestellt und diente somit zwei Herren. Zum einen dem eigentlichen Arbeitgeber und zum anderen dem Automobilhersteller, dessen Marke sie nach außen repräsentieren sollten. Hier galt es also in einem Kick-off Workshop nicht nur grundlegendes Wissen zur Geschichte, Strategie und Portfolio des Automobilherstellers zu übermitteln, sondern vor allen Dingen eine Identifikation mit der Marke zu schaffen, dessen Werte die Teammitglieder in ihrer Arbeit mit dem Kunden zu jeder Zeit repräsentieren sollten.

Es galt also ein passgenaues Konzept zu entwickeln, um das Team für die Marke zu begeistern. Bei der Entwicklung und Durchführung des viertägigen Kick-off Workshops konnte ich viele Komponenten meines bisherigen Berufslebens miteinander verbinden: Mehrere Jahre Erfahrung aus der Beratungsbranche im Bereich Projekt- und Change Management, Erfahrung als Trainer und Facilitator in internationalen Projekten sowie meine Leidenschaft für die fachliche und persönliche Entwicklung von Menschen. Menschen wachsen zu sehen, ihre Freude und Motivation nach einer Trainingsmaßnahme zu spüren und zu erleben, wie sie Dinge direkt anpacken möchten, das ist mit Sicherheit einer der schönsten Momente in meinem Job.

Wie entfesselt man also die Freude für eine Marke und die Motivation, die Markenwerte im Arbeitsalltag zu leben? Gut, ich gebe zu, ich hatte es diesmal nicht ganz so schwer. Oder würde Sie ein Tag am Steuer eines SUVs im Gelände und eines schnellen Sportwagens auf einer Rennstrecke nicht für die entsprechende Marke begeistern? Trotz alledem galt es auch einen Transfer zu schaffen, von den aufregenden Erfahrungen mit den Produkten hin zur Übersetzung der Markeneigenschaften in den Arbeitsalltag beim Support des Kunden.

Die Teilnehmer verteilten sich im Raum auf die unterschiedlichen Markenwerte und wir diskutierten ihre Ideen, wie man „Innovation“, „Exklusivität“ und weitere Werte in die persönliche Haltung sowie in konkrete Handlungsweisen übersetzen kann. Heraus kamen erstaunliche Erkenntnisse, mit welch einfachen Maßnahmen der Dienstleistungsgedanke ganz speziell für diese Marke gelebt werden kann.

Die Herausforderung war also geglückt – wenn von der kreativen Konzeption über die Projektabwicklung mit dem Kunden bis hin zur Umsetzung des Konzepts der Plan aufgeht und die Teilnehmer ihre Markenbegeisterung nun im täglichen Kontakt mit den Kunden zum Ausdruck bringen, ist mein Ziel erreicht.

Auch freut es mich sehr, weiterhin in den Bereichen der klassischen Umsetzungsberatung von internationalen Projekten sowie der Personaldiagnostik unterwegs zu sein. Häufig erfordern die Aufträge unserer Kunden eine Kombination dieser unterschiedlichen Schwerpunkte. Ein Garant dafür, dass dieser Job mit Sicherheit eins ist: Nie langweilig.

Ein Beitrag von:
Andreas Grotekemper
Senior Consultant der TCJG

Beraterprofil Andreas Grotekemper

Blended Learning

Individualität, Praxisrelevanz, Sinn – das sind Werte, die häufig mit der Generation Y in Verbindung gebracht werden. Diese Werte sind für mich wichtig – nicht nur, weil ich Teil dieser Generation bin, sondern auch aufs Lernen bezogen: Ich will nicht strikt nach einem „Masterplan“, den es so nie für alle passend geben kann, lernen, sondern individuell, mobil, zwischendurch in kleinen Häppchen. In Austausch mit Kollegen und Coach, genau dann, wann ich es brauche.

Deshalb bin ich passionierter Verfechter des Blended Learning Ansatzes: In der Arbeit am Laptop mit einer Lernstrecke starten, das nächste Learning Nugget zu Hause auf der Couch auf dem iPad bearbeiten und wenn ich am nächsten Tag zur Arbeit fahre in der U-Bahn einen Podcast auf dem iPhone hören und eine kurze Single Choice-Frage dazu beantworten. In der Community und bei Live-Workshops freue ich mich auf den Austausch mit Kollegen und Coach. Mit den Kollegen tausche ich mich über Best Practices aus und der Coach gibt mir Feedback zu Verhalten und Lernfortschritt. Lernen – so wie es in mein Leben passt.

Diesen Wunsch nach individualisiertem Lernen habe ich auch während meiner fast dreijährigen Tätigkeit als Projektmanagerin und Konzeptionistin bei einem Sprachlernanbieter immer wieder von Lernern erfahren: Der Wunsch nach anwendungsorientiertem Lernen (Wofür mache ich das? Wo hilft mir das konkret weiter?) ist genauso vorhanden wie der nach nahtlosem Lernen (Ist diese Übung für mein iPad optimiert? Kann ich unterwegs auf dem Smartphone weiter üben? Wird mein Lernstand auf allen Geräten synchronisiert?). Gleichzeitig hörte ich von Lernern, die nur digital für sich selbst lernten, dass sie oft aufgaben und nicht über ein niedriges Kompetenzniveau hinweg kamen. Das merke ich auch bei mir selbst: So gerne ich einen individuellen Lernweg verfolge – ohne den Austausch in der Gruppe und die Unterstützung durch einen Coach komme ich ab einem bestimmten Punkt nicht mehr weiter.

Entscheidend für die Entwicklung von Blended Learning Konzepten ist, dass alle Stakeholder von Anfang an eingebunden sind: Nicht ein Lehrer, der behauptet, es besser zu wissen, sondern der Lerner, steht im Zentrum. Durch ein an der Lebenswelt der Lerner orientiertes Design einer Lernstrecke und durch die Erweiterbarkeit des Systems, die ein ständiges Weiterentwickeln und Ergänzen von relevanten und aktuellen Inhalten von vornherein vorsieht, kann ich in meine Realität integriert lernen.

Es war hochspannend, bei TCJG an der Entwicklung eines solchen Blended Learning Konzepts mitzuwirken: Für ein internationales Leadership Development Programm erstellte ich als Teil des Projektteams kompetenzbasierte Curricula mit methodisch-didaktischen Empfehlungen. Dabei wurden folgende Fragestellungen eruiert: Was brauche ich als Lerner, um die Lernziele zu erreichen? Wie gliedere ich die Lerninhalte so, dass sie in den (Arbeits-)Alltag eines jeden Lerners integriert werden können? Wie berücksichtige ich unterschiedliche Vorkenntnisse und Schwerpunkte? Die übergreifende Antwort darauf ist ein modularer Aufbau, bestehend aus kleinen, abwechslungsreichen Lerneinheiten, die zusammen ein sinnvolles Gesamtbild in Form von Lernstrecken ergeben. Bei der sinnvollen Kombination gemeinsamer Präsenzphasen und digitaler Selbstlerneinheiten halfen mir mein didaktischer Studienhintergrund und praktische Erfahrung bei der Entwicklung von Lerninhalten und -umgebungen.

Die Lernstrecken bauen auf einer Qualifizierungsmatrix auf, die das Projektteam von den Kompetenzprofilen der Mitarbeiter ableitete und entwickelte. Weitere spannende Eckpunkte waren die Bedarfsanalyse vorab, die u.a. Interviews mit allen Stakeholdern beinhaltete, die Entwicklung eines Credit Point Systems und der Praxistest des Konzepts durch alle Beteiligte, die dieses in einem interaktiven Workshop erprobten. Besonderer Wert wurde auf die ständige Weiterentwicklung des Projekts und das Einarbeiten von Feedback und Learnings gelegt. Das iterative Vorgehen mit regelmäßigen Testphasen bietet hier den Vorteil, dass man nicht am Lerner vorbei, sondern mit ihm entwickelt. Dafür stehe ich als Konzeptionistin bei TCJG.

 

Ein Beitrag von einem unserer Guides

Auf die richtige Mischung kommt es an

Vielleicht kennen Sie es aus Ihrer eigenen Vergangenheit – der Lehrer steht vorne an der Tafel und führt einen ausschweifenden Monolog, während der eine Schüler längst abgeschaltet hat, der zweite nur Bahnhof versteht und der dritte bereits einen Schritt weiter denkt. Hätte Ihr Lehrer damals die Lernform Blended Learning angewandt, so wäre die Aufmerksamkeit von Schüler 1 durch kleine, relevante Learning Nuggets noch vorhanden, Schüler 2 hätte durch sinnvolle Verschlagwortung die für ihn unverständlichen Begriffe schnell gefunden, und Schüler 3 würde weiterführende Übungen in seiner individuellen Lernstrecke bearbeiten. Aus dem Lehrer vorne wäre ein begleitender Coach geworden, der beim Lernen unterstützt, die Gruppe motiviert, der zum Austausch anregt und Anwendungsfälle aktiv üben lässt.

Natürlich ist diese Situation etwas überspitzt dargestellt. Aber sie bringt die Vorteile von Blended Learning auf den Punkt.

Individuelle Lernstrecken

Doch wie lässt sich das realisieren? Und was ist das eigentlich genau, Blended Learning?

Die Wortbedeutung von „Blended“ lässt bereits auf eine „Mischung“ schließen. Sinnvoll gemischt bedeutet hier: Nicht nur digital und virtuell lernen, sondern zusätzlich dazu live und in Präsenz. Selbstbestimmt lernen, aber nicht allein gelassen, sondern in ständigem Kontakt mit Coach und Peergroup. Dahinter steckt die Lerntheorie des moderaten Konstruktivismus, die davon ausgeht, dass man am besten lernt, indem man seinen Interessen und individuellen Bedarfen folgt, einen Coach ständig zur Seite, der den Lerner begleitet und ihm zur Seite steht, ihn aber selbstbestimmt lernen lässt. Beim „moderaten“ Konstruktivismus (u.a. Roche, Jörg 2008 – Handbuch Mediendidaktik) handelt es sich um eine Weiterentwicklung der konstruktivistischen Lerntheorie. Während der Lerner bei letzterer Gefahr läuft, durch rein selbstgesteuertes Lernen überfordert zu werden und sich auf seinem Lernweg zu verirren, stellt die moderate Variante, die einen Coach in das selbstbestimmte Lernen fest inkludiert, sicher, dass der Lerner Unterstützung und Anregungen bekommt.

Digitales Selbstlernen ist in – und richtig eingesetzt für bestimmte Lernziele sicher sinnvoll, doch Studien haben immer wieder gezeigt, dass die Motivation schnell nachlassen kann, wenn man nur alleine vor dem Bildschirm des Computers sitzt oder über sein Smartphone wischt. Die motivationale Einbindung in eine Gruppe, die sich zu festen Zeiten live trifft, hilft dabei, in die Gänge zu kommen und langfristig durchzuhalten.

Reiner Wissensvermittlung, sowie individuellen Stärken und Schwächen, kann man digital gut begegnen: Adaptive Systeme analysieren den individuellen Lernbedarf und passen sich diesem an. Simulationen ermöglichen ein möglichst nahes Herankommen an die Anwendungsrealität. Aber das „Können“ trainiert sich am besten in der wirklichen Anwendung in einer authentischen Umgebung, in einer Situation, die der, in der ich meine Kompetenzen in der Realität später anwenden möchte, möglichst nahe kommt.

Dies legt auch die Idee der „70-20-10“- Regel nahe: 70 Prozent der Skills entstehen aus praktischen Erfahrungen im Job, 20 Prozent aus Interaktionen mit anderen und nur 10 Prozent aus formellen Lernsituationen.

 

Erklärung zur „70-20-10“- Regel

 

Entwicklung individueller Lernstrecken

Für die Umsetzung im Berufsalltag heißt Blended Learning konkret: Aus den Kompetenzprofilen der Mitarbeiter werden Lerninhalte abgeleitet, die in Lernstrecken individuell zusammengesetzt werden. Zur Förderung der Aufmerksamkeit und zur optimalen Einbindung in den Alltag bestehen diese aus kleinen Lerneinheiten – sogenannten Learning Nuggets – wie beispielsweise einem kurzen Video mit Fragestellung. In die Lernstrecken fest integriert sind der Austausch mit Coach und Peergroup, Live-Workshops und Praxisprojekte.

Das beste zweier Welten

Blended Learning kombiniert also das beste zweier Welten, die sich nicht gegenseitig ausschließen, sondern sich, didaktisch sinnvoll kombiniert, ergänzen: die Welt des E-Learnings und die des Präsenzlernens.

Das ist beim perfekten „Blend“ eines Latte Macchiatos schließlich auch nicht anders: Ohne den Milchschaum geht gar nichts, aber der Espresso darf für den Frischekick auf keinen Fall fehlen.

Unternehmensinternes soziales Netzwerk? Darunter verstehen wir heute nicht mehr den sozialen Austausch zwischen Kollegen am Kaffeeautomaten. „Ein soziales Netzwerk ist ein Online-Dienst, der eine Online-Community beherbergt. Benutzer können über soziale Netzwerke miteinander kommunizieren und teilweise im virtuellen Raum interagieren.“ So definiert das Wikipedia – selbst ein soziales Netzwerk.

Soziale Netzwerke sind zum top Austauschmedium in der Alltagskommunikation geworden. Wenn Facebook ein Land wäre, hätte es im Jahr 2015 mit 1,44 Milliarden Mitgliedern China als bevölkerungsreichstes Land der Erde abgelöst. Themen, die einen interessieren, folgt man auf Twitter, diskutiert wird in diversen Foren, Informationen bekommt man aus Online-Wissensdatenbanken. Dabei wird die Benutzung sozialer Medien immer intuitiver, leichter in den Alltag zu integrieren und zu jeder Zeit von jedem Ort möglich – via App auf Smartphone oder Tablet.

Auch Unternehmen bauen schon lange auf soziale Netzwerke, doch vorwiegend dann, wenn sie nach außen kommunizieren. Über LinkedIn werden passende Kandidaten für offene Stellen gefunden. Bei Youtube und Facebook platzierte Werbung erreicht weit mehr Menschen als Fernsehwerbung – und das weltweit ohne Mehraufwand. Gebloggte Meinungen über Produkte und Marken wirken sich auf das Unternehmensimage aus, denn Kunden vertrauen der „Customer Experience“ anderer weit mehr als der Werbung.

Warum also nicht diese Konzepte auf die interne Unternehmenskommunikation übertragen? Mehr und mehr soziale Unternehmensnetzwerke werden entwickelt, um Mitarbeitern genau das zu bieten: Das Gefühl, Teil einer Online-Community zu sein, als gleicher unter Peers zu jeder Zeit von überall.

Warum ist das wichtig? Und warum reicht die herkömmliche Unternehmenskommunikation via Mail, im Meeting oder gar am schwarzen Brett, heute nicht mehr?

Soziale Netzwerke bauen auf Gegenseitigkeit und Austausch. Dabei geht es vor allem um den Aufbau und die Pflege von Beziehungen zwischen Unternehmen und Mitarbeitern und zwischen Mitarbeitern. In Online-Communities werden klassische Hierarchien durchbrochen, jeder ist wichtig, die Meinung eines jeden ist gefragt. Das stärkt das „Wir“-Gefühl, die Corporate Identity.

Soziale Netzwerke fördern Zusammenarbeit und Kollaboration und ermöglichen das Lernen voneinander. Kein Experte im Haus? Der Chat ermöglicht den Austausch mit Kollegen in Brasilien, China oder auf der Konferenz im Nebengebäude. Das Forum erlaubt offene Fragestellungen an alle Mitarbeiter – versteckte Expertise, die Mitarbeiter bisher nur mit sich herumgetragen haben, kommt zum Vorschein. Die kollektive Intelligenz aller Mitarbeiter eines Unternehmens wird aktiviert, indem gemeinsam an Problemen gearbeitet wird.

Soziale Netzwerke sichern und archivieren Informationen langfristig. Eine neue Dimension des Wissensmanagements entsteht. Statt eine Vielzahl von E-Mails mit stets derselben Frage zu beantworten, postet der Experte die Antwort im internen Blog oder auf dem Betriebs-Wiki. Das spart Zeit und Kapazität und sichert den nachhaltigen Erhalt der Information, auch für neue Mitarbeiter oder nach Ausscheiden des Experten. Und, jeder Mitarbeiter kann sein Wissen dort vertiefen wo er es für sinnvoll erachtet, indem er zusätzlich geposteten Links, Videos oder Podcasts folgt. Das fördert die Selbstorganisation des Einzelnen.

Soziale Netzwerke sind zeitgemäß, intuitiv und global einsetzbar. Und: Die Generationen Y und Z sind schon heute davon überzeugt: Die Zeiten der E-Mail sind vorbei!

Sehen Sie, warum Letzteres durchaus positiv zu bewerten ist, in einem Video zum Thema „E-Mail-Flut“: Film Email Flut

Anbei zudem ein unterhaltsames Video mit mehr Fakten zum Thema Social Media und Social Networksvon Erik Qualman, dem amerikanischen Autor des Bestsellers Socialnomics, sowie der Bücher Digital Leader und What Happens in Vegas stays on YouTubeVideo Social Media Revolution

Dass regelmäßig Veränderungen stattfinden müssen, damit Unternehmen international wettbewerbsfähig bleiben können, ist allgemein bekannt. „Change“ und „Change Management“ sind omnipräsent. Und dennoch, macht uns Veränderung Angst, sie löst oft Widerstand aus. Es fällt so schwer vom „schon immer“ abzurücken.

Obwohl ich mich als eher offenen Menschen bezeichnen würde, der Veränderung auch aktiv sucht – so habe ich nach meinem Studium der Rechts- und Wirtschaftswissenschaften beschlossen fachfremd Erfahrungen in der Entwicklungszusammenarbeit zu sammeln, und mich später dem Thema interkulturelle Kommunikation und Qualifizierung bei den Vereinten Nationen gewidmet, um heute meine Kompetenz in der Beratung einzubringen – habe auch ich mich schon häufiger in Situationen erlebt, in denen ich einer Veränderung unsicher oder gar trotzig gegenüberstand. Im Rückblick war das vor allem bei Veränderungen der Fall, die ich nicht beeinflussen konnte, oder deren Sinn ich nicht verstand.

Genauso geht es immer wieder Mitarbeitern in Unternehmen, die sich einer organisationalen Veränderung gegenübersehen. Sie fühlen sich machtlos und bringen kein Verständnis für den anstehenden Change auf. Befragt man Betroffene, so nennen sie häufig schlechte interne Kommunikation als Grund.

Umso spannender finde ich es, aktuell die interne Kommunikationsstrategie zur Begleitung eines großen weltweiten Change Prozesses eines deutschen Premium-Automobilherstellers zu erarbeiten und zum Leben zu erwecken. Dreh- und Angelpunkt der Strategie ist die Vermittlung der konkreten Vorteile des Wandels und des Nutzens der mit der Implementierung eines neuen Leadership Development Programmes entsteht. Der Mehrwert für jeden einzelnen steht stets im Fokus. Und dies von Anfang an.

Dem Projektkernteam muss es gleich zu Beginn gelingen, einen „sense of urgency“ zu schaffen. Entscheidend für eine klare und erfolgreiche Kommunikation im weiteren Verlauf ist es dann, eine den Zielgruppen und Inhalten entsprechend abgestimmte Auswahl der richtigen Kommunikationswege zum richtigen Zeitpunkt zu wählen. Dabei ist eine Regelkommunikation (wir setzen aktuell einen monatlichen Blog ein) genauso wichtig, wie die situative Bereitstellung von Kommunikationsmitteln zu definierten Meilensteinen. Kommunikationsplattformen für Peer-Learning und Online-Chats gehören ebenso ins Portfolio wie einzigartige Face-to-Face Events, die das Erlebnis sichern und persönlichen Austausch ermöglichen.

Um gar nicht erst den Eindruck entstehen zu lassen, dass sich „die von Oben“ einmal wieder etwas Neues ausgedacht haben, ist Kommunikation in zwei Richtungen entscheidend. Wahre Kommunikation ist Konversation, nicht die Vorstellung eines neuen Konzepts in Form einer Präsentation. Im aktuellen Projekt, wird die „Konversation“ daher vorwiegend über sogenannte „Online-Communities“ erfolgen, das sind unternehmensinterne soziale Netzwerke, die den Austausch zwischen Projektteam und Mitarbeitern, aber auch der Mitarbeiter untereinander ermöglichen. Hierarchien werden so durchbrochen, das „Wir“-Gefühl wird gestärkt und jeder Mitarbeiter wird durch seine Beiträge zum Change-Enabler.

Über die Community werden ansprechende und innovative Medien, wie Filme und Podcasts zur Vermittlung zentraler Schlüsselbotschaften und weitergehender Erläuterungen zu einem bestimmten Thema ausgetauscht. Dies ist wichtig, wenn es darum geht, Interesse und Verständnis für Veränderungen zu wecken und nachhaltig aufrecht zu erhalten.

„Change“ heißt eben auch, die interne Kommunikation zu verändern und diese den Veränderungen anzupassen. Da bin ich gerne dabei als Konzeptionistin, Bloggerin oder Facilitator!

Ein Beitrag von einem unserer Guides

Die Übertragung von Führungsverantwortung wird in der Zukunft in vielen Unternehmen eine bedeutende Aufgabe sein. 27.000 Unternehmen suchen jährlich Nachfolger. Diese Thematik habe ich selber im eigenen Familienunternehmen begleitet und umgesetzt. Der demographische Wandel und der Fachkräftemangel sind Faktoren, die sich zunehmend problematisch auf die Findung geeigneter Kandidaten auswirken. Aus dem Grund ist eine frühzeitige Sensibilisierung der Unternehmen zur Nachfolgeregelung auf Geschäftsführerebene erforderlich. Eine Unternehmensübergabe ist aus meiner Perspektive innerfamiliär mehr als eine vorweggenommene Erbschaft.

Erfolgreiche Unternehmensübergaben sicher zu stellen und zu begleiten ist eine Aufgabe, der ich mich, vor allem wegen meiner eigenen Erfahrung besonders gerne stelle. Da ich selbst den elterlichen Betrieb übernommen habe und über Jahre als Händler für einen führenden, deutschen Automobilhersteller tätig war, sind mir die Herausforderungen, die an Menschen und die Organisation gestellt werden bestens vertraut. Heute unterstütze ich als Berater mit Leidenschaft Menschen, die auch diesen Weg gehen.

Das von mir aktuell konzeptionell betreute Unternehmensnachfolgeprogramm basiert auf mehreren Modulen, in welche die Senioren und Nachfolger gleichermaßen eingebunden und gefordert werden. Das Programm startet mit einem Coachingtag im Betrieb, anlässlich dessen die individuelle Situation der Nachfolge mit allen Betroffenen besprochen und der Prozess der Übergabe abgestimmt wird. Hier erfolgt auch eine Potenzialeinschätzung des Unternehmernachfolgers mit Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans. Dann wechseln sich über einen Zeitraum von 24 Monaten Qualifizierungsmodule, Praxisphasen und Coachingtage ab, die einerseits den für die Übernahme der Unternehmerrolle geforderten Kompetenzaufbau sichern, zum anderen die Entwicklung und Implementierung einer von allen Betroffenen getragenen Unternehmensstrategie der Zukunft begleiten. Das Programm kann vom Unternehmernachfolger mit einem Zertifikat abgeschlossen werden

Wenn ich daran denke, dass ein Nachfolger sich mit diesem Programm seiner Verantwortung und seiner Gestaltungsmöglichkeiten bewusst wird und Mut entwickelt sich der unternehmerischen Herausforderung in Zukunft zu stellen, dann geht mir das Herz auf.

Ein Beitrag von:
Rainer Schulz
Consultant der TCJG

Consultant Profil als PDF

Für Außenstehende scheint es manches Mal offensichtlich, was die Lösung für eine spezifische berufliche Herausforderung ist.

Der Betroffene steht sich selbst aber scheinbar im Weg. Deshalb bleibt ihm der Zugang zur Lösung verschlossen. Da hilft kein „guter Rat“ oder ein fachlicher Hinweis. Oft sind die Fakten bekannt, können aber nicht verwertet werden.

Ein klarer Fall für Coaching. Die Arbeit an der Lösung beginnt bereits mit der Herausarbeitung und der Klärung des Anliegens des Coachee. Individuell und fokussiert. Die zentrale Kompetenz des Coaches ist es, hier genau zuzuhören, auch die leisen Töne zwischen den Zeilen zu hören und mit den richtigen Fragen das zentrale Thema offen zu legen. Dann wird das Zielbild des Coachee herausgearbeitet. Wie würde es aussehen, wenn die Situation, bzw. die Frage, schon bestens gelöst wäre? In der Regel kann der Coachee dieses Bild gut beschreiben. Aus ihm schöpft er seine ganze Kraft und es verleiht ihm Flügel. Dann ist der Weg zu dem Ziel zu skizzieren und der Rahmen zu schaffen, der den Aufbruch ermöglichen wird. Unterwegs kann es hilfreich sein, etwas zur Stärkung zu reichen oder auch einmal ein Netz zu spannen, um zu verhindern, dass es zu Abstürzen oder Rückfällen kommt oder den Coachee der Mut verlässt. Wenn dann die ersten Erfolge erzielt sind und der Weg zur Zielerreichung überschaubar ist, ist es Zeit für den Coach zu gehen.

Soweit zu dem Prozess. Im Grunde geht es im Coaching aber ja darum, neue Verknüpfungen im Kopf zu gestalten, um Zugänge zu dem Klienten ohnehin schon bekannten Lösung dar zu legen. Der Coachee weiß ja schließlich selbst am besten, was für ihn richtig und wichtig ist. Auch wenn er vorübergehend nicht weiß, dass er es weiß.

Anbei noch eine kleine Anregung zum Thema Coaching in Form eines Videos:

Coaching Erklärfilm

Der Erfolg eines Unternehmens hängt entscheidend von der Kompetenz und dem Engagement seiner Mitarbeiter ab. Doch eine qualifizierte Personalentwicklung und -auswahl ist anspruchsvoll. Grundlage eines systematischen Personalentwicklungsprozesses ist die Personaldiagnostik. Sie dient als Instrument das Potenzial der eigenen Mitarbeiter zu identifizieren und individuelle Entwicklungsbedarfe festzustellen.

Ziele und Aufgaben der Personaldiagnostik

Die Personaldiagnostik bietet entscheidende Impulse die Erfolgskraft von Unternehmen zu erhöhen. Zum einen trägt sie dazu bei, dass personelle Fehlentscheidungen bei der Besetzung von Stellen minimiert werden. Hier nimmt sie eine zentrale Rolle in der Personalauswahl wahr. Sie leistet jedoch auch gute Dienste, High Potentials zu identifizieren und den beruflichen Erfolg von Individuen sicherzustellen. Differenzierte Kompetenzanalysen stellen sicher, dass eine Passung von Person und Funktion gewährleistet ist bzw. dass Kompetenzen des Individuums der Stellenanforderung gemäß weiterentwickelt und modifiziert werden.

Diagnostische Verfahren in der Personalentwicklung

Es existiert eine breite Palette verschiedener diagnostischer Instrumente und Verfahren, mit deren Hilfe die Eignung innerhalb eines internen Auswahlprozesses ermittelt werden kann, ein individuelles Stärken-Schwächen Profil erstellt, oder Qualifizierungsbedarfe analysiert werden können. Typische Verfahren sind beispielsweise simulationsorientierte Verfahren, Biographie-orientierte Verfahren, Intelligenz- und Persönlichkeitstests, sowie Interviews.

Das Assessment Center (AC) gehört zu den populärsten und am häufigsten eingesetzten Verfahren, obwohl seine Prognosefähigkeit in den letzten Jahren immer weiter abgenommen hat. Dies liegt vor allem daran, dass redundante und standardisierte Übungen zum Einsatz kommen. Beim AC handelt sich um ein multiples diagnostisches Verfahren, das verschiedene Teilverfahren kombiniert. Zur Potentialdiagnose bei unternehmensinternen Nachwuchskräften sind das Förder-AC sowie das Personalentwicklungs-AC (Development Assessment) gebräuchlich.

Diagnostische Verfahren sollten unbedingt gewisse Qualitätskriterien erfüllen. Insbesondere sollte auf die Qualifizierung der beteiligten Personen geachtet werden. Beobachterschulungen, die Beobachtung nach dem Mehraugenprinzip, sowie die Rotation der Beobachter sind daher unabdingbar. Auch sollten verwendete Instrumente die Kriterien präzise erfassen.

Um die Aussagefähigkeit des Assessment Centers für die eigene Organisation zu steigern ist es unerlässlich zum einen ein unternehmens- und funktionsspezifisches Kompetenzprofil zu entwickeln und bei der Kompetenzmessung heranzuziehen. Zum anderen sind die im AC eingesetzten Verfahren und Übungen mit Praxisbezug zum Alltag des Teilnehmers auszurichten.

Vor allem Einzel-Assessments oder Human-Audit-Verfahren sind in den letzten Jahren populärer geworden, da sie eine stärkere Individualisierung zulassen und z.B. auch ermöglichen interkulturelle Aspekte zu berücksichtigen.

Trends und Herausforderungen

Die Globalisierung und die damit einhergehende Zunahme der Zusammenarbeit in internationalen Teams und Projekten sowie die hohe Volatilität in den Märkten erfordern auch auf diagnostischer Ebene entsprechende Anpassungen. „Working across borders“ ist heute nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel und erfordert die Forcierung der multinationalen Diagnostik.

Zunehmend kommt heute auch der individuellen Wertediagnostik Bedeutung zu.

Gleichzeitig schreitet die Virtualisierung voran und fordert geeignete Lösungen auch im personaldiagnostischen Bereich.

In den letzten Jahren konnte ein starker Anstieg von Online Testverfahren beobachtet werden. Die online Bearbeitung von IQ Tests, Wissenstests, Persönlichkeitstests oder Fallstudien ermöglicht die Messung von Bearbeitungs- und Reaktionszeiten, eine Anpassung der Aufgaben an die bisherige Testleistung, sowie eine interaktive Gestaltung. Sogenannte Self-Assessments führen den Teilnehmer auf virtueller Ebene durch die Arbeitsumgebung. Online Verfahren prüfen somit nicht nur Kenntnisse, sondern informieren Menschen. Auf diese Weise kann z.B. bereits eine Selbstselektion stattfinden.
Manche Kompetenz (z.B. Wissen) kann virtuell besser und wirtschaftlicher erhoben werden, als in Präsenzveranstaltungen. In anderen Fällen ist für eine präzise Diagnostik der persönliche Kontakt unerlässlich und aus der TCJG Erfahrung nicht durch z.B. Videokonferenzen oder Calls zu ersetzen.

Personaldiagnostik bei TCJG

TCJG arbeitet im Rahmen der Entwicklung und Förderung von Menschen mit personaldiagnostischen Instrumenten. So sind wir viel mit dem Instrument „Management Audit“ unterwegs, das wir nicht nur zur reinen Standortbestimmung sondern immer auch zur Ableitung von Entwicklungsplänen nutzen.

Individuelle Konzepte und Lösungen bieten wir außerdem auf Ebene der Nachwuchsförderung an. Mit Programmen wie dem „Talent Development Workshop“ (Förder-Assessment für Nachwuchskräfte, als Einzel- oder Gruppenverfahren) identifizieren wir Talente und deren Potenziale. Damit gewinnen wir eine gute Grundlage diese Personen auf Ihrem Weg zu Führungspositionen zu begleiten.

Ein von uns angebotenes Spezialfeld in der Personaldiagnostik ist die Werteanalyse auf Ebene des Individuums. Dieses Instrument ist vor allem für Organisationen wertvoll, die in den Themen Brand Engagement und Cultural Change unterwegs sind.

Verfasst von unserer Bloggerin Kristina Reßler

Jede Organisation ist auf kompetente und motivierte, fachliche und disziplinarische Führungskräfte angewiesen. Mitarbeiter mit Potenzial zu identifizieren, gezielt zu qualifizieren und an das Unternehmen zu binden ist ein hervorragender Weg Fach- und Führungsnachwuchs zu sichern.

Unser aktuelles Projekt „Talent Development“ richtet sich an diesen Prämissen aus und beschäftigt sich mit der Identifikation und Förderung von High Potentials eines Importeurs von Automobilen in Deutschland.

Durch ein Expertengremium werden dazu zunächst Potenzialträger ermittelt, die dann an einem Förder-Assessment teilnehmen und hier eine systematische Personaldiagnostik erfahren. Die Entwicklung eines passenden Kompetenzmodells und die Auswahl aussagefähiger Übungen für diesen Orientierungsworkshop sind Themen, die mir aufgrund meines psychologischen Backgrounds besonders viel Freude bereiten. Mit hoher Aufmerksamkeit habe ich daran gearbeitet die spezifischen Anforderungen des Unternehmens genau zu berücksichtigen. Die von mir konzipierten Übungen zeichnen aus, dass die Teilnehmer an Fragestellungen arbeiten, die einen direkten Bezug zum Unternehmen und ihrem beruflichen Alltag haben.

Der systematische Diagnoseprozesses liefert eine individuelle Standortbestimmung der Potenzialträger, auf Basis derer wir eine klare Empfehlung für persönliche Entwicklungswege aussprechen und differenzierte Angebote für die Weiterentwicklung der Teilnehmer ableiten.
Die gezeigten Leistungen, die Ausprägung individueller Kompetenzen sowie die Förderempfehlungen dokumentieren wir in Gutachten, die dann die Grundlage für Entwicklungsgespräche zwischen HR, der Führungskraft und dem Potenzialträger sind und uns als Orientierung für die Gestaltung eines maßgeschneiderten Qualifizierungsprogramms dienen.

Die Erstellung dieser Gutachten ist für mich deshalb eine wertvolle und sinnstiftende Aufgabe, die mir überdies gut von der Hand geht.

Ein Beitrag von:
Kristina Reßler
Projektmanagerin / Konzeptionistin der TCJG

Als elementarer Bestandteil eines Kundenworkshops entstand im Oktober 2015 ein filmisches Werk, bei dem sich mir die Möglichkeit bot meine langjährigen Kenntnisse in diesem Bereich für TCJG zum Einsatz zu bringen. Die Kombination aus persönlichen Statements der Protagonisten sowie thematisch passenden Archivbildern bietet den Teilnehmern des Workshops einen konkreten sowie emotionalen Einstieg in das zugehörige Thema. Im Tandem mit dem Projektleiter, betreute ich das Filmprojekt von der Konzeption bis zur finalen Abnahme und war dabei mal wieder ganz in meinem Element.

Dabei stellt die Produktion eines Filmes, im Rahmen von Workshops und Lehrveranstaltungen, eine nicht zu unterschätzende Herausforderung für alle Beteiligten dar. Zumal, wenn wie hier, ein sportlicher Zeitplan gegeben ist und eine wirtschaftliche Lösung angestrebt wird. Grundvoraussetzung ist natürlich eine qualitativ hochwertige Filmproduktion. Und das Konzept und die Lehrinhalte müssen präzise im filmischen Werk umgesetzt werden. Erfolgsentscheidend sind hierbei nicht selten die Schnittstellen zwischen ausführender Filmproduktion und Konzeption des Auftraggebers. Hier prallen oft Welten aufeinander. In diesem Falle kam mir meine Berufserfahrung aus der Filmbranche zu Gute. Von Kameramann zu Kameramann spricht es sich eben leichter.

Zunächst wurde in Abstimmung mit der Filmproduktion ein Drehbuch auf Grundlage unseres Konzeptes entwickelt. Bei der Produktion des Filmes übernahm ich die Regie und achtete auf die inhaltliche Umsetzung des Drehbuches. Bis zum Abschluss des Filmprojektes fungierte ich als Bindeglied zwischen Filmproduktion und Konzeption. Eine Arbeit die alles verbindet was mich mit voller Energie und Leidenschaft vorantreibt: Kreativität, Kommunikation und Konzeption.

Eine wundervolle Ergänzung zu meinen Aufgaben als Projektmanager bei TCJG.

 

Ein Beitrag von:
Max Laufer
Projektmanager der TCJG

Sei es im privaten oder beruflichen Umfeld. Über klassische Kanäle wie Kino oder TV. Oder Mobil in der S-Bahn, über Tablet, Handy und Co. Eine Flut von Bewegtbildinhalten begleitet uns auf unserem täglichen Weg. Auch im Bereich der Aus- und Fortbildung sowie der höheren beruflichen Qualifizierung hat sich Film als Lernmedium schon lange etabliert.

Dabei stellt der Film an sich nur eine kleinen Teil dar, im Gesamtkontext des sogenannten Blended Learnings. Entscheidend wird sein, in welcher Art und in welchem integrativen Gesamtkonzept das Medium Film seine Anwendung im Bereich des Lernens 2.0 finden wird.

Emotionen auslösen, Motivation steigern

Prozesse und Inhalte präzise auf den Punkt zu bringen. Das alles individualisiert, arbeitsnah sowie unabhängig von Ort und Zeit. Dies sind die klassischen Kernkompetenzen des etablierten Lehrfilmes. Doch auch hier hat die digitale Zukunft längst Einzug gehalten und versetzt den Lernenden mittels immersiver Technologie in die Lage Inhalte quasi greifbar zu erleben. Stichworte hierbei wären Stereo-3D, Virtual Reality und Augmented Reality. Über all dem schweben soziale Netzwerke wie Facebook, Twitter, Instagram und Co., welche die Interaktivität dieser Inhalte weiter ergänzen. Eine riesige Palette an variabel einsetzbaren Tools, welche die Chance bietet das Lernen 2.0 in naher Zukunft auf einer neuen Ebene zu betreiben. Aber auch die Gefahr sich im Gewirr der neuen Medien zu verirren und den Fokus auf das Thema Lernen zu verlieren. Aus diesem Grund ist es umso wichtiger das bewegte Bild als sinnvollen Teil innerhalb einer modularen sowie gesamthaften Lernstrecke einzubinden.

Zudem steht das Lernen wie wir es kennen bereits seit längerer Zeit auf dem Prüfstand. Als Teil einer innovativen, freien und globalen Lernkultur stellt das Internet als Plattform zahlreiche sogenannte MOOCS (Massive Open Online Courses) zu Verfügung. Hierbei handelt es sich um von Jedermann frei zugängliche Lehrinhalte. In den meisten Fällen auf Grundlage von Videos in unterschiedlichsten Produktionsformaten. Lebenslanges Lernen wird somit öffentlich zugänglich und damit unabhängig von Institutionen wie Schulen und Universitäten.

Einen interessanten und unterhaltsamen Beitrag zum Thema Lernen der Zukunft bietet eine von der Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures and Commerce (RSA) veröffentlichte und animierte Rede von Sir Ken Robinson aus dem Jahr 2008:
Ted Talk Ken Robinson

Ein weitere sehr humorvoller TED Talk von Salman Khan erzählt die Geschichte einer heute sehr erfolgreichen, gemeinnützigen E-Learning Plattform, der KhanAcademy.org
Ted Talk Salman Khan

Wer sich weiter mit dem Thema MOOCS beschäftigen will, dem sei die E-Learning Plattform Iversity ans Herz gelegt:
www.iversity.org

Und wer nun Lust bekommen hat, auf einfache Weise ein Lehrvideo zu erstellen, der kann das mit einer Demo Version der Software Videoscribe selbst einmal probieren:
www.videoscribe.co

Die heutige Welt wird immer globaler, und immer mehr digital. Diese Megatrends bringen große Veränderungen für Organisationen sowie für die Gesellschaft. Die Art, wie Menschen zusammenarbeiten, Wissen teilen, Kompetenzen erwerben und lernen, ändert sich kontinuierlich. Heutzutage wünschen sich Menschen eine flexible Arbeitsumgebung und in der Lage zu sein selbst zu entscheiden, wann und wo sie was tun. Jederzeit und überall ist das Motto.

Dies gilt auch für das Lernen. Die Zukunft des Lernens ist sozial, mobil, überall und jederzeit. Forschung zeigt, dass mehr als 80% des Lernens informell geschieht. Dies stellt eine große Herausforderung für Unternehmen dar, wie man Arbeitsplätze gestaltet, die Lernen auf diese neue Art fördern und unterstützen, und den Lernbedürfnissen ihrer Mitarbeiter gerecht werden.

Adidas ist ein gutes Beispiel für ein Unternehmen, das genau den richtigen Ansatz hat. Ihre Strategie – die neue Art des Lernens – bringt das Lernen zurück an den Arbeitsplatz und lässt Mitarbeiter gleichermaßen lehren und lernen. Adidas stellt eine offene und kooperative, soziale Lernumgebung und schafft eine neue Kultur des selbstangetriebenen, lebenslangem Lernen. Der „Adidas Learning Campus“ ermöglicht Mitarbeitern zu entscheiden, wann und wo sie was lernen, sich vernetzen und zusammenarbeiten. Durch die Schaffung eines offenen und kooperativen Arbeitsplatzes, hat Adidas seinen Finger am Puls des aktuellen Zeitgeschehen und ermöglicht seinen Mitarbeitern, ständig lernen und zu wachsen.

Also, was bedeutet das für Sie / Ihr Unternehmen?

Adidas „New Way of Learning“ Strategie und deren Learning Campus bieten Inspiration dafür, wie man die Herausforderungen der neuen (Lern-) Trends konfrontiert. Anstatt sich ihnen zu wiedersetzen, begab sich Adidas mit einem kollaborativen Geist der Zusammenarbeit direkt in die Welle des Individualismus und lud Mitarbeiter zum ko-kreieren ihrer gemeinsamen Zukunft ein. So waren sie in der Lage, die zeitlose Weisheit des „Jeder ist ein Lehrer, jeder ist ein Lernender“ mit ins digitale Zeitalter zu übertragen. Chapeau.

TCJG Guides auf eigener Reise – unser Ziel: der Starnberger See.

Auf Vespas umrunden wir das Wasser, bestaunen die herrliche Landschaft und genießen gemeinsam einen heißen, wunderschönen Sommertag. Mit unserer Reise wechseln wir die Perspektive und stellen uns auf die andere Seite. Wir, The Company Journey Guides, normalerweise selbst die Guides, werden bei einer organisierten Vespa-Tour um den Starnberger See zu den Geführten und erleben so den Blickwinkel unserer Kunden.

Zauberhafte Landschaften, herrliche Ein- und Ausblicke. Lauer Sommerwind. Lachen. Luft. Ein leckeres Picknick. Gleichzeitig Orientierung suchen und finden. Stolpersteine in Form von Handschaltungen oder Plattfuss überwinden. Team und Unterstützung erfahren. Geschafft und glücklich wieder ankommen.

Das hat uns so gefallen. Das müssen Sie auch erleben. Wir arbeiten daran!

Dieses aktuell von mir betreute Projekt beschäftigt sich mit einem meiner Leidenschaftsthemen. Schon während meiner Zeit in der 5* Hotellerie war es mir immer ein besonderes Anliegen, Gästen ihre Wünsche quasi von den Augen abzulesen oder diese schon so frühzeitig in Erfahrung zu bringen, dass ich kleine Überraschungsmomente erzeugen konnte. Außergewöhnliche Erlebnisse unserer Gäste oder Kunden, dafür war ich immer bereit mein Bestes zu geben.

Und genau mit diesem Thema beschäftige ich mich aktuell. Für einen Automobilhersteller entwickeln wir ein weltweit zum Einsatz kommendes Qualifizierungskonzept, mit dessen Hilfe Menschen im Kundenkontakt befähigt werden, Wünsche und Anliegen früh zu erkennen, um damit proaktiv, unbewusst nachgefragte Leistungen für den Kunden zu erbringen.

In der aktuell ersten Phase des Projekts bestimmen die Projektorganisation, Klärungsgespräche und Interviews mit dem Auftraggeber und Stakeholdern und die Erstellung der Gesamtarchitektur des Konzepts mein Handeln. Die von mir jetzt entwickelten Lernziele dienen dabei als Grundlage für die Auswahl des Methoden- und Medien-Mixes für die Feinkonzeption. Schon jetzt sind deshalb erste Absprachen mit weiteren Partnern, die z.B. Audiomedien erstellen, erforderlich und es gilt zu klären, wie virtuelle und Live-Qualifizierungsanteile sinnvoll kombiniert werden. Eine kreative Phase, in der es gilt mit kühlem Kopf Komplexität zu managen und gedanklich immer ein Stück voraus zu sein.
Das passt zu mir.

Ein Beitrag von:
Viktoria von Samson-Himmelstjerna
Consultant der TCJG

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Der neue Leadership Report 2015 des Zukunftsinstituts ist da! Er zeigt die neuesten und wichtigsten Trends für erfolgreiche Führung in der heutigen Welt und der Zusammenarbeit und Innovation der Zukunft. Die heutige Zeit ist so schnelllebig wie nie zuvor. Genaue und akribisch detaillierte Planung lässt Unternehmen ihre Ressourcen verschwenden. Flexibilität ist angesagt, um auf die sich verändernden Bedingungen anzupassen. Das ist es, was der Report fordert – „Organizational Agility“. Sich nicht in Planung verlieren, sondern schnell und wendig sein.

Was macht die Zukunft für Organisationen und Unternehmen aus?

Der künftige Mitarbeiter ist ein Wissensarbeiter, der ein Experte im einem bestimmten Thema ist und für verschiedene Unternehmen Projekte in diesem Bereich realisiert. Die künftigen Arbeitskräfte benötigen eine flexible Organisationsform – eine fluide Organisation, wie sie von Zukunftsinstitut genannt wird. Diese Organisationsform ist von „offenen und austauschbaren Membranen“ statt starrer Organisationsgrenzen hinweg gekennzeichnet.

Die Aufgabe, zukünftige Führungskräfte wird es daher sein, Arbeitsplätze zu schaffen, an dem Mitarbeiter frei sind, innovativ zu arbeiten und sich emotional an ihre Aufgabe verbunden fühlen. Führungskräfte sollten verinnerlichen was ihr Unternehmen, erfolgreich macht und dafür Beispiel sein.

Und was bedeutet das für Sie?

Die Zukunft liegt in der Einzigartigkeit und Flexibilität. Stoppen Sie Planung, reflektieren Sie sich und konzentrieren Sie sich auf Ihre Stärken, lassen Sie sich auf das Chaos ein und gestalten!

Der neue Leadership Report vom Zukunfts-Institut