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Promotoren der Transformation

Wer oder was ist aktuell nicht in der Transformation? Und gibt es Promotoren der Transformation, die Erfolg versprechen?
Wie es scheint befindet sich aktuell fast jeder und jede Organisation in einem Prozess einer umfassenden Veränderung. Ob es sich nun um eine Anpassung eines Bereichs oder eines ganzen Unternehmens in Folge eines Technologietrends, wie der Digitalisierung handelt oder um eine umfängliche Neuausrichtung, die von der Zukunft her getrieben ist, wie das Strategiethema „Nachhaltigkeit“.  Ob es die konsequente Ausrichtung eines Unternehmens auf den Kunden ist oder seine Fokussierung auf seinen Purpose. Ob es die Implementierung eines neuen Zusammenarbeitsmodells ist oder die individuelle Ausgestaltung und Entwicklung von Zukunftskompetenzen.

All das ist Transformation. Dabei kann Transformation als die umfangreichste Version eines Change verstanden werden. Die Art von Change, die sowohl einen hohen Handlungsdruck von außen erzeugt, als sie eine starke Anforderung an einen Mindset und Skillset Wandel stellt.

Damit das gelingt braucht es Promotoren der Transformation. Fünf sind zu empfehlen.

Promotoren der Transformation –
1. Die Sehnsucht nach dem Fremden – das Sensing

Am Anfang steht ein guter Grund, ein sense of urgancy. Warum findet jetzt eine Transformation statt? Dabei ist darauf zu achten, dass Kopf und Herz der Betreiligten adressiert werden. Es geht darum die innere Bereitschaft zu aktivieren, sich auf die anstehende Transformationsreise zu machen. Am besten gelingt dies, wenn die Betroffenen einen Sinn in der anstehenden Veränderung sehen. Gleichzeitig ist es wichtig ihre Neugierde und ihr Interesse für das Kommende zu wecken.

Wir Menschen sind ja bekanntlich unterschiedlich. Deshalb sollten die Zugänge im Sensing auch vielfältig sein und die/der Einzelne aktiv zum Mitdenken und Mitgestalten eingeladen werden. Gutes Storytelling hilft die Perspektiven zu erweitern und regt die Emotion an.

Wenn es gelingt die Herzen der Betroffenen früh zu erreichen und ihr Commitment zu gewinnen, dann ist ein erster wesentlicher der Promotoren der Transfomation wirksam.

2.  Die Kraft der Vebindung – das Co-Sensing

Sobald der Aufbruch gelungen ist und die Betroffenen sich aus eigenem Antrieb auf den Weg gemacht haben, ist es an der Zeit für der Miteinander zu sorgen. In dieser Phase geht es darum die multiplen Sichten und Anforderungen zu verstehhen. Im Austausch mit anderen Beteligten und beim Verstehen der Position des Anderen wird auch das Thema der Transformation klarer.
Hier sind Sharing Sessions und Deep Listening als Methoden hilfreich.

In dieser Phase geht es darum Betroffene dafür zu gewinnen sind einzulassen und gemeinsam mit den Anderen ins Handeln zu kommen. Die bei einer geeigneten Gestaltung entstehende Verbundenheit der Transformationsreisenden ist für die weiteren Phasen und kommende Stolpersteine von großer Bedeutung.
Hier spielt wieder einer der Promotoren der Transformation seine Kraft aus.

3. Im Flow groofen – das Presencing

Im Idealfall lassen sich alle Beteiligten jetzt auf den Prozess ein und folgen dem Flow. Sie setzen sich gemeinsam mit dem Thema der Transformation auseinander, betrachten mit einem offenen Mindset verschiedene Facetten, lassen sich Zeit, ohne bereits aktiv an Lösungen zu arbeiten. So schält sich das Wesentliche heraus, das Relevanz für das Gelingen der Transformation hat. Die hier hilfreichen Formate heißen Brainstormen, Generative Dialoge, Sharing, Experimentieren.

In der Praxis wird dieser Phase oft nicht der nötige Raum gegeben. Das hier skizzierte Vorgehen wirkt zunächst nicht produktiv und konkrete Ergebnisse lassen auf sich warten. Wird die Zeit und der Raum jedoch gegeben, dann erfahren die folgenden Phasen ein Speed up.

Und da wird dann wieder einer der Promotoren der Transformation aktiv.

4. In Form gehen – das Prototypen

Ab jetzt kann die Transformations Journey Fahrt aufnehmen. Jetzt finden Ideation Sessions statt, am besten unter Nutzung verschiedener logischer sowie kreativer Techniken. Spielerische Gestalten und Experimentieren im Sinne des Auffindens geeigneter Lösungenwege und entsprechender Prozesse sind erwünscht. Dem Thema der Transformation wird hier eine erste Form gegeben, ein Prototyp wird geschaffen.
Er hat noch keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Präzision. Es ist ein erster Entwurf.

Sofern die Promotoren der Transformation bisher ganze Arbeit geleistet haben , dann geht es jetzt verhältnismäßig schnell.
Es wirken jetzt alle zusammen und richten ihre Kraft auf die Gestaltug des Neuen aus.

5. Volle Kraft voraus – die Neue leben

In der letzten Phase ist es von Bedeutung das Neue konsequet zu leben und schnell Quick wins zu erwirken. Im Sinne der Nachhaltigkeit einer Etablierung des Neuen, sollten alle Betroffenen und Beteiligten qualifiziert werden, um das Neue sicher und erfolgreich umzusetzen. Hier ist Leadership gefragt, das ermutigt, aber auch konsequent das Neue einfordert.

 

In dieser Phase werden Erfolge gefeiert und Erfolgsgeschichten geteilt. Es darf das Gefühl entstehen, dass es sich gelohnt hat diese Transformationsreise gemacht zu haben.
So schließt sich der Kreis der Promotoren der Transformation.

Wir erleben es häufig, dass Transformationen nur sachlich getrieben sind. Der hier skizzierte Prozes findet selten statt. Er ist allerdings ein Erfolgsgarant, denn er stellt die Träger der Transformation ins Zentrum.
Dieser Prozess folgt der Theory U von Otto Scharmer.

 

Autor dieses Beitrags
Eva-Maria

 

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ONE group – ein Push für Transformationen

Eines der in der aktuellen Zeit am häufigsten sichtbaren Worte lautet: Transformation. Fast alles scheint im Wandel. Praktisch jedes Unternehmen ist auf jeden Fall bei der digiatlen Transformation dabei. Aber auch die Themen Nachhaltigkeit, IT-Systemlandschaften, Vertrieb und Marketing, Technologie, hier natürlich gerne auch die KI-getriebene Variante oder jede andere Anpassung von Unternehmensleistungen an die Anforderungen der Zukunft stehen hoch im Kurs. Eigentlich befindet sich jede/r und alles inrgenwie in Tarnsformation. Mehr oder weniger erfolgreich. Einen Beitrag zur Sicherung des Erfolges leistet: ONE gruop – ein Push für Transformationen.

Einordnung von Transformationen

Was verstehen wir aus Sicht der Organisationsentwicklung unter einer Transformation? Eine Transformation ist als Change Prozess zu verstehen. Als die komplexeste Variante eines Changes. Von der wir immer dann sprechen, wenn sowohl ein hoher Veränderungsdruck aus dem Markt bzw, dem Umfeld gegeben (Volatilität) ist als auch der Bedarf besteht, dass sich eine Organisation bzw. ein Unternehmen von innen heraus wandelt und starkt entwickelt (Kompliziertheit). D.h. von einer Transformation sprechen wir immer dann wenn eine Vielzahl verschiedener Einflüsse und Faktoren in betracht gezogen werden müssen, um die anstehende Herausfprderung zu meistern.

Eine Transformation kann nicht in kurzer Zeit und in der Regel auch nicht mit primär linearen Ansätzen bewältigt werden. Sie kann nicht simplifiziert werden bzw. unter ceteris paribus-Bedingungen gestaltet. Sie ist von Natur aus komplex bis chaotisch und braucht eine holistische Sicht sowie ein agiles Vorgehen.

Menschen machen Transformationen erfolgreich

Da kommt dann der Mensch ins Spiel. Holistisch Denken und und komplexe bis chaotische Strukturen bewältigen, das ist doch das, wo Menschen ihre Kompetenz einspielen können. Vor allem dann, wenn es darum geht crossfunktionale und übergeodnete Zusammenhänge zu erfassen und mit in die Lösungsfindung einzubeziehen.

Um diese Resource zu nutzen ist es jedoch wichtig den Menschen für die Transformation zu gewinnen. Ihn mit ins Boot zu nehmen und zur Mitgestaltung anzuregen. Es möglich zu machen, dass er eine positive Haltung zur Transformation einnimmt und bereit ist seine Kompetenz einzubringen. Dies gilt für die/den Einzelne/n als auch für ganze Gruppen.

Aus anderen Change Projekten wissen wir jedoch, dass die Zustimmung zu allen Veränderungen – und Transformationen sind eben Veränderungen – einer Gaußschen Verteilungskurve unterliegt. Ein Teil, knapp 30% der Betroffenen schwingt, nehr oder weniger enthusiatisch, die Fahnen und bricht bereitwillig auf bzw. läuft von alleine mit. Einen mindestens ebenso großen Teil erreicht die Transformation nur schwer bis gar nicht. Sie gehen zum Teil aktiv, oftmals aber auch passiv in den Widerstand. Oft wird dieser Gruppe die meiste Aufmerksamkeit geschenkt. Und vergessen wird dabei der größte Teil der Menschen, die die Transformation mitgestalten – der Bauch, der die Unentschlossenen umfasst. Diejenigen, die nocht nicht entschieden sind, ob sie der Transformation positiv oder ablehnend entgegen stehen.

ONE group – ein Push für Transformationen

Was uns zum eigentlichen Thema bringt. Wir schafft man es, die Entschlossenen zu stärken sich einzubringen, die noch nicht Entschiedenen zu gewinnen und die Kritiker und ihre Stimmen für den Gesamtprozess nutzbar zu machen?

Wir haben beste Erfahrungen mit ONE group – ein Push für Transformationen.
Ein Großgruppen-Event.
Der geht so: Bringe alle, wirklich alle Beteiligten einer Transformation zusammen in einem Raum bzw. an einen Platz und durchlaufe mit ihnen die Transformation stellvertretend in einem Mini-Prozess. Hole sie gemeinsam ab, gebe allen Stimmen Raum, inspiriere sie und biete ihnen ein kraftvolles Zukunftsbild. Biete ihnen verschiedenste Formate für Austausch, Erfahrung und Intergration ihrer Sichten und Kompetenzen. Adressiere Kognition, Kreativiät, Emotion und Intuition. Schaffe einen Experimentierraum, der möglichst allen Betroffenen etwas bietet und ihnen den Einstieg bzw. die Mitgestaltung zur Transformation erlaubt. Je mehr bei diesem Event anwesend sind, umso besser.

Gestalte ein Erlebnis- und Erfahrungsfeld für die ganze Zielgruppe. Du wirst fasziniert sein, was dann passiert. Es entsteht ein spürbarer Geist der Transformation. Es erwacht eine Energie, die von der großen Gruppe selbst kreiert wird. Sie nimmt die Menschen mit, sie motiviert, schafft begeisternde Momente und macht Freude. Alles Faktoren, die Gerald Hüther immer wieder mit Lernen und Entwicklung in Verbindung bringt.

ONE group – ein Push für Tansfomationen – versprochen. Und zwar ein nachhaltiger.
Funktioniert ab ca. 30 Personen. Je mehr dabei sind, desto kraftvoller wird der Push.
Kann im virtuellen, sollte bevorzugt im Echt Raum statfinden.

ONE group – dieser Push braucht Vorbereitung

Es ist ein Stück Arbeit, bis die Großgruppe ihre Wirkung voll entfalten kann.
Wenn eine große Anzahl von Menschen zu einem derartigen Event zusammenkommt, kann während der Veranstaltung nur noch sehr begrenzt in den Ablauf eingegriffen werden. D.h. es sollte das gesamt Design bis ins kleinste Detail durchdacht, geplant und vorbereitet sein.

Bei der Entwicklung folgen wir dem Design Thinking Prozess. Um die Pains, Needs und Gains der Betroffenen wirklich zu kennen, führen wir Stakeholderanalysen durch und identifizieren damit zentrale Stellgrößen, die wir bei der Planung des Designs berücksichtigen. Da spielen oft einzelne Begriffe bzw. absolut spitz ausgestaltete Fragestellungen bzw. Exponate die entscheidende Rolle. In der Ideation mit dem Kunden und der anschließenden Iteration entsteht dann Schritt für Schritt das finale Deisgn.

Den gesamten Vorbereitunsgprozess gestalten wir in Ko-Kreation mit Vertretern der Zielorganisation. Wer kennt sich bei der Transformation des eigenen Bereichs bzw. Unternehmens besser aus als sie selbst. Wir verstehen uns dabei als Guides und Impulsgeber, als diejenigen, die befähigen diesen Push selbst zu gestalten. Und ja, wir sind immer da, wenn es Support und ein Stück Sicherheit braucht, wir bringen uns aber auch nur soweit ein, wie es nötig ist, den Erfolg für unsere Kunden zu sichern.

Bei Großgruppen-Events von ab 50 Teilnehmer: inen planen wir in der Regel mit 6 Monaten Vorbereitung, vor der Idee bis zum fertigen Design vor Ort. Zumeist mit Pre-Communication und Aktivitäten und immer auch mit Einbindung in ein Gesamtkonzept, das über den Push hinaus geht.
Denn, ist die Energie einmal erwacht braucht sie neue Pushs um erhalten zu bleiben.

Im Sinnes des Gelingens der Transformation.

Dieser Beitrag wurde erstellt von Eva-Maria Danzer,

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Wie man effektive Trainingsvideos erstellt

In der heutigen, schnelllebigen und sich permanent weiterentwickelnden Welt war der Bedarf an kontinuierlichem Lernen und fortlaufender Weiterentwicklung noch nie so groß wie zuvor. Angesichts der steigenden Nachfrage nach neuen Fähigkeiten und Kenntnissen reichen herkömmliche Schulungsformate, wie Vorträge und Lehrbücher, nicht mehr aus. An dieser Stelle sind Trainingsvideos gefragt und schaffen neuen Spielraum bzgl. Gestaltungsmöglichkeiten von Lernumgebungen. Warum ist das so? Videos bieten eine fesselnde, dynamische und interaktive Möglichkeit, sich neues Wissen und Fähigkeiten anzueignen, was sie zu einem unverzichtbaren Instrument für die Aus- und Weiterbildung macht.

 

Sind daher digitale Medien traditionellen Lehrmedien überlegen?

Richard E. Clark sagt nein. Er sagt: „Es gibt keinen guten Grund anzunehmen, dass Lernende, die das Gleiche tun, nur auf Grund des Mediums etwas anderes lernen“ (1983).

Dennoch können digitale Medien genutzt werden, um die Lernsituation so zu verändern, dass sie effektiver ist. Daher greifen wir heute gerne die wichtigsten Aspekte auf, die bei der Entwicklung eines Trainingsvideos zu beachten sind.

Dazu schauen wir uns Folgendes an:

  • Die Cognitive Load Theory
  • Die Cognitive Theory of Multimedia Learning
  • Die Funktionen, die aktives Lernen in Videos fördern
  • Die Funktionen, die Aufmerksamkeit bei Trainingsvideos fördern

 

Cognitive Load Theory von Sweller (1988, 1989, 1994).

Diese Theorie legt nahe, dass das Gedächtnis aus drei Komponenten besteht.

Das sensorische Gedächtnis ist sehr kurzfristig und sammelt Informationen aus der Umgebung. Manche diese Informationen werden für die temporäre Speicherung und Verarbeitung im Arbeitsgedächtnis ausgewählt, welches auch eine begrenzte Kapazität besitzt. Diese Verarbeitung ist Voraussetzung für die Kodierung in das Langzeitgedächtnis, das praktisch unbegrenzte Kapazität hat.

John Sweller identifizierte die drei Bestandteile der kognitiven Belastung des Arbeitsgedächtnis als folgende

  1. Intrinsic Load: Das ist die benötigte Kapazität, nur um die Aufgabe an sich zu lösen. Zum Beispiel: Die intrinsic Load zur Lösung dieses Problems (2 + 2) ist geringer als für dieses Problem (64×8+7)
  2. Extraneus Load: Es ist die kognitive Belastung, die der Verarbeitung irrelevanter Stimuli entspricht. Zum Beispiel: Ablenkungen oder schlechte Trainingsplannung
  3. Germane Load: Dies ist die mentale Belastung, die darauf abzielt, die neuen Informationen in das Langzeitgedächtniss zu kodieren

Da die Verarbeitungskapazität begrenzt ist, bedeutet dies, dass wenn eine der Lasten wächst, die anderen proportional abnehmen.

Wenn beispielsweise die Audioqualität schlecht ist, der/die Trainer:in keine klare Gedankenlinie verfolgt und der Nachbar bohrt, dann wird es viel Extraneus-Load geben und folglich eine geringere Germane-Load. Das beeinträchtigt eine saubere Informationsspeicherung und demzufolge kann kein angemessenes Lernen stattfinden. Wenn Lernen optimal stattfinden soll, dann muss auch die Germane-Load maximiert werden.

Gute Trainern:innen halten Extraneus Loads auf einem Minimum indem sie Störfaktoren vorbeugen und achten darauf, dass die Teilnehmern:innen eine angemessene Menge an Intrinsic Load verwenden, in dem Sie Aufgaben wählen die nicht zu leicht oder zu schwer sind. Wenn die Aufgabe für die Teilnehmern:innen sehr einfach ist, wie z. B. 2 + 2, dann gibt es nicht genug neue Informationen, die integriert werden könnten. Andererseits, wenn der Intrinsic Load sehr hoch ist, können die Teilnehmern:innen nichts integrieren, weil sie nichts verstehen.

Trainingsvideos Videos bieten viele neue Möglichkeiten, die Nutzung dieser Theorie zu optimieren. Durch die Aufnahme eines Trainingsvideos können viele störende Aspekte der Umgebung manipuliert bzw. kontrolliert werden. Außerdem können ergänzende Animationen gezielter eingesetzt und verwendet werden. Dadurch lassen sich störende Umgebungsaspekte reduzierendie Sprechweise verbessern, den perfekten roten Faden finden und die Aufmerksamkeit besser lenken.

 

Cognitive Theory of Multimedia Learning.

Diese baut auf der Cognitive Load Theory von Sweller (1988, 1989, 1994) auf und stellt fest, dass das Arbeitsgedächtnis zwei Kanäle für die Informationsaufnahme und -verarbeitung hat: einen visuellen/bildlichen Kanal und einen auditiven/verbalen Kanal.

Die Kapazität dieser Kanäle ist begrenzt. Mit anderen Worten: Um die Menge der aufgenommenen Informationen zu maximieren, müssen beide Kanäle stimuliert werden, ohne einen von ihnen zu überlasten.

Wenn der/die Trainer:in über das Thema spricht, erhöht sich die Informationsmenge, die durch den auditiven Kanal geht.  Wenn er zusätzlich Bilder oder eine Animation zeigt, wird der zweite Kanal mit Information angeregt. In dieser Situation werden dadurch beide Kanäle aktiviert und mehr Information verarbeitet bzw. abgespeichert, sodass eine tiefere Lernerfahrung stattfindet.

Allerdings zeigt diese Theorie auch auf, wie die Überlastung eines Kanals zu einer Beeinträchtigung des Lernens führen kann: Wenn der/die Trainer:in über ein bestimmtes Thema spricht und gleichzeitig einen erklärenden Text zeigt, dann kann es zu einer Überforderung des auditiven Kanals bei dem Publikum führen.

Trainingsvideos eröffnen daher viele neue Türen, wie beide Kanäle simultan und angemessen angeregt werden können, um für eine optimale Lernerfahrung zu sorgen.

 

Aktives Lernen in Videos.

Nun schauen wir uns die Funktionen an, die aktives Lernen in Videos fördern.

Aber vorher: Was bedeutet aktives Lernen?

Nach dem ICAP-Framework von Chi & Wiley (2014) gibt es vier verschiedene Verarbeitungsstufen. Der Grad der Verarbeitung beeinflusst, wie gut Informationen gespeichert werden. Je höher der Verarbeitungsgrad, desto besser werden die Informationen gespeichert.

📚 Lehnt sich ein:e Teilnehmer:in im Hörsaal zurück und nur zuhört, verarbeitet er/sie die Informationen nur passiv.

✍ Wenn er/sie andererseits Informationen auf einem Blatt Papier notiert bzw. unterstreicht, dann werden die Informationen aktiv verarbeitet.

🙋Produziert ein:e Teilnehmer:in zusätzliche Outputs, wie das Zeichnen eines Concept Map oder das Stellen von Fragen, verarbeitet er/sie die Informationen auf einer konstruktiven Ebene.

👥 Die höchste Lernstufe ist die interaktive Stufe, zum Beispiel wenn ein:e Teilnehmer:in das Thema mit jemand anderem bespricht.

Es ist nicht immer möglich, die höchste Stufe in einem Training zu erreichen, da diese Stufe ein grundlegendes Verständnis für das jeweilige Thema erfordert, weshalb sie zeitliche Ressourcen erfordert, die nicht immer vorhanden sind.

Aber ein Trainingsvideo so zu planen, dass es die aktive Lernebene erreicht, ist nicht so schwierig. Brame C. J. veröffentlichte 2015 einen Artikel, in dem sie die Schlussfolgerungen mehrerer Studien zu diesem Thema zusammenfasste.

  1. Die erste Studie ergab, dass der Einsatz von Leitfragen aktives Lernen fördert. Wenn man ein:e Teilnehmer:in vor oder zu Beginn des Videos Fragen stellt, die ihn/sie leiten und ihn/sie auf die wichtigen Dinge aufmerksam machen, kann die Lernerfahrung erleichtert und begünstigt werden. Wenn der/die Trainer:in am Anfang des Videos fragt: Sind digitale Medien traditionellen Lehrmedien überlegen? Dann werden die Teilnehmern:innen darauf vorbereitet, Informationen zu suchen und zu speichern, die diese Frage beantworten.
  2. Die zweite Studie ergab, dass Teilnehmern:innen am besten lernen, wenn sie mit dem Video interagieren können, d. h. es anhalten, zurückspielen, vorspielen usw.
  3. Die dritte Studie ergab, dass Videos besser sind, wenn Fragen mit personalisiertem Feedback in das Video integriert werden.
  4. Die vierte und letzte Studie fand heraus, dass Teilnehmern:innen besser lernen, wenn Videos Teil einer größeren Aufgabe sind. Zum Beispiel, wenn Erklärvideos mit Übungen im Labor in einem Forschungsprojekt gemischt werden.

 

Funktionen, die Aufmerksamkeit bei Trainingsvideos fördern.

Und damit kommen wir zum letzten Punkt: Funktionen, die Aufmerksamkeit bei Trainingsvideos fördern. Dafür schauen wir uns die bisher umfangreichste Studie zu Video-Engagement an, bei der Daten aus 6,9 Millionen Videositzungen verwendet wurden. Die Studie von Guo P. J., Kim J. & Rubin R. in 2014 fand sechs Faktoren, die die Aufmerksamkeit beeinflussen.

  1. Und der Faktor, der das Engagement am meisten beeinflusst, ist Videolänge. Die Autoren von der Studie formulierten die Hypothese: kürzere Videos sind nicht nur aufgrund der Länge ansprechender, sondern auch, weil sie womöglich besser geplant sind.
  2. Zweiter Befund: Videos, die den Talking Head einer:s Dozenten:in mit Folien durchsetzen, sind ansprechender als reine Foliensätze.
  3. Drittens: Videos, in denen die Persönlichkeit des Hosts spürbar ist, sind ansprechender als solche, in denen dies nicht der Fall ist.
  4. Vierten:. Tutorials mit Zeichnen im Khan-Style (eine bestimmte Art der Animation) sind ansprechender als die, die PowerPoint-Folien haben.
  5. Fünftens: Selbst qualitativ hochwertige, aufgezeichnete Vorlesungen im Klassenzimmer sind nicht so spannend, wenn sie in einen online Kurs benutzt werden.
  6. Und nun zum letzten Punkt: Videos, in denen die Hosts schneller und mit großer Begeisterung sprechen, sind ansprechender als Videos, in denen sie ruhig und langsam sprechen.

 

Fassen wir die wichtigsten Aspekte zusammen, die zu beachten gelten.

  • Die Germane Load sollte maximiert werden,während die Extraneus Load reduziert und die Intrinsic Load auf einem angemessenen Niveau gehalten werden sollte.
  • Sowohl der visuelle als auch der auditive Kanal sollten stimuliert werden, ohne einen von beiden mit zu vielen oder konkurrierenden Informationen zu überlasten.
  • Videos sollten zu einem aktiven Erlebnis werden, indem Leitfragen zu Beginn gestellt werden, die Teilnehmern:innen in ihrem eigenen Tempo durch das Videos navigieren können, Fragen mit personalisiertem Feedback enthalten und/oder das Video Teil einer größeren Schulungseinheit ist.
  • Videos sollten so kurz wie möglich gehalten werden. Das bedeutet nicht, dass lange Videos eine geringere Qualität besitzen, sondern dass Videos so geplant werden sollten, dass sie eine für die Nutzer:innen angenehme Länge besitzen.
  • Es sollten sowohl ein Talking Head als auch grafische Elemente verwendet werden. Dies kann dazu beitragen, den Fokus auf das Wesentliche zu lenken.
  • Wenn es die Situation zulässt, sollte die Persönlichkeit des/der Trainer*in im Video spürbar sein, indem er/sie informell spricht, Witze macht usw.
  • Optimalerweise sollten grafische Elemente verwendet werden, die aktiver sind als reine PowerPoints-Folien.
  • entsprechend planen, denn die Art und Weise, wie in einem Video gesprochen wird, unterscheidet sich von der Art und Weise, wie in einem in Präsenzseminar/Training/Vortrag gesprochen wird

Mit den Informationen aus diesen Theorien und Studien wissen Sie hoffentlich nun, worauf Sie bei der Erstellung von Trainingsvideos achten dürfen und was zu beachten ist. Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Ausprobieren. Und wie es jede Fähigkeit erfordert: Auch hier braucht es Zeit, Geduld und Übung. Doch gibt es keinen besseren Zeitpunkt als jetzt, damit anzufangen. Viel Spaß!

 

 

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Leadership im Sturm des Wandels

Wandel ist eine unvermeidliche Konstante in unserem Leben. Manchmal können wir sie beeinflussen, aber meistens nicht. Neu sind die Dynamik und Geschwindigkeit, mit der wir mit Veränderungen konfrontiert werden. Was wir brauchen, ist ein Plan, wie wir uns an Veränderungen schneller  anpassen und eine höhere Resilienz gegenüber negativen Schlagzeilen aufbauen, denn diese wird eine differenzierte Betrachtung von Veränderungsprozessen auch in Zukunft hervorbringen. Was dennoch immer in unserer eigenen Hand liegen wird, ist unsere persönliche Einstellung und Umgang damit. Als Führungskraft besteht an uns ein besonders hoher Anspruch, hier als Role Model hervorzutreten und anderen den Weg zu weisen – dies ist auch für gestandene Leader keine leichte Aufgabe. Glücklicherweise gibt es Möglichkeiten, sich an Veränderungen anzupassen und sie sogar zu nutzen…

Bewusster Umgang mit Wandel

Die folgende Übersicht umfasst hilfreiche und erprobte Methoden und Konzepte für einen souveränen Umgang mit Veränderungsprozessen. Sie haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern sollen vielmehr der Inspiration dienen und auf die facettenreichen Möglichkeiten der aktiven Gestaltung von vermeintlich negativen Veränderungen in unserem Umfeld hinweisen. Wenn es uns gelingt, den Wandel als Energie zu begreifen, welche wir in Form von Chancen für uns nutzbar machen können, sind wir auf dem besten Weg dem Sturm zu trotzen und mit seinen Winden die eigenen Mühlen anzutreiben.

„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen“ (Chinesisches Sprichwort)

Raum für Gefühle geben

Es ist gut über Gefühle zu sprechen, auch als Führungskraft. Besonders beim Umgang mit unerwünschten Veränderungen ist es wichtig, negativen Empfindungen, wie Angst, Wut oder Desorientierung einen Raum zu geben. Wie wir wissen, Emotionen sind sehr mächtig. Die Forschung zeigt jedoch, dass es wichtig ist diese Phase zeitig wieder zu verlassen. So kann der Weg bereitet werden, dass wir uns auf die Veränderung einlassen und bereit sind, an konstruktiven Lösungen zu arbeiten. Als Führungskraft ist es wichtig, dass wir auch unserem Team den Raum dafür geben Gefühle offen auszusprechen. Oft existieren schon im Team unterschiedliche Einschätzungen zum selben Sachverhalt, womit dem Individuum neue Perspektiven eröffnet werden. Anschließend ist es wichtig, dem Weg aus diesem Raum aufzuzeigen und in die Lösungsfindung überzugehen. Dabei sollten sofern es die Rahmenbedingungen zulassen Teilhabe und Transparenz ermöglicht werden, damit alle vom Wandel betroffenen partizipieren.

Stress nutzbar machen

Reaktion auf Stress hat einen größeren Einfluss auf Ihre Gesundheit und Ihren Erfolg als der Stress selbst. Wenn wir glauben, dass Stress uns schadet, wird er es tun. Wenn wir glauben, dass Stress versucht, uns über ein großes Hindernis oder durch eine herausfordernde Situation zu tragen, erschließen wir die Möglichkeit widerstandsfähiger zu werden und leben möglicherweise sogar länger, wie es die Stanford-Psychologin Kelly McGonigal in ihrem Essay „The Upside of Stress“ argumentiert. Ihren TED-Talk finden Sie auch hier. In jedem Fall lohnt es sich für uns, wenn auch nur temporär den Stress zu entkommen, indem wir ihn als Antrieb nutzen, ein Veränderungsprozess schneller zu durchlaufen. Schaffen wir es, ein so positives, erstrebenswertes Ziel der Veränderung zu generieren, dass es den Status Quo weit übertrifft, so kann er sich sogar in sogenannten Eustress umwandeln, der uns beflügelt und auf das Ziel fokussiert.

Konzentration auf Werte

Uns daran zu erinnern, was uns wichtig ist – persönliche Überzeugungen und, Familie, Freunde, religiöse Glaubensgrundsätze, Errungenschaften in unserem Leben, haben das Zeug den Anker zur Ausprägung einer starken Resilienz gegenüber vermeintlichen Problemen zu schaffen. Schon das Nachdenken darüber ist nachweislich wirksam. In der Rolle der Führungskraft stehen uns hier nicht nur die Wertedefinition der Organisation zur Verfügung. Viel mehr können es auch inoffizielle Werte des Teams sein, welche in der Vergangenheit erfolgreich gelebt wurden und damit zur positiven Identifikation mit dem Team beitragen. Ebenso können es eigene Werte sein, die wir beispielsweise auf bilateraler Ebene mit Team-Mitgliedern teilen, wie zum Beispiel über den Mut einer bestimmten fiktive oder reelle Heldenfigur, welche wir verehren und dessen Werte uns einen. Wir wecken damit Energie, diesen Wert bewahren zu wollen und schaffen ein Gemeinschaftsgefühl innerhalb eines sozialen Wertesystems, was uns zusätzliche Sicherheit und Widerstandsfähigkeit durch die Gruppe gibt.

Wandel als neues Normal anerkennen

Als anpassungsfähige Leader sehen wir Veränderungen, ob gewollt oder ungewollt, als zu erwartende menschliche Erfahrung und nicht als tragische Anomalie, die unglückliche Menschen zum Opfer fallen. Anstatt sich von negativen Ereignissen und einem unfairen Universum persönlich angegriffen zu fühlen, sehen wir eine unweigerliche Pendelbewegung der Dinge. Auf jedes Hoch wird auch ein Tief folgen – jedes Tief gibt den Blick auf das nächste Hoch frei.

Humor hilft beim Wandel

Und nicht zuletzt sollten wir auch unkonventionelle Methoden in Betracht ziehen.. Das Humor heilende Wirkung entfalten kann, wissen wir aus zahlreichen Studien in Kliniken, wo von Comedians bis zu Clowns den Menschen mit ihrem Humor nicht nur ein Lächeln auf die Lippen zaubern, sondern auch Mut und Kraft für Ihre persönliche Situation geben, indem sie glückliche Momente in diesen schwierigen Situationen erzeugen.

Der Versuch, in einer ansonsten unlustigen Situation einen lustigen Moment zu finden, kann eine fantastische Möglichkeit sein, den nötigen Leichtsinn zu erzeugen, um ein ärgerliches Problem aus einer neuen Perspektive zu sehen. Es kann auch anderen helfen, sich besser zu fühlen.

Wichtig ist es, dass wir dabei einen inklusiven und respektvollen Ton treffen. Eine gute Faustregel ist, dass der Streit anderer Leute nicht zum Lachen ist, aber ichbezogene Aussagen, über den eigenen Umgang und die Auswirkungen von Veränderungsprozessen auf den eigenen Alltag können als Projektionsfläche dienen. Wir machen uns damit nahbar und zeigen, dass wir das Päckchen mittragen, mit durch den gleichen Sumpf warten und uns aber unsere Leichtigkeit und Optimismus nicht nehmen lassen. Auch eine lustige Metapher, wie eine fiktive Person, die tollpatschig alles Denkbare falsch gemacht hat kann hilfreich sein, wenn wir selbst diese Rolle nicht einnehmen wollen oder können. Solch ein Humor färbt schnell ab und hat das Zeug, Stimmung und Motivation zu heben und damit das Durchlaufen des Veränderungsprozesses zu erleichtern.

Unsere Learnings…

Konstatierend können wir Veränderung als allgegenwärtige Konstante bezeichnen, die uns als Führungskraft in Zukunft noch häufiger und in deutlicherer Ausprägung begegnen wird. Um unserer Rolle gerecht zu werden, ist es wichtig, dass wir uns zuerst selbst unseren Umgang damit reflektieren und uns unsere Gestaltungsmöglichkeiten bewusst machen. Hierzu stehen uns viele Methoden und Konzepte zur Verfügung. Einige wichtige sind:

  • Raum für Gefühle geben – kurz und intensiv
  • Stress nutzbar machen – als Antrieb
  • Konzentration auf Werte – eigene und unseres sozialen Umfelds
  • Wandel als neues Normal anerkennen – als Konstante
  • Humor hilft heilen – uns und anderen

Hast du bereits eigene Möglichkeiten gefunden, den Wind des Wandels für dich zu nutzen? Lass uns gerne hierzu austauschen. Wir sind gespannt auf deine Ideen!

 

Erstellt von: Patric Huchtemeier

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut!

 

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Enabling, das neue Consulting

Consulting, wenn auch im Bereich der weichen Fakturen ist seit vielen Jahren vertraute Kernleistung unserer Gesellschaft für Unternehmensentwicklung. Auch als Boutique Beratung stellen wir uns im Rahmen der Strategieentwicklung  immer mal wieder die provokante Frage:
Braucht es noch „Beratung“ oder kann die weg? Und wenn es sie noch braucht, in welcher Form bzw. in welchem Format.
Ja, so lautet unsere jüngst getroffene Aussage. Als Enabling, das neue Consulting.

Wie Consulting lange verstanden wurde

Da waren sie, diese grauen Silberrücken und die große Schar motivierter frisch gebackener Masteranden +, in der Regel mit Exzellenz Examen, die sich sicher in den oberen Ebenen der Unternehmen bewegten. Sie waren mit ausreichend Freiheiten ausgestattet, führten viele Interviews und erhoben in Windeseile wertvolle Informationen in der Organisation. Diese matchen sie routiniert mit den Konzepten und Kompetenzen des eigenen Beratungshauses und dokumentierten sie wohlgeordnet und aktivierend auf  Management-tauglich aufbereiteten Slide-Decks. In überschaubaren Projektzeiträumen. Wenn sie wieder weg waren blieb ein in der Regel exzellentes und mit dem C-Level abgestimmtes Konzept zurück. Bewertet, mit Actionplan versehen und „ready for take off“. Punkt.
Sind ja auch noch nicht vorbei diese Zeiten. Auch heute noch ist dieser Ansatz weit verbreitet.

Das war richtig „teuer“ und nur wenig effizient

Der leicht spitze Unterton resultiert aus eigener Betroffenheit. Zunächst jener einer Mitarbeiter:in, die selbst erlebte, wie ihr Wissen, ihre Erkenntnisse und Erfahrungen ohne Quellenangabe in das Big Concept einflossen und unkommentiert als Kompetenz des Beratungshauses ausgewiesen wurden.

Und später dann aus der Perspektive einer Beratung, die kam, nachdem die großen Beratungshäuser schon nicht mehr da waren, um die Level unter dem C-Level zu unterstützen, das zu verstehen, was da zurück gelassen wurde oder das abzuarbeiten und umzusetzen, was in den Konzepten skizziert war. Manches Mal waren wir schon die x-te Beratung, die sich daran zu schaffen machte, das zu gestalten, was andere für andere erdacht bzw. gemixt hatten. Es war ein Wunder, wenn da eine passende Wertschöpfung entstand. Bei den vielen Nicht-Beteiligten. Mal abgesehen davon, dass neben einem hohen Maß an Demotivation Unsummen verschlang.
Wenn dieses Konzepte überhaupt je zur Umsetzung kamen. Wir möchten gar nicht wissen, wie viele diese High-end Analysen und Strategie irgendwo, früher in Schubladen und heute in Dateiablagen begraben wurden

Zunächst sollte es dann das Change Management retten 

Der erste Versuch da ein Stück Nachhaltigkeit reinzukriegen war der Ausbau der  Idee „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen. Betroffene sollte jetzt nicht mehr nur in (Stakeholder-) Interviews befragt sondern auch bei der Lösungsentwicklung bzw. der Umsetzung mit eingebunden werden. Da kam dann das Change Management ins Spiel. Es wurden jede Menge zumeist parallel laufender Change Projekte aufgesetzt, in welcher Mehrwert und Nutzen des High-end Konzepts erläutert wurden. Selbstverständlich unterstützt von kraftvollen Promotoren. Zumindest theoretisch, weil bei dem ganzen operativen Workload dafür ja eigentlich gar keine Zeit da war/ist. Unterstützt mit einem intern oder von einem externen Berater gestalteten Projektmanagement und vielen Gantt-Charts. Es wurde also jede Menge dafür getan die erläutern und zu designen, wie es zu gestalten ist, dass das Konzept die Tansition vom Papier in den Alltag schafft. Das war (zumindest wirtschaftlich) nicht schlecht für uns. Denn zur Ausgestaltung der Konzeptinhalte und deren Implementierung kamen schon auch einmal Zusatzaufträge das Change- und Projektmanagement mit zu betreuen. Die Wertschöpfung haben weiterhin die externen Berater erbracht. Und die sogenannten Betroffenen wurden bei dem ganzen Gedöns nur indirekte Beteiligte.

Auch agile Ansätze brachten nicht den gewünschten Erfolg

Inzwischen eroberte die Agilität die Bühne und nun sollten es die Sprints richten. Das klassische Projektmanagement erhielt einen neuen (zugegeben Zeigeist-) Anzug.  Die Stimmung der Betroffenen stieg vorübergehend etwas. Zu Beteiligten zu werden rückte in greifbare Nähe und endlich konnte auch die eigene Kompetenz ein Stück ausgebaut werden. Wie inspirierend und wohltuend. Endlich kamen auch einmal neue Gesichter ins Spiel – Agile Coaches. Sie sprachen viel davon, wie VUCA gestaltet werden kann, welchen zusätzlichen Wert die Vision und Mission haben und wie Teamspirit entsteht. Und sie hatten funky Tools im Köfferchen, z.B. Retrospektiven oder Techniken aus dem Management 3.0. Großartig, Hat neue Motivation gebracht. Und gut, dass da noch die Berater waren, die zwischenzeitlich die Deliverables erstellt haben. Bitte nicht falsch verstehen: wir sind natürlich auch Agile Coaches und haben weiterhin mit der extern erbrachten Wertschöpfung unseren Umsatz gemacht.
Allerdings war das eigentlich alles nur der gleiche Wein in neuen Schläuchen.

Enabling, das neue Consulting

Keine Ahnung, ob es uns getrieben hat, dass wir keine Lust mehr hatten primär die verlängerte Werkbank zu sein (obwohl die immer ach Teil unseres Service-Portfolios sein wird) oder ob die Unternehmer: in in uns diese unfassbare Mittel(versch)wendung nicht mehr sehen oder – und das ist es vielleicht – wir gesehen haben, dass das größte Potenzial, nämlich jenes der Beteiligten gar nicht genutzt wird, wir haben vor geraumer Zeit so entschieden: Enabling, das neue Consulting

Seither haben wir uns darauf konzentriert Betroffene, d.h. interne Auftraggeber, immer gleich mit zu befähigen, so wir ein Deliverable für sie erstellen. D.h. wir wenden an, über was wir mit den vielen Ansätzen der Vergangenheit nur gesprochen haben. Wir co-kreieren mit unseren Kund:inenn gemeinsam und Teilen dabei all unser Wissen. Im Bewusstsein und in der Absicht uns damit zumindest bezüglich dieses Designs überflüssig zu machen. Damit ermöglichen wir, dass  Wertschöpfung direkt und unmittelbar von jedem Betroffenen erbracht werden kann. So werden Betroffene zu Beteiligten und Mit-Gestaltern und so werden die persönlichen und die Kompetenzen des Unternehmens gestärkt.
Mit der Perspektive daraus noch viel mehr entstehen zu lassen.

Der positive Effekt, den wir jetzt schon viele Male erleben durften ist: die Motivation aller Beteiligten steigt und auch ihre Innovationskraft. Collaboration wird erfahrbar und breitet seine Wirksamkeit aus. Und alle Parteien haben einen ganz Satz mehr Spaß.

Wir nennen das Enabling, das neue Consulting. Und wir glauben das ist die Zukunft.

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut.

 

erstellt von: Eva-Maria Danzer

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Conceptathon – ein New Work Booster

15.06.2022

Schon mal was von einem Conceptathon gehört? Nö? Kein Wunder. Das ist auch ein funkelnagelneues Format der New Work und des New Learnings, das Teamwork, Kollaboration und Learning mit unmittelbar verwendbaren Arbeitsergebnisse im Bereich der Konzeption verbindet. Und das mit viel Spaß und einer hohen Energie. So ist der Conceptathon – ein New Work Booster.

Conceptathon erinnert an Hackathon

Um ehrlich zu sein, ganz so neu ist der Grundgedanke des Conceptathon nicht. Er hat seine Wurzeln in der Hard- und Softwareentwicklung seit der Jahrtausendwende bekannten Hackathons.

Dabei handelt es sich um zeitlich begrenzte Zusammenkünfte von IT-Entwicklern zunächst im Präsenz und später auch im virtuellen Raum. Sie verfolgen das Ziel während des Treffens kollaborativ Produkte zu entwickeln bzw. Lösungen für spezifische Herausforderungen zu finden. Von klassischen Hackathons sind der Öffentlichkeit große Mengen von Pizza Boxen und alle Arten von Technik bekannt, die der Entwickler braucht, die gestellten Aufgaben kreativ zu gestalten. Man könnte sagen, sie haben sich einen Ruf als Mega Pizza Partys gemacht, bei welchen viel kreativer Wettbewerb, verpackt in agilen Sprints für jede Menge Spaß und Output sorgt.

Der Conceptathon hat agile Wurzeln

Und genau da setzt der Conceptathon auf. Auch dieses Format setzt auf die kollaborative Gestaltung und einen guten Teamspirit, um in kurzer Zeit qualitativ hochwertige Arbeitsergebnisse zu erzielen. Auch beim Conceptathon stehen Spaß und Kreativität im Zentrum und das Grunddesign ist in Sprints angelegt. Da steht er dem Hackathon in Nichts nach und weiß dessen Qualitäten und Erfahrung schätzen. Zumal gerade der Hackathon, als Prototyp des agilen Arbeitens schon früh die Prinzipien des New Work in Reinkultur praktiziert hat.

Learning by doing im Conceptathon 

Und doch unterscheidet sich der Conceptathon nachhaltig von seinem Verwandten. Das fängt schon bei den Rahmenbedingungen an. Zwar bietet auch der Conceptathon ein passendes Catering, jedoch mit anderen Schwerpunkten: frisches Obst und Snacks mit Futter für die Birne. Auch Conceptathons sind auf mehrere Tage angelegt. Die Nächte sind aber für die Regeneration da und die Pausen und Abende dienen dazu, gerne auch mit dem Team, zu relaxen. Während bei Hackathon am liebsten alles verdunkelt wird, öffnet der Conceptathon bewusst Türen und Fenster und lässt das Licht herein oder geht gleich nach draußen in die Natur.

Der eigentliche Unterschied aber liegt im Format an sich. Der Conceptathon – ein New Work Booster – ergänzt das kollaborative Lernen und Arbeiten um kleine Teaching-Nuggets zu Beginn und am Ende eines Sprints. D.h. während der Zusammenkunft wird die Produktentwicklung um passende Lernimpulse ergänzt, die dann die gemeinsame Konzeptarbeit inspirieren. So wird nicht nur etwas co-kreiert sondern gleichzeitig findet ein gezielter individueller Kompetenzaufbau statt.

Wie schon der Name sagt, dreht sich das Lernen und Arbeiten bei Conceptathon an das Thema „Konzeption„. In vielfältiger Form kann eine Teilnehmer: in an einem Conceptathon demnach ihre/seine Fähigkeit, Konzeptionen zu erstellen steigern während sie/er gleichzeitig Konzepte gestaltet.

Unterstützt wird dieser Prozess durch diese Haltungen bzw. Methoden:

  • Der Idee des „Wisdom of the crowd„, d.h. viele gemeinsam haben eine ganzheitlichere Perspektive und mehr Optionen zur Lösungsfindung als nur eine einzelne Person
  • Den New Work Prinzipien „Kollaboration“ und „Co-Kreation„, dem Verständnis und den Methoden, wie gemeinsames Arbeiten wirksam umgesetzt wird
  • Dem Verständnis des New Learning, dass Lernen am besten „by doing“  und „on demand“ passiert
  • Dem Ansatz, dass Lernbegleiter als Guides, wie wir bei TCJG sagen, Impulse geben die Selbstbefähigung fördern statt Wissen zu vermitteln
  • Dem Framework des Design Thinking, das sich nicht nur hervorragende zur Produktentwicklung sondern auch für die Entwicklung von Konzepten nutzen lässt

Der Conceptathon – ein New Work Booster

Ein Conceptathon kann über 2, sollte jedoch besser über 3 Tage angelegt sein. Eine längere Dauer wird nicht empfohlen, da dann erfahrungsgemäß die Konzentration nachlässt.
Als Design bietet sich ein Camp an, das im Kern mit einem Team von 5-7 Personen und einer/einem Guide arbeitet. Die Anzahl der Teilnehmer: innen ist bei gleichzeitiger Erhöhung der Lernbegleiter: innen skalierbar. Das Camp kann jederzeit auch deutlich größer sein, wenn die Rahmenbedingungen dies zulassen.

Diese Bedingungen sollten gegeben sein:

  • Ausreichend großer Raum mit individuellen Arbeitsflächen für jede/jeden Teilnehmer: in, jedoch auch Kollaborationsflächen und Chill-Out Bereiche
  • Bereitstellung technische Ausstattungen (z.B. Computer) und auch Kreativmaterial
  • Raum bzw. Format, das es erlaubt, dass sich alle Teilnehmer: innen im Verlauf immer mal wieder gemeinsam treffen
  • Verfügbarkeit von gesundem Catering
  • Angebot von Einheiten zum Socializing bzw. Teambuilding

Conceptathons können in festen Arbeitsteams oder auch in Mix-Max Gruppen veranstaltet werden. Sie sind für die „Echtwelt“ also als Präsenz-Camps geeignet und von uns empfohlen, funktionieren aber genauso auch in der virtuellen Welt als Remote-Sessions.

Um die Fähigkeit, Konzepte zu erstellen, auch zu erproben, sollten geeignete Themen bereit stehen. Entweder bringen die Teilnehmer: innen selbst Themen mit oder die/der Veranstalter: in stellt entsprechende Themen und dann ggf. auch Ressourcen bereit.

Das Design eines Conceptathons kann vielfältig sein. So bietet sich ein reiner Open Space genauso an, wie ein Themen-gestütztes Format, wie z.B. die gemeinsame Entwicklung von Workshops oder Learning Nuggets oder auch die Erstellung Entscheidungsvorlagen für neue Idee einer Abteilung.
So oder so ist der Conceptathon – ein New Work Booster. Und ein Learning Booster gleich noch dazu.

Viele gute Gründe für einen Conceptathon 

Die Liste des Mehrwerts von Conceptathons ist so lange wie seine Anwendungsmöglichkeiten.
Hier finden sich nur ein paar ausgewählte Gründe, weshalb der Conceptathon – ein New Work Booster ist.

  • Teilnehmer: innen bauen individuelle Kompetenzen im Feld von Systematik und Struktur sowie Fachwissen zur Konzeptarbeit und im agilen Arbeiten auf
  • Mitwirkende erleben Community Work und trainieren Kollaboration mit dem Blick auf den Output
  • Camper: innen erleben Teaching und Learning auf Augenhöhe und verstehen die Bedeutung des Sharing und Caring im Rahmen der New Work
  • Mitreisende lernen vielfältige Methoden, z.B. Design Thinking oder Scrum Techniken sowie Kreativarbeit und Argumentation
  • Der Invest ins Learning zeigt einen unmittelbaren Effekt: Direkt nutzbare Konzepte zur Verwertung

Der Conceptathon ist ein open source Zeitgeist L&OD Format von The Company Journey Guides.

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Diese Artikel wurde verfasst von Eva-Maria Danzer

 

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Ownership als Nährboden für ein agiles Rollenverständnis

31.05.2022

Wie kommt Agilität in die Organisation? Sicherlich nicht über Nacht. Damit das agile Pflänzchen nachhaltig in der Organisation wächst und gedeiht, bedarf es vielmehr einer stetigen, organischen Durchdringung. Erst mit konsequenter Anwendung und Intensivierung der Methodik, ist eine nachhaltige Implementierung zu gewährleisten. Schließlich wollen wir nicht nur eine Saison unsere Ernte einfahren. Auf dem Weg vom Zögling zur prachtvollen Blüte braucht dieses Pflänzchen jedoch einen besonderen Nährboden – Ownership für ein agiles Rollenverständnis. Häufig haben unsere Gärtner*innen noch eine klare Rollenverteilung – wird gedüngt, gegossen, beschnitten gedeihen alle herkömmlichen Gewächse prächtig.

Bild 1: Rollenverständnis und Ownership, The Company Journey Guides

Ein festgeschriebenes Rollenverständnis

…nur unser agiles Pflänzchen lässt müde die Blätter hängen – was ist hier geschehen?

Agiles Projektmanagement bringt ein festgeschriebenes Rollenverständnis unserer Gärtner*innen schnell an ihre Grenzen. In kurzen Intervallen wird das Team vor neuartige Aufgaben gestellt. Und sie sind nicht eindeutig den vordefinierten Rollenverteilungen zuzuordnen. Die Pflanze lässt weiterhin die Blätter hängen, von der Blüte ganz zu schweigen. Wer ist hier zuständig?

Plötzlich werden wichtige Aufgaben nicht ausgeführt. Es kommt zu Verzug. Der Prozess gerät ins Stocken. Schuldzuweisungen beginnen. Ein, oft nicht unerheblicher, Teil der verfügbaren Kapazitäten beschäftigt sich mit den Fragen – Wer wäre hier zuständig gewesen? Wer hat Schuld? – anstatt mit den dringend benötigten Lösungen.

Bild 2: Rollenverständnis und Ownership, The Company Journey Guides

Das Problem entsteht nicht innerhalb von Rollen, sondern dazwischen. Meistens dann, wenn Aufgaben nicht mehr klar einer Rolle zuzuordnen sind und sich um die Verantwortlichkeit gedrückt wird. Warum wird denn niemand tätig, obwohl unsere Pflanze verwelkt?

  • Agiles Projektmanagement macht es aufgrund kurzer Sprints und dem bewusst gesuchten Input von außen sehr schwer, alle kommenden Herausforderungen im Vorfeld zu identifizieren, mögliche Aufgaben abzuleiten und konkreten Rollen im Team zuzuordnen
  • Für die neu hinzukommenden Aufgaben ist nicht zwingend ein Spezialist im Team, da sie im Vorfeld nicht absehbar waren, es muss sich also jemand adäquat in das Thema einarbeiten
  • Oftmals stellen diese neuen Aufgaben einen zusätzlichen Workload zu dem bereits geplanten Aufgabenspektrum dar
  • Da sich niemand direkt verantwortlich fühlt, wird auch die Erfüllung nur nachlässig oder gar nicht nachgehalten

Wie rettet Ownership unsere Pflanze?

Im agilen Sinne würde eine Gärtner*in, beispielsweise die Person, der zuerst das Verwelken der Pflanze aufgefallen ist, das Team über die Abweichung im Projektplan informieren – wir sind wie geplant vorgegangen und müssen dennoch mit dem Verlust des Gewächs rechnen. Im Team holt sich nun unsere Gärtner*in das Mandat eine Lösung zu finden. Er/sie übernimmt darüber hinaus das Ownership für das Wohlergehen unserer Pflanze. Er/sie verfolgt den Prozess also über die reine Präsentation eines Lösungsansatzes hinaus und ist erst zufrieden, wenn eine ansehnliche Blüte entsteht. Problem gelöst, doch wie können wir unsere Gärtner*innen hierzu anweisen?

Ownership kann man nicht wie Rollen zuteilen – das Verhalten entsteht erst durch Haltung. Es bedarf einer intrinsischen Motivation, sich der Pflanze anzunehmen. Und sich für die ganzheitliche Übernahme der Verantwortung für die identifizierte Aufgabenstellung zu entscheiden. Das agile Framework gibt den Freiraum für diese eigens gefällte Entscheidung. Doch erst Ownership führt zur Umsetzung erforderlicher Maßnahmen. Auch wenn diese in keiner Rollen- Prozess oder Aufgabenbeschreibung vorab präzisiert wurden.

Wie erzeuge ich eine entsprechende Haltung in meinem Team?

Unser alltägliches Handeln, wie wir die uns gestellten Aufgaben angehen und erfolgreiche Handlungsmuster fortführen wirkt sich auf unsere persönliche Zufriedenheit aus. Erfolge, welche auf ein selbst bestimmtes Vorgehen zurückzuführen sind, wirken sich sehr viel positiver auf unsere Zufriedenheit und das eigene Selbstwertgefühl aus als das das Befolgen von Arbeitsanweisungen. Agile Prinzipien und Methoden unterstützen eigenverantwortliches Handeln. Geben in diesem Sinne, die Definition von Rollen, Prozessen und Aufgaben Schritt für Schritt an unsere Gärtner*innen zurück, ermöglichen wir Erfolgserlebnisse auf Basis selbst bestimmter Entscheidungen. Zugleich spiegeln wir die Schließung der Prozesslücke für das Wohlergehen unserer Pflanze den Gärtner*innen zurück, welche im besten Falle einen eigenen Anspruch für die Erfüllung der von Ihnen entwickelten Rollen haben. Ownership als Nährboden für ein agiles Rollenverständnis.

Bild 3: Rollenverständnis und Ownership, The Company Journey Guides

Wie bemerke ich, dass Ownership funktioniert?

Das nächste welke Pflänzchen, welches uns ins Auge fällt, lassen wir stehen und schauen, ob eine Konsolidierung im Team erfolgt. Und ob sich jemand ihrer ganzheitlichen Pflege annimmt. Wenn uns nach ein paar Tagen ein gesundes Gewächs präsentiert, so ist der erste Samen gepflanzt. Es wird ein fließender Shift vom Mitarbeitenden zum Co-Creator angestoßen.

Ownership ist kein Selbstläufer, sondern bedarf konstanter Pflege. Wo keine essenziellen Schäden zu erwarten sind, können wir neuartige Aufgaben bewusst offen lass. Wir geben Raum, dass sich einzelne der Lösung annehmen. So bereiten wir den Nährboden für eine Verstätigung von Ownership und lassen das Selbstbewusstsein im Umgang im Team wachsen.

Würde Ownership als Teil eines agilen Mindsets auch in Deinem Team Mehrwert stiften? Einen ersten Appetizer bekommst du in unserem TCJG To Go Agiles Mindes erleben. Wir freuen uns auf den Austausch mit Dir!

Dieses Blog wurde verfasst von Patric Huchtemeier.

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Empowerment braucht eine psychologische Komponente

02.2022

Wir befinden uns bereits mitten in der Zeit des neuen Arbeitens (New Work). Problematisch bei New Work ist meistens, dass der Fokus auf strukturelle Maßnahmen gelegt wird. Zum Beispiel werden schnell mal Arbeitszeiten gekürzt und Hierarchieebenen entfernt. Nicht zu selten hat das jedoch nicht den erwünschten Effekt und führt anstelle von Motivation und Leistungssteigerung zu Identitätsproblemen, Politisierung und Komplexitätsproblemen.

Was fehlt hier? Die Sicht nach Innen.

Erstaunlicherweise ist unsere Forschung unserer Wirtschaft hier einiges voraus. Bereits 1949 experimentierte Harry Harlow mit Laboraffen zu diesem Thema. Im Experiment sollten die Affen eine motorische Aufgabe lösen (siehe Abbildung).

Empowerment braucht eine psychologische Komponente

Quelle: Pink, D. H. (2015): Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Riverhead Books, New York.

Damals (sowie z. T. auch noch heute) galt der Gedanke: Was uns antreibt sind entweder (1) unsere biologischen Triebe oder (2) Zuckerbrot und Peitsche. Also Belohnungen bzw. Bestrafung. Interessant wurde es nun, als die Affen bereits vor Start des Experiments Interesse an der Aufgabe zeigten. Und nicht nur Interesse… sie lösten die Aufgabe ohne jegliche Anreize.

Dadurch entstand eine neue Theorie: Es gibt einen dritten Antrieb. Ein Antrieb von innen heraus. Ausgelöst durch die Durchführung und Erprobung der Sache selbst. Später erfolgte die Erkenntnis, dass auch die Menschen über diesen Antrieb, intrinsische Motivation genannt, verfügen: der Mensch möchte seine Fähigkeiten von sich aus erweitern.

Großartig. Ist es möglich diese intrinsische Motivation in unseren Mitarbeitenden zu aktivieren? Eine Möglichkeit dazu stellt das Psychologische Empowerment dar. D. h. Empowerment braucht eine psychologische Komponente.

Intrinsisch motivieren durch Psychologisches Empowerment

Der Begriff „Empowerment“, bezogen auf die Ermächtigung der Mitarbeitenden – meist im Zuge einer Demokratisierung im Unternehmen – wird leider des Öfteren mal schnell als Buzzword abgeschoben. Problematisch war in der Umsetzung bisher meistens, dass im Rahmen von Empowerment lediglich die strukturelle Komponente (z.B. die Entfernung von Hierarchieebenen) betrachtet wurde.

Von Gretchen Spreitzer  und umfangreicher auf ihren Erkenntnissen aufbauender Forschungsarbeit haben wir in den letzten Jahren jedoch gelernt: Menschen interpretieren ihre Umgebung individuell. D.h. das Entfernen einer Hierarchieebene wirkt bei der einen Person befreiend, während andere dadurch einen wichtigen Orientierungspunkt verlieren. Eine erweiterte Betrachtung, die Interpretation auf psychologischer Ebene ist hier essenziell, um die Ermächtigung der Mitarbeitenden zu ermöglichen. Dazu gibt es vier arbeitsbezogene Wahrnehmungen, welche unsere Rolle und damit die Gestaltung unserer Möglichkeiten des psychologischen Empowerments prägen:

Psychologisches Empowerment

Quelle: The Company Journey Guides GmbH

Menschen, die sich psychologisch empowert fühlen, erleben ihre Tätigkeit als sinnvoll (Bedeutsamkeit). Sie trauen sich ihre Arbeitsaufgaben zu (Kompetenz). Sie nehmen Autonomie wahr (Selbstbestimmung) und sind überzeugt, dass ihre Arbeit etwas bewirken kann (Einfluss).

Dabei beruht die Wahrnehmung des psychologischen Empowerments auf einer hohen Ausprägung jeder einzelnen Facette. Wenn eine Facette gering ist, verliert das Konstrukt an Stabilität.

Warum wir uns mit dem Psychologischen Empowerment mehr beschäftigen sollten

Das Konzept des Psychologischen Empowerment wurde mittlerweile schon durch zahlreiche Studien und Forschungsarbeiten untersucht. Spannend ist vor allem, dass sich zahlreiche Korrelationen mit Vorteilen für Mitarbeitende aber auch für die gesummte Organisation finden.

Auf der Seite der Mitarbeitenden:

Auf der Seite der Organisation:

Für die meisten Unternehmen steht heutzutage vor allem die allgemein erhöhte Leistungssteigerung im Vordergrund. Das lässt sich mitunter dadurch erklären, dass das durch Selbstbestimmung und Einflussnahme gewonnen Vertrauen, durch gewissenhaftes und unkompliziertes Verhalten zurückgezahlt.

Die psychologische Komponente des Empowerment richtig nutzen

Vor allem in unserer heutigen Zeit ist es wichtig zu verstehen, dass eine Steuerung von außen in vielen Bereichen weder zu bewältigen noch anzustreben ist. Psychologisches Empowerment setzt auf die Sicht nach Innen. Es gibt uns damit eine Chance durch die Aktivierung der intrinsischen Motivation unsere Mitarbeitenden nachhaltig zu inspirieren.

Im Zuge der Umgestaltung der eigenen Arbeit ist es daher durchaus zu überlegen sich Psychologisches Empowerment als Zielmarke zu setzten. Wer psychologisches Empowerment für sich nutzen möchte muss bedenken, dass es hierfür kein allgemeingültiges Spezialrezept gibt. Wie eingangs erläutert, basiert das Konzept auf der individuellen Wahrnehmung der einzelnen Mitarbeitenden. Daher gilt es zunächst einmal den Standpunkt und die Bedürfnisse der eigenen Mitarbeitenden zu erkennen und zu verstehen.

Das gleiche gilt übrigens auch für die Führungskraft. Starten Sie doch ganz einfach mit einem kleinen persönlichen Experiment. Stellen Sie sich täglich nach der Arbeit diese zwei Fragen und nehmen Sie sich 5 Minuten zur Reflexion.

  • Welche Arbeitssituation hat Sie empowert fühlen lassen?
  • In welchen Situationen haben Sie weniger Empowerment erlebt?

Wenn einmal klar wird, woran es mangelt, gibt es verschiedenste Maßnahmen der Personalentwicklung, welche die wahrgenommene psychologische Ermächtigung über die einzelne Facetten stärken können, wie z.B.:

Maßnahmen um die vier Facetten zu stärken

Quelle: The Company Journey Guides GmbH

Und es ist klar – Empowerment braucht eine psychologische Komponente.

Wir sind gespannt über Ihre Erfahrungen zu hören. Mehr zu diesem Thema finden Sie auch in unserem Learning Nugget New Work in a nutshell.

 

Dieses Blog wurde verfasst von Leoni Meffle.

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Zukunftsgestaltung mit 3D Mapping

26.11.2021

Die aktuelle Zeit erfordert, dass wir ständig gefordert sind  uns mit Herausforderungen zu beschäftigen und mit Veränderungen umzugehen. Es gibt viele Formen, sich diesem Themen zu stellen. Die meisten dieser Formate sind sehr rational. Mit dem 3D Mapping wird eine gänzlich andere Herangehensweise geübt: auf kreative und intuitive Weise werden Lösungsansätze gefunden und entwickelt. Zukunftsgestaltung mit Hilfe von 3D Mapping.

Und was genau ist 3D Mapping?

Eine vom Presencing Institute entwickelte Methode der Organisationsentwicklung, die vor allem von Teams eingesetzt wird, die sich mit Veränderungen und Herausforderungen befassen. 3D Mapping bietet die Möglichkeit ein System bzw. Thema oder eine Idee visuell abzubilden und aus mehreren Dimensionen und Perspektiven zu betrachten, wie es sich entwickeln könnte.

Die Stärke dieser Methode liegt darin, dass Agierende aus dem Kopf gehen, mit den Händen arbeiten und gemeinsam ein Modell erschaffen. Man denkt dabei nicht über die aktuelle Situation und ihre mögliche Entwicklung nach.

In einem kreativen und intuitiven Entwicklungsprozess entsteht das Abbild der „Wirklichkeit“.  Wird dem Wissen der eigenen Hände vertraut, fällt man nicht in gewohnte Denkweisen über die Gegenwart zurück und stellt sich die Zukunft als ein Fortschreiben des Bestehenden vor, sondern es ist sehr wahrscheinlich, dass neue Wege entdeckt werden. Und genau das ist Zukunftsgestaltung mit Hilfe von 3D Mapping.

Dabei kommen Kreativtechniken zum Einsatz und es wird mit unterschiedlichem Kreativmaterial gearbeitet. Sieht auf den ersten Blick ein bisschen aus, wie eine Bastelstunde, ist aber eine innovative Methode, die sich im Business längst ihre Anerkennung erobert hat. Spätestens nachdem Design Thinking die Bühne erobert hat.

3D Mapping in 3 Schritten 

Bevor im Idealfall 4-7 Teilnehmer mit dem Erstellen des Modells ihres Systems bzw. ihrer Fragestellung beginnen, wird herausgestellt, welche Intention verfolgt wird und worauf der Fokus beim Mapping gerichtet wird.

In einem ersten Schritt wird dann ein Abbild erstellt, das den aktuellen Zustand eines Systems darstellt. Jedes Objekt im Modell steht für ein anderes Element, eine andere Qualität oder einen anderen Stakeholder des Systems.

Im zweiten Schritt reflektieren die Teilnehmer des Teams das Modell aus vier verschiedenen Blickwinkeln und mit verschiedenen Fragestellungen. Dies gibt den Teilnehmern die Möglichkeit,  jeweils aus einer anderen archetypische Perspektive heraus,  unterschiedlichen Sichtweise auf das bestehende System zu entwickeln.

Im dritten Schritt gestalten die Teilnehmer die Zukunft basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen. Dafür verändern sie das Modell dergestalt, dass es die neue Zukunft, die sie in die Welt bringen wollen, besser repräsentiert.

Im Nachgang wird der Gesamtprozess reflektiert und es können Maßnahmen zur Lösung bzw. Neugestaltung abgeleitet werden. Diese zeichnen sich in der Regel dadurch aus, dass sie auf den Punkt kommen und ihre Priorisierung gleich selbst vornehmen. Außerdem braucht es kein weiteres Einfordern eines Comittments der Umsetzenden. Das ist bereits im Prozess entstanden.
Des halb ist diese Methode wohl auch so kraftvoll. Sie ist nachhaltig.

Ein Beispiel: 3D Mapping in einer Pflegeeinrichtung

Vor wenigen Wochen setzen wir mit dem Pflege-Leitungsteam einer Pflegeeinrichtung diesen Prozess des 3D Mappings um. Es war unglaublich zu sehen, welche Emotionen unmittelbar ins Spiel kommen, wenn dieses Format zum Einsatz kommt. Wir erlebten emotional schwere, aber auch sehr berührende Momente.

Die Mitglieder des Teams sind beim Erstellen des Modells sehr schnell in einen guten Flow gekommen und haben, ohne sich abzusprechen, auf intuitive und kreative Weise die gegenwärtige Situation erstellt.

Für uns als Prozessbegleiter war es schön zu beobachten, wie sich die Menschen in diesem Team gegenseitig vertrauen, miteinander arbeiten und sich gegenseitig schützen und unterstützen. So war eine notwendige Stabilität gegeben, das zu schaffen, was entstanden ist.

Der Prozess startet mit einem IST Bild

Mit Beginn der Arbeit hat sich die Energie im Raum merklich verändert, es wurde spürbar schwer und drückend. Diese Energie hat sich auch im Modell widergespiegelt: Zwar war auch hier die gute Einheit der Teammitglieder ersichtlich, aber Schwere und Chaos dominierten an vielen Stellen. Viele Mauern, Abgrenzungen, kein Zusammenwirken. Im Gegenteil: in vielen Bereichen war ein Gegeneinander und sich gegenseitig beobachten erkennbar.

Als die Teammitglieder das Modell reflektiert haben, war allen schnell bewusst, dass zeitnah eine Veränderung erfolgen muss. Eine Aussage war „wenn man das Modell länger betrachtet, möchte man am Liebsten wegrennen“. Diese Aussage fasst das Bild und die Energie im Raum gut zusammen. Allerdings gab es auch Aussagen, die Mut gemacht haben. Bezogen auf das Leitungsteam fielen die Begriffe „Liebe“ und „unsere Einheit“, bezogen auf die Pflegeeinrichtung wurde das Potenzial und der Geist des Hauses hervorgehoben.

3D Mapping Prozess

3D Mapping Prozess

Nach dem Erstellen der gegenwärtigen Situation und der Reflektion des Modells war das Leitungsteam geistig und körperlich erschöpft. Ein ganz normaler Vorgang, haben sie sich doch sehr intensiv auf diesen Prozess eingelassen. Wir haben hier im Prozess innegehalten und erst nach zwei weiteren Wochen das Zukunftsmodell gestaltet. Dies hat es den Teammitgliedern ermöglicht, den Prozess nochmals in Ruhe zu reflektieren, etwas Abstand zu gewinnen und mit frischer Energie die Zukunft zu gestalten.

In einem zweiten Schritt geht es um Zukunft

Zu Beginn der zweiten Sitzung wurden nochmals Erlebnisse und Erkenntnisse aus der ersten Session reflektiert. Danach haben sich die Teammitglieder voller Elan an die Zukunftsgestaltung gemacht.

Sehr schnell waren sie wieder im Flow. Und ohne Absprache erfolgte eine Veränderung am Modell nach der anderen. Was war das für ein Unterschied zum letzten Mal!

Im Raum entfaltete sich viel Leichtigkeit. Eine sehr lichte Energie und Liebe waren spürbar, der wahre Geist des Hauses hat sich verbreitet. Von der bleiernen Schwere des letzten Mals, die sich auch auf die Teammitglieder ausgewirkt hat, war nichts spürbar. Das Team energetisiert und motiviert. Und für alle sichtbar, welche Last von den Schultern der Teammitglieder gefallen ist und wie ein Durchatmen stattfinden konnte. Das war konstruktive und wirksame Zukunftsgestaltung mit 3D Mapping.

Die gestellte Zukunft zeigt ein Bild des Verständnisses und des Miteinanders. Beim Betrachten des Modells konnten die Teammitglieder schnell erste Ideen entwickeln, wie sie diese Zukunft erreichen können. Sie sind sehr optimistisch und motiviert, dieses Idealbild gemeinsam – mit dem Pflegepersonal – zu gestalten und das Haus zu einem einzigartigen Ort für die Bewohner und Angehörigen zu machen.

3D Mapping Prozess

3D Mapping Prozess

Für uns war es eine erfüllende Aufgabe, dass wir das Pflege-Leitungsteam unterstützen konnten, einen Weg zur Gestaltung der Zukunft zu finden und wir freuen uns auch, diesen noch ein Stück mit begleiten zu dürfen.

 

Möchten Sie mehr über 3D Mapping Prozess wissen?

Kontaktieren Sie uns bitte.

Dieser Case wurde verfasst von Julia Winkler.

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Nachhaltiges Change Management

30.10.2021

Bis in die 60er-Jahre hinein orientierten sich das obere, aber auch das mittlere Management am kybernetischen Regelkreis als grundlegendem Steuerungsmodell. Abweichungen vom Regelfall wurden mittels „richtiger“ Methoden als steuer- bzw. regulierbar betrachtet. Doch der Veränderungen wurden tiefgreifender, umfassender und vollzogen sich zunehmend schneller. Die sogenannte „Störung“ wurde so zum Normalfall und die Regelung bzw. Behebung immer aufwendiger und komplexer. Das Management kommt nicht mehr zur „Ruhe“, sondern ist ein Objekt ständiger Anpassungen an veränderte Bedingungen.

Erfolgsrezepte von gestern sind kein Garant für den Erfolg von morgen

Was sich vor 20 Jahren noch sanft „Wandel“ nannte, hat heute eine rasante Beschleunigung erfahren, so dass manche von einer „Revolution“ sprechen wollen. Neuartige Phänomene weist die Wirtschaftsgeschichte auf, wie Globalisierung, New Work, Internet, Multimedia usw. Die führten dann zu neuen Begriffen wie, Change Management, Leadershift, Chaostheorie oder Business Transformation.

Erfolgsrezepte von gestern sind kein Garant mehr für den Erfolg von morgen. Viele neue Tools und Modelle werden angeboten: Lean Management, Lernende Organisation, Wissensmanagement, Design Thinking, Agile Arbeitsweise, u.a.m.

Plötzlich mussten sich Mitarbeiter, Führungskräfte im oberen und mittleren Management intensiv und unmittelbar mit den Themen Change, permanentes Lernen, Umbruch, neue Formate und Chaosbewältigung auseinandersetzen. Das führte unweigerlich zu einem Verlust an Vertrautheit, Standesdenken und Kontrolle, und bewirkte Unsicherheit. Aus dieser Sachlage wurde ein neues „Rezept“, das Change Management, etabliert. Veränderungen sollten nicht nur als notwendig und zwangsläufig betrachtet werden, sondern man wollte diese auch aktiv mitgestalten.

Man musste Mitarbeitern nicht nur die Angst vor dem Neunen nehmen, sondern sie als wesentliche Bausteine im Veränderungsprozess und Verbündete für das Neue gewinnen und mitnehmen.

Change Management – alle Dimensionen einer Veränderung

Der Begriff Change Management ist als eine Art „Containerbegriff“ nicht so eindeutig definierbar und adaptierbar wie Projekt- oder Qualitätsmanagement. Management jedweder Art zielt auf Veränderung. Insofern waren und sind wohl alle großen Entwürfe der jüngsten Wirtschaftsgeschichte ein Stück Change Management, der Taylorismus ebenso wie Lean Management oder das Knowledge Management. Noch mehr: Bei jeder Fusion, Merger, Reorganisation, und sogar bei gut geführten Mitarbeitergesprächen, bei jedem Verbesserungsvorschlag oder Management Review Meeting geht es um Veränderungen. Insofern stellt sich die Frage: Was ist nicht Change Management?

In der angelsächsischen Literatur versteht man unter Change Management primär die menschliche Dimension einer Veränderung. Dagegen werden im deutschsprachigen Raum auch technische Aspekte berücksichtigt. Das führt uns dazu, dass es sich bei Change Management um technische, strategische, organisatorische, betriebswirtschaftliche und menschlich-soziale Veränderungen geht, die mit einer multiplen Verknüpfung harter und weicher Faktoren realisiert werden.

Folgerichtig besteht die wesentliche Aufgabe eines Change-Managers darin, Menschen, Informationen, Ressourcen und Prozesse zielgerichtet zu steuern, um Veränderungen und Anpassung zu bewerkstelligen.  Der maßgebliche Schwerpunkt gilt dabei dem Human-Resources-Management, denn Veränderungen – wie aus eigenen Projekten belegt – stoßen auf Widerstände, bewirken Ängste, Resilienz und Lernblockaden.

Eine weitere Erkenntnis vieler eigner Projekt ist auch, dass ohne das Mitwirken der Mitarbeiter keine Veränderungen möglich sind.

Quelle: Studie Institut für Lernende Organisation und Innovation, München in Zusammenarbeit mit dem Institut der Betriebswirtschaft der Hochschule St.Gallen

Alle Ansätze des Veränderungsmanagements verfolgen ein gemeinsames Anliegen: Sie sollen „Infrastrukturen“ für Veränderungen schaffen. Nicht die Veränderungen allein sind wichtig, sondern deren Umsetzung und die Bereitstellung eines die Realisation begünstigenden Klimas und einer entsprechenden Umgebung. Ein proaktives Veränderungsmanagement strebt vor allem ein veränderungsfreundliches Klima an, in dem neue Ideen und Konzepte entstehen können.

Es geht nicht nur um das Neue

Change Management von heute bezweckt auch die kontinuierliche nachhaltige Unternehmensentwicklung. Neben Wachstum oder auch Konsolidierung zählen Revitalisierung, Sanierung, Verantwortlichkeiten oder Wertezuwachs zu den gängigen Zielvorstellungen für die Entwicklung von Organisationen. Heutiges Ziel ist es, Strukturen im Management und einen Mindset zu schaffen, die selbst den Wandel gestalten und nicht mehr auf gleichbleibende Stetigkeit fixiert sind. Folgerichtig soll ein Unternehmen im Change Prozess nicht nur die Fähigkeit erwerben, seine eigenen Regeln entsprechend des Lernprozesses zu verändern, sondern gleichzeitig Regeln für die Regeländerungen zu entwickeln und damit reflexiv zu werden.

Change Management – step-by-step

Modelle und Konzepte für einen erfolgreichen Umgang mit Change Management kann man aus zwei wesentlichen Gesichtspunkten betrachten – um den Inhalt und die Richtung zu verändern, sollten Unternehmen mit gängigen Modellen inhaltlich und konzeptionell arbeiten, wobei Business Reengineering, Lean Management, Total Quality Management oder Balanced Scorecard die Chance-Szene hier bisher beherrschten. Bei der Frage nach dem „Wie“ gibt es zwei Antworten, je nach Sichtweise bzw. Basismodell, interessiert sich eine eher management-technisch Herangehensweise für den typischen Verlauf eines Veränderungsprozesses. Für die Phasen der Diagnose, Zielbildung, Planung, Entscheidung, Realisation und zur nachhaltigen Unterstützung Kontrolle. Human-Resources-Manager z.B.  fokussieren so tendenziell eher die beteiligten Akteure der Veränderung und fragen nach den notwendigen motivationalen Ressourcen.

Normalerweise durchläuft ein derartiger Prozess mehrere Phasen, bis die psychologischen Veränderungen stabil in das Verhaltens- oder Einstellungsrepertoire übernommen werden.

The Company Journey Guides gehen mit geringen Abweichungen von dem allgemein gültigen Sieben-Phasen-Modell aus:

Schock – Ablehnung – Einsicht – Akzeptanz – Ausprobieren – Erkenntnis – Integration. Change Management step-by-step.

Umfangreiche Veränderungen, wie Transformationen  umfassen dabei einen Zeitraum von min. 24 Monaten. In jeder der benannten Phasen ist dabei ein anderes Set-Up und Vorgehen sinnvoll.

Aus unserer Sicht spielt für einen erfolgreiche Change die unterstützende Beratung/Coaching und das Facilitation eine essenzielle Rolle. So wird eine geeignete methodische, räumliche und zeitliche Struktur geschaffen und Nachhaltigkeit gesichert. Ein/e Facilitator*in ist somit also vor allem Prozessgestalter und Strukturgeber, inhaltlich vollkommen neutral und allparteilich. Sie/Er hat hohe eine hohe Kompetenz in Bezug auf Veränderungen, Gruppen und Konflikte und verfügt über einen gut bestückten Methodenkoffer für Gespräche und kreative Prozesse in Meetings, Workshops und Konferenzen. So holt er/sie die Menschen da ab, wo sie stehen.

 

Interesse geweckt?

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Wir sind für Sie da.

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Deep Listening – die Megakompetenz

25.07.2021

 

Zuhören – das ist doch ein alter Hut. Zeige mir mal die oder den, die das nicht gehört oder gelernt haben. Das ist doch in wirklich jedem Kommunikationstraining ein zentraler Bestandteil. Warum denn jetzt schon wieder?
Ganz einfach – weil wir es nicht bzw. nur sehr oberflächlich tun. Und dabei ist Deep Listening – die Megakompetenz.
Für mich, für Dich, für Führungskräfte.
Doch was ist Deep Listening eigentlich genau?

Aktives Zuhören

In den bereits benannten Kommunikationstraining ist tatsächlich immer wieder vom sogenannten „Aktiven Zuhören“ die Rede. Ist das Deep Listening – die Megakompetenz?
Ja, und nur zum Teil.

Das „Aktive Zuhören“ ein Modell von Rogers wird ja gerne in drei Ebenen unterteilt.
Das „Zuhören“, d.h. das Begleiten des Gesprächspartners mit nonverbalen Signalen, wie Nicken, Augenkontakt, einer zugewandten Körpersprache und auch mit kleinen Tonsignalen, wie „mmh“, „ah“ und ähnlichen.

Dann das „Verstehen“, besser gesagt das kognitive Verstehen. Hier geht es darum, dass der Zuhörende das Gesagte wiedergeben kann, am besten mit eigenen Worten. Und das Gesagte zusammenfasst und spiegelt. Oder auch mit präzisen Fragen das Gesagte vertieft bzw. hinterfragt.

Und die dritte Ebene ist dann das „Verstehen“ der Gefühle. Das Wahrnehmen dessen, was die/den Andere/n gerade bewegt. Und die Fähigkeit dies auch zu thematisieren und der/dem Anderen verbal und auch über den Körper zu spiegeln. Das ist schon eine sehr elaborierte Version des „Zuhörens“, denn hier ist es einerseits erforderlich Emotionen zu erfassen und sie dann auch gleichzeitig noch authentisch ausdrücken zu können. Ganz zu schweigen von der Fähigkeit sich in sein Gegenüber einzufühlen und vielleicht gar zwischen den Zeilen zu lesen.

Störenfriede bei Zuhören

Eigentlich ist das mit dem Aktiven Zuhören, doch ganz einfach. Warum sollte es denn dann nicht gelingen.  Ja, stimmt, es ist ganz einfach. Am Toolset scheitert es deshalb selten. Und das Toolset ist das, was jeweils gerne adressiert wird, wenn es um „Zuhören“ und die hier bereits erworbenen Fähigkeiten geht.

Wissen, wie das Zuhören geht, ist tatsächlich verfügbar. Nur wird das eben oftmals nicht genutzt.

Und das liegt am Mindset bzw. an diesem Störenfried „EGO“, der/die/das zwar wüsste, aber nicht mag.
Dem es einfach zu fad ist sich auf die/den Anderen einzustellen, sich selbst zurück zu nehmen und seine Aufmerksamkeit auf das Gegenüber zu richten. Zumeist macht es eben doch mehr Spaß, während die/der andere was sagt schon wieder die Kanone zu befüllen für die nächste wohlformulierte Salve. Im Rampenlicht der Bühne. Was eben unbedingt nochmals gesagt werden müsste. Und zwar jetzt. Und während man da unterwegs ist, kann man nicht zuhören. Zumindest nicht der/dem Gegenüber.

Deep Listening – die Megakompetenz

Und genau hier geht das Deep Listening – die Megakompetenz deutlich über das Aktive Zuhören hinaus. Es beginnt bereits damit, dass „Zuhören“ beim Selbst anfängt. Und erst danach ein Zuhören des Anderen überhaupt möglich ist.

Der Begriff des Deep Listening wurde von mehreren Autoren genutzt. Das Modell des Deep Listening, das hier nun etwas genauer betrachtet wird stammt von Otto Scharmer und ist in seiner Theory U beheimatet.

Es umfasst insgesamt vier Ebenen und unterscheidet sich auch damit vom Modell des Aktiven Zuhörens.
Hier wird es in leicht modifizierter Form dargestellt.

Ebene 1: Sich selbst zuhören.

Das Deep Listening legt zu Grunde, dass nur die/der wirklich zuzuhören vermag, die/der mit sich selbst in Kontakt ist. D.h. die/der nicht von dem eigenen EGO oder äußeren Umständen abgelenkt, sondern ganz mit sich in Präsenz ist. Diese Menschen hören sich mehrfach am Tag selbst zu und sorgen dafür in einer inneren Ausgewogenheit zu sein. Dazu sind Techniken aus dem Bereich Mindfulness bzw. der Achtsamkeit hilfreich.

Ebene 2: Die/den Andere/n hören.

Wenn die so geförderte Präsenz erreicht ist, ist dies eine gute Grundlage für das Wahrnehmen des Außen, des Anderen gegeben. Dann wird überhaupt erst in Ruhe und einer gewissen Gelassenheit das aufgenommen, was gesagt wird. Dann wird vollständig zugehört. Zunächst mit dem Kopf.
Im Kontakt wird das unmittelbar spürbar. Der Sprechende denkt, sie/er wird gehört. Sie/er darf sprechen, sich Zeit nehmen. Der Stress lässt auch bei ihr/ihm nach, schnell sein zu müssen, noch zu Wort zu kommen.

Ebene 3: Das Gegenüber im allen Sinnen wahrnehmen.

Da geht dann noch was. Wenn das „Zuhören“ über das Aufnehmen der Worte in Präsenz hinaus geht, dann wird gleichzeitig zum Kopf auch mit dem Herzen wahrgenommen. Dann spielen die Gefühle und Emotionen eine Rolle. Dann werden vom Zuhörenden die Untertöne „gehört“ bzw. gelesen. Wir nutzen dafür den Begriff „Empathie„. Das sich Einfühlen in seine/n Gesprächspartner/in. Das Mitschwingen mit der/dem Anderen.

Die Wissenschaft geht davon aus, dass unsere Fähigkeit Empathie zu empfinden schon früh in unserer Sozialisation angelegt wird. Hier wird gerne das Modell der „Spiegelneuronen“ angeführt, das ein früh angelegtes Resonanzsystem unseres Gehirns beschreibt.

Wenn wir Menschen nicht nur mit ihren Gedanken sondern auch ihren Gefühlen wahrnehmen, dann werden sie uns benennen, dass sich ein spürbares Wohlgefühl einstellt. Sie suchen dann unsere Nähe und bringen sich verstärkt ein.

Zumindest bis auf diese Ebene sollte das Deep Listening – die Megakompetenz bei Führungskräften heute ausgeprägt sein.

Ebene 4: Mit der Intuition in einen generativen Dialog

Und es geht sogar noch darüber hinaus, sagt das Modell der „Four Levels of Listening„. Wir können auch noch unsere Intuition zum Einsatz bringen. Dann „Hören“ wir auch mit dem „Erspüren“. Dann lassen wir aus dem vom Anderen Gesagten und dem von uns dabei „Gefühlten“ Bilder und Assoziationen entstehen und bieten diese im Dialog an. In der Regel kommt damit ein kreativer Prozess in Gang und es entsteht ein generativer Dialog. Ein Austausch in dem etwas „darüber hinaus“ geschaffen wird. Ein oder mehrere Impulse, die das ursprünglich Gesagte ein Stück weiter spinnen, modifizieren und transformieren. Nicht krampfhaft von außen, sondern aus sich selbst heraus.

Dies wird dann von allen Beteiligten in der Regel als außerordentlich bereichernd und womöglich Sinn stiftend beschrieben. Sie sprechen dann von einem Gefühl von Verbundenheit. Dann wird das Deep Listening – die Megakompetenz zu einem Geschenk für beide Seiten. Für den, dem zugehört wird und für den, der zuhört.

Future Communication Skill für Führungskräfte

Und diese zuletzt genannte Kompetenz der Einbindung der Intuition und des generativen Dialogs ist wahrlich ein Future Communication Skill, das für Führungskräfte der Zukunft eigentlich ein „Must have“ ist.

In einer Welt, wo wir mit Informationen überschüttet werden und kaum mehr wissen, wo uns der Kopf steht – wie sollen wir uns da noch verstehen. Wenn nicht über den Weg des wirklich tiefen Zuhörens.

Zugegeben, das will erlernt sein. Und das dauert auch ein bisschen, weil es geübt werden will. Es ist allerdings auch in jeder Hinsicht belohnend.
Am besten ist es, dabei nochmals von vorne anfangen und alle Ebenen des Deep Listenings durchlaufen.
Wirksame Designs diesen Weg zu gehen gibt es übrigens bei yoU for business.

Und auch wir bei TCJG bieten ein Nugget mit gleichnamigem Namen „Future Communication Skills“ an.
Sie erreichen uns unter TCJG to go.

Und hier zum Abschluss noch ein Video, hier erklärt Otto Scharmer das Modell.

Deep Listening – die Megakompetenz.
Mit uns geht das gut.

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Vom Mitarbeiter zum Co-Creator

13.4.2021

Heute wandert die menschliche „Arbeit“ zunehmend in die Maschine und die KI nimmt uns mehr und mehr bekannte Aufgaben ab. Damit treibt sie ohnehin nur einen Prozess voran, der schon längst begonnen hat. Viele der klassischen „Arbeiten“ obliegen seit Jahren den sogenannten „Billiglohnländern“. Wie zeitgemäß ist denn da – zumindest in der Industrieländern – der Begriff „Mit-Arbeiter“ noch? Steht ein Wandel an?
Der „Vom Mitarbeiter zum Co-Creator“?
(Übrigens: wir denken immer auch divers, selbst wenn wir die Formulierung der Lesefreundlichkeit „opfern“)

Arbeit hat ein mieses Image

Im Ameisensong aus Tabaluga ist zu hören „Arbeit ist da halbe Leben …“. Und tatsächlich, es gab Zeiten da hätte ein Großteil der Bevölkerung der Industriestaaten dem vollumfänglich zugestimmt. Und noch heute treffen wir auf Bestätigung aus anderen Regionen der Welt.

Obwohl der Begriff „Arbeit“ zunächst neutral als „zielgerichtete, soziale, planmäßige und bewusste, körperliche und geistige Tätigkeit“ beschrieben ist, haftet ihm doch ein „G’mäckle“ an. Arbeit wird in der Regel mit Last und Anstrengung, mit Beschwerde und gerne auch mit „unfairen“ Arbeitsbedingungen in Verbindung gebracht. Seine Wurzeln hat diese Zuschreibung noch in der Antike bzw. im Mittelalter. Und obwohl sich die christliche, primär protestantische Religion bemüht hat der Arbeit ein positives „Image“ zu geben und dies im Zuge der Industrialisierung auch immer wieder betont wurde, es blieb dabei – wir assoziieren bis heute mit Arbeit eine Angelegenheit der sozial unteren Schichten.
Sie ist schlecht bezahlt und wird von Menschen mit niedriger Bildung ausgeführt. Diese Menschen brauchen vermeintlich Vertreter, die ihre Interessen durchsetzen und Führung, da sie selbst sich nicht führen können.

Vielleicht könnte die Soziologie hier noch für Abhilfe sorgen. Laut ihrer Definition ist Arbeit ja ein Prozess, in dem Menschen soziale Beziehungen eingehen, die im gesamten Lebenszusammenhang von zentraler Bedeutung sind; hierzu gehören die Strukturierung der Zeit, die soziale Anerkennung und das Selbstwertgefühl.
Und, mal Hand aufs Herz: war ein toller Versuch, aber wer würde „Arbeit“ so definieren?

Arbeiter, Angestellter, Kollege, ….

Als deutlich wurde, dass der Versuch das „G’mäckle“ mit optischen Polituren zu korrigieren, nicht wirklich das Problem behebt, wurden neue Namen für den moderneren bzw. gebildeteren Arbeiter kreiert: Angestellter bzw. Kollege und „Leitender Angestellter“ oder „Führungskraft“. Damit distanzierte man sich von der unteren Klasse, die ja z.B. mit dem Vorarbeiter auch Hierarchiestufen bot, und schuf eine Parallelwelt. Mit den bekannten sozialen Konflikten. Um – aus welchen Gründen auch immer,  in der Welt des Management 2.0+ dann einen Kompromiss zu schließen. Aus allen wurde die Gattung „Mitarbeiter„. Beschäftigte eines Unternehmens, die einer Führungskraft zugeordnet sind. Soviel Hierarchie musste dann doch noch sein. Obwohl da ja auch eine Unschärfe vorliegt, denn Führungskräfte sind auch Beschäftigte und damit eigentlich Mitarbeiter.
Um dem noch einen aufzusetzen, allen ist eigen, dass sie „Arbeit-Nehmer“ sind. Schon wieder „Arbeit“. Und, was heißt eigentlich „Nehmen“.

Wie auch immer, es bleibt beim „Arbeiter“. Mit der ganzen Arbeiter-Story im Gepäck. Mit und ohne Krönchen. Mehr oder weniger abhängig.

Ablauf der Halbwertszeit des „Mit-Arbeiters“

Das passt irgendwie nicht mehr in die Zeit, oder?
Der Begriff „Arbeit“ ist doch spätestens jetzt, im Zeitalter der nächsten großen, der digitalen Transformation überfällig. Wenn er auch nach wie vor zentraler Bestandteil unseres noch geltenden und vom Leistungsdenken geprägten Wirtschafts-, primär Volkswirtschaftsverständnisses ist.

Wie unsexy ist es denn heute, sich als „Arbeiter“ zu verstehen. Wer von uns will denn noch „arbeiten“?
Der „Mit-Arbeiter“ hat ausgedient, der Begriff hat einfach keine Strahlkraft mehr und kaum Attraktivität.
Zumindest der  Teil „Arbeit(er)“ steht dann am besten zur Disposition. Was aber passiert mit dem „Mit“?

Vom Mitarbeiter zum Co-Creator

Was heißt „Mit“ denn und was bedeutet es? „Mit“ meint zunächst dabei bzw. auch und nicht alleine initiativ. Es braucht bei „Mit“ jeweils andere. Das ist ja zunächst Zeitgeist. Heute sprechen wir ja auch noch viel vom Team, dabei setzt sich jetzt die Idee der Kollaboration durch. Des miteinander gemeinsam etwas gestalten. Im Gegensatz zu jeder für sich. Übrigens hat die Kollaboration ihre Wurzeln in der Zusammenarbeit mit dem „Feind“. Das schwingt ja wirklich reichlich Transformationspotenzial mit.

Mit-Gestalten bzw. Co-Creation ist demnach der aktuelle und zukunftsweisende Ansatz. Da ist das „Mit“ weiter drin. Und etwas Neues. Nämlich das „Gestalten“ statt der „Arbeit“.

Seit geraumer Zeit lässt sich eine Repriorisierung bei den Grundmotiven der Menschen erkennen. Nicht mehr die Leistungsmotivation ist am stärksten ausgeprägt, sondern vielmehr die der Beeinflussung bzw. Gestaltung und die des Anschlusses. Ergänzt werden die Grundmotive heute in einigen Quellen um die „Freiheit“, das Motiv, das gerade zum Shooting Star avanciert. Und „Beeinflussung“ sowie „Freiheit“ haben nur noch wenig mit dem zu tun, was wir herkömmlich unter „Arbeit“ verstehen.

Sieht wirklich so aus, dass der Shift ansteht: Vom Mitarbeiter zu Co-Creator.

Spot on den „Mit-Gestalter“

Mal angenommen, den gäbe es, den Mit-Gestalter bzw. Co-Creator, was unterscheidet ihn vom „Mit-Arbeiter“?

Zunächst sicher ein völlig neues Grundverständnis und eine veränderte Haltung. Etwas selbst gestalten bzw. beeinflussen bedeutet eben nicht darauf zu warten, welche Aufgabe zugeteilt wird. Sondern selbst aktiv, vielleicht auch initiativ zu werden und sich proaktiv einzubringen. Hier geht es um Ownership.

Energie, die beim „Mit-Arbeiter“ möglicherweise im Widerstand gebunden ist, wird beim „Mit-Gestalter“ freigesetzt. Kreatives Potenzial und Freude an der Selbstwirksamkeit können hervortreten.
Welch Gewinn für den Einzelnen und das ganze Unternehmen.

Gleichzeitig steigt auch die Anforderung. Es gilt sich damit auseinanderzusetzen, was der eigene Beitrag ist, wo die persönlichen Stärken liegen und ausgebaut werden können. Achtsamkeit und Fürsorge für sich selbst und Präsenz im Handeln gewinnen dann eine besondere Bedeutung. Mut ist gefordert, den eigenen Standpunkt zu vertreten. Und Resilienz, sollte dieser sich bei anderen Mit-Gestaltern nicht durchsetzen. Das kann auch ganz schön anstrengend werden und holt Betroffene aus ihrer Komfortzone.

Das alles sind Zukunftskompetenzen, die manches Mal zunächst noch entwickelt werden wollen. Hier ist sicher eine begleitenden Qualifizierungsoffensive unerlässlich.

Auswirkungen im System

Vom „Mitarbeiter zum Co-Creator“ ist aber nicht damit getan, dass sich die Haltung und das Verhalten des „Mit-Gestalters“ verändert.
Es hat Einfluss auf das gesamte System und die Kultur einer Organisation bzw. eines Unternehmens.

Mit-Gestalter haben etwas beizutragen und zu sagen und sie wollen gehört werden. Dafür gilt es einen geeigneten Rahmen zu schaffen, eine Governance zu formulieren und Prinzipien der Zusammenarbeit zu entwickeln.

Co-Creatoren haben andere Anforderungen an ihr Umfeld sowie die Art und den Ort der Wertschöpfung. Hier wäre eine Flexibilisierung der bestehenden Strukturen gefordert. Mobile Work und Vertrauen statt Kontrolle von Zeiten wären Grundvoraussetzungen. Wie auch die Verständigung darüber, welche Formate für das gemeinsame Schaffen und den Austausch geeignet sind.
Hier sind wir dann spätestens mitten in der ohnehin aktuell stattfindenden Transformation zur „New Work“.

Führungskräfte First

Vom Mitarbeiter zum Co-Creator kann überhaupt nur un Erwägung gezogen werden, wenn die Führungskräfte diesen Shift verinnerlichen und unterstützen.
Tatsächlich bedingt ein derartiger Ansatz die Führungskräfte schon vor der Umsetzung in die Transition zu entsenden.

Mit-Gestalter, die Ownership übernehmen, sich selbstwirksam einbringen und damit Führung durch das Selbst übernehmen, machen klassische Führung obsolet. Auch und gerade bei den Führungskräften sind dann neue und zukunftstaugliche Kompetenzen gefordert.

Zunächst steht allerdings ein Mindset-Shift an und die Ausprägung einer förderlichen Haltung im Management und bei allen Entscheidern. Auch für die Executives gilt: Vom Mitarbeiter zum Co-Creator.
Diese Journey sollte begleitet sein und beginnen bevor die „Mit-Arbeiter“ sich auf den Weg machen.

 

Interesse da tiefer einzusteigen? Gerne.
Kontaktieren Sie uns bitte.

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut.

 

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TCJG Future Journey 3.0

27.02.2021

Vor zwei Jahren sind wir bei The Company Journey Guides wieder in die Zukunft aufgebrochen. Mutig, engagiert und mit viel Esprit. Eine Retrospektive zum ersten Jahr, Ende Januar 2020, zeigte ein differenziertes Bild, wie die Ausrichtung gelungen war und beleuchtete wie uns tatsächlich doch auch selbst ein paar Anfängerfehler unterlaufen sind. Damals war zu lesen, wie wir daran in einem nächsten Sprint arbeiten wollen. Und dann kam Corona. So kam die TCJG Future Journey 2.0 zum Stillstand. Und erfährt als TCJG Future Journey 3.0 gerade ihren Relaunch.

Aufbruch 2.0

Ein Blick in Blogs und die Doku zeigt – vor gut zwei Jahren waren wir aufgebrochen zu unserer TCJG Future Journey 2.0. Gut vier Jahre nach der Gründung von TCJG, der Future Journey 1.0, war das einfach dran. Ein Blick, die Ausrichtung in die Zukunft. Ein strategisches Redesign.
Es ging gut los, die erste Etappe war mit viel Freude und Energie gleicht gut gelungen. Den Purpose hatten wir gleich zu Beginn gemeinsam mit dem Team formuliert und ein Nordstern wies zügig den Weg. Auch der Folgeschritt, unsere Ideen in einer Governance zu definieren und damit die Grundlagen unserer Kultur zu formulieren hat noch super geklappt. Nicht zu vergessen die Co-Creation unserer neuen Website als Träger unserer Zukunftsausrichtung.

Das war eine wundervolle Erfahrung, gemeinsam und kollaborativ mit dem Team Zukunft zu bauen. Wir haben fast alles selbst geschaffen. Das Design der Website, die Texte, die Visuals und die Bilder. Jeder brachte sich ein, nach seinen Interessen und Fähigkeiten, mit unterschiedlicher Intensität.

Stolpersteine auf dem Weg

So weit so gut. Kaum unterwegs kamen dann die ersten Ablenkungen. Der Alltag packte wieder zu und verdrängte den co-kreativen Raum und die Euphorie. Erste Verzögerungen traten ein, unsere gemeinsame Reise rückte vorübergehend aus dem Fokus. Und schon lies der Spirit nach. Schnell geht das und schnell ist dann ein Jahr zu Ende, ohne dass wichtige nächste Steps erfolgt sind. In der Retro Ende Januar 2020 war davon die Rede und auch davon, wie das in einem nächsten Sprint einzufangen wäre. Noch waren es nur Stolpersteine.

Das wars dann mit 2.0

Vor gut einem Jahr standen wir Ende Februar gerade kurz vor einem Restart-Workshop für unsere TCJG Future Journey 2.0. Und dann haben sich die Ereignisse überschlagen. Zuerst hat sich ein TCJG Gründungsmitglied und Co-Geschäftsführer recht spontan entschlossen eine neue Herausforderung anzunehmen. Und weg war er. Und zwei Wochen später war Corona da. Die erste Woche nach dem Lock-Down war geprägt von Stornos. Die durchaus gefüllten Auftragsbücher für die nächsten Monate waren innerhalb von drei Tage geleert.

Und das wars dann auch mit 2.0. Da war jetzt eher die Quadratur des Kreises gefragt. Von jetzt auf sofort alles in virtuell denken. Innerhalb kürzester Zeit die eigene Digitalkompetenz massiv ausbauen. Konzepte umstricken, neue Designs entwerfen. Erste zaghafte Versuche. Geht doch. Schnell mutiger werden.
Innerhalb von vier Wochen trat so etwas wie ein neuer, ein ganz neuer Alltag ein.

Im Niemandsland zwischen heute und morgen

In vollkommen anderer Form entstand so eine TCJG Neuausrichtung. Ungeplant, chaotisch, verstörend und gleichzeitig im Team nahe und verbindend. Wir haben täglich am Schicksal des Anderen teilgehabt, wir haben uns zugehört, wir haben Verständnis füreinander einwickelt. Wir haben uns in den „Küchen“, den „Schlafzimmern“ und neben den „Kuckucksuhren“ getroffen. Liveberichte aus Bergamo haben unseren Tag ebenso gestaltet, wie die Enge eines Bergdorfs ohne Gäste in Österreich.

Da war nicht an Zukunft zu denken. Wir haben einfach von heute auf morgen gedacht. Es gab manchen Tag, wo wir uns gefragt haben, ob und wie es weitergeht. Und auch manchen Tag, wo wir dachten, das kriegen wir jetzt nicht in der Güte gebacken, wie das sonst unser Stil ist. Zumal Mitte des Jahres, geplant, ein langjähriger und erfahrener Guide in die Selbständigkeit wechselte. Und auch das haben wir irgendwie ausgeglichen und ab Mai noch zwei neue Kolleginnen virtuell an Bord genommen.

Im Juli waren wir dann mit 40 virtuellen Sessions am Start, die virtuellen Coachings nicht mitgezählt.
Im Herbst sollten die Präsenzeinheiten wieder starten. Und tatsächlich, wir brachten es auf 15 externe Tage in leeren Hotel und Konferenzzentren bevor sich der nächste Lock Down light und dann Lock Down in Vollversion ankündigte.

Eine sichere Bank war uns, dass wir ja seit Jahren viel im Thema Entwicklung von Learning Architekturen, Designs und Konzepten unterwegs sind. Das hat uns ergänzend wieder gut stabilisiert.

Welch Achterbahnfahrt, zurück in die Zukunft.
Unerwartet mit einem guten operativen Ende 2020. Und spannenden neuen Perspektiven 2021.

TCJG Future Journey 3.0

Gut, wenn das so ist, dann nehmen wir jetzt unsere Zukunft wieder in den Blick. Das wird dann aber kein 2.0 mehr. Das ist jetzt die TCJG Future Journey 3.0. Die denken und erarbeiten wir gerade von der Zukunft her kommend.
Wie Future Journey gestalten geht, wissen wir ja schon. Neu ist, dass die Reisen jetzt häufiger und in kürzeren Abständen neu kreiert werden. Strategie in Sprints sozusagen.

Bekannte und neue Gesichter und Menschen haben sich zusammen gefunden und sind dabei das zu transformieren, was war in das was wird. Wie spannend ist das denn. Ein Verständnis darüber, dass es ein Zurück zu dem was war, nicht mehr gibt. Und einem Haufen vager und auch konkreterer Ideen zu dem, was da wohl kommen mag.
Neue Kompetenzen reichern das TCJG Team an und feuern einen Perspektivenwechsel an.

Es ist wieder Ende Februar. Zeit für einen TCJG Visions-Workshop. Den planen wir gerade für März. Noch im Lock Down. Sei es drum. Wie virtuelle Visionsworkshops funktionieren, wissen und können wir inzwischen auch.

Sich wieder der Zukunft zuzuwenden macht richtig Laune. Die TCJG Future Journey 3.0 hat begonnen.
Wir berichten weiter über den nächsten Reiseabschnitt.

 

 

 

 

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Coaching wirkt

24.01.2021

Coaching wirkt. Diese Erkenntnis ist mittlerweile wissenschaftlich breit und zuverlässig abgesichert. Es gibt zwar auch negative Effekte und in der (positiven) Wirkung unterschiedliche Effektstärken, aber im Schnitt lässt sich sagen: Wer an einem Coaching teilnimmt, der wird einen positiven Effekt erzielen. Was wir bisher kaum bis nicht verstehen, ist die Frage, was genau an Coaching wirkt und wodurch Coaching wirksam wird. Der Untersuchung dieser Frage widmet sich Nicklas Kinder nun seit geraumer Zeit im Rahmen seiner Dissertation.

Coaching Wirkung und Erfolg – ein meist sehr subjektives Unterfangen

Zunächst stellt sich die Frage, was eigentlich gemessen wird, wenn von Wirksamkeit oder Erfolg im Coaching die Rede ist. Hier greift die Wissenschaft auf eine Vielzahl unterschiedlicher Konstrukte zurück. Dabei gilt, je objektiver das Maß zur Erfolgsmessung ist, desto aufwendiger und kosten- bzw. ressourcenintensiver ist dessen Erhebung. Entsprechend wird meist auf Maße wie die Zielerreichung oder die Zufriedenheit der KlientInnen zurückgegriffen. Diese Erhebung kann komfortabel mittels (Online-) Fragebogen erfolgen.
Dieser Ansatz bringt allerdings eine Unschärfe mit. Wir wissen heute, dass die Zufriedenheit mit dem Coaching maßgeblich von der Sympathie zum Coach mit beeinflusst wird. Diesen Einflussfaktor ausklammern heißt die Glaubwürdigkeit und die Gültigkeit der gewonnenen Ergebnisse untergraben. Maße wie die Mitarbeiterfluktuation, die Produktivität oder der Return on Investment sind deutlich aussagefähiger, aber werden aus genannten Gründen sehr selten erhoben.

Die Komplexität der Wirkweise von Coaching

Von den Herausforderungen der Erfolgsmessung einmal abgesehen, richten wir unsere Aufmerksamkeit hier auf die Wirkmechanismen von Coaching. Coaching wirkt, ja. Doch wie und wodurch? Die Erhebung der Antwort zu diesen Fragen ist in keiner Weise als weniger komplex zu bewerten – im Gegenteil. Unabhängig von der Ausbildungsrichtung des Coaches stellt Coaching eine spezielle Form sozialer Interaktion dar, die daher gängigen sozialpsychologischen Regeln und Phänomenen unterworfen ist. Vereinfacht gesehen streben Menschen in Interaktionen demnach stets die Maximierung ihrer Handlungsgewinne und die Minimierung der aus der Handlung resultierenden Kosten an. Die Ergebnisse eines Coachings werden jedoch durch beide Interaktionspartner – Coach und KlientIn – ko-kreiert. Dabei liegt also nur ein Teil der Kontrolle über die Handlungsergebnisse in der Hand des Coaches, ein weiterer Teil in der Hand des jeweiligen Gegenübers und ein dritter Teil liegt in der gemeinsamen, geteilten Kontrolle. Die jeweilige Situation spielt zusätzlich eine Rolle.

Soviel kann gesagt werden – Coaching wirkt im Kontext sozialer Interaktion

Der Coach folgt beim Coaching jedoch nicht der Maximierung seiner Handlungsgewinne, sondern versucht, die Interaktion positiv im Sinne seiner KlientInnen zu beeinflussen. Im Coaching kommt es dabei fortlaufend zu einem Austausch von Emotionen und Kognitionen zwischen den Gesprächspartnern. Die gemeinsamen Interaktionen laufen in der Regel in Schleifen ab. Dabei findet eine wechselseitige Beeinflussung statt. Grundlegende Bedürfnisse erzeugen dabei zunächst motivierte Kognitionen. Diese führen darauf zu motiviertem Verhalten, was wechselseitig interpretiert wird und zu einer weiteren Schleife führt. Ob dieser Prozess als Aufwand oder Gewinn/Nutzen wahrgenommen wird, hängt von zwei Faktoren ab. Zum einen, inwieweit die individuellen Bedürfnisse und Motive zueinanderpassen. Zum anderen, wie die jeweilige Gegenseite das Verhalten wahrnimmt und darauf reagiert. Soweit die Stimme der Sozialpsychologie.

Einzelne Wirkfaktoren können nicht punkten

Die Untersuchung der Wirkung von Coaching hängt zusammengefasst also vom Verhalten von Coach und KlientIn sowie deren Zusammenspiel ab. Zusätzlich geht es auch um die Wahrnehmung des gegenseitigen Verhaltens und dessen subjektive Interpretation. Es ist daher relativ unbefriedigend und wenig aussagekräftig, bestimmte einzelne Faktoren als Wirkmechanismen im Coaching zu identifizieren. Grund hierfür sind die komplexen Wirkzusammenhänge, die auf eine Mehrzahl bis Vielzahl an relevanten Faktoren schließen lassen. Auch ist anzunehmen, dass beispielsweise Zufriedenheit mit dem Coaching von anderen Faktoren abhängt als die Zielerreichung oder die Konsequenz der Umsetzung bestimmter Ziele.

Die vielfach veröffentlichten Untersuchungen zu einzelnen gefundenen Wirkfaktoren sind folglich zumindest in ihrer Aussagekraft begrenzt. Dies gilt insbesondere dann, wenn man bedenkt, dass so schnell der Eindruck entsteht, dass viele ähnliche Faktoren eine Rolle spielen könnten, die jedoch in einer gemeinsamen Untersuchung schnell auf einen gemeinsamen Ursprung zurückgeführt werden könnten (so werden z.B. Soziale Nähe, Vertrauen, Empathie, positive Interaktionen und Sympathie von der Arbeitsbeziehung erklärt). Man sollte also mehrere interessante und zusammenhängende wie auch fremde Konstrukte gemeinsam untersuchen, um Wirkfaktorenmodelle zu erhalten. Einzelne Wirkfaktoren erscheinen unrealistisch und wenig aussagekräftig.

Komplexe Wirkfaktorenmodelle – eine spannende Forschungsrichtung

Erste Ergebnisse von Untersuchungen komplexerer Erhebungen (Kinder et al., 2020) legen nahe, dass Coaching wirkt, da verschiedene Kriterien den meisten KlientInnen helfen, das Coaching als erfolgreich zu bewerten. Erfolg wurde dabei anhand der Zielerreichung und der Zufriedenheit mit dem Coaching bewertet, allerdings zusammengesetzt aus unterschiedlichen differenzierenden Einzelfragen. Die Kriterien entstanden aus einer Mehrzahl an Variablen, die im Ergebnis komplexen statistischen Berechnungen mit sog. Strukturgleichungsmodellen entsprungen sind.

Wirkfaktoren zur Vorhersage des Coachingerfolgs (aus KlientInnensicht):

  • Arbeitsbeziehung – Aufgaben (wie gut halfen die Tätigkeiten und Aufgaben dem/ der KlientIn im Coaching)
  • Arbeitsbeziehung – Bindung (Nähe und Bindung in der Arbeitsbeziehung zwischen Coach und KlientIn)
  • Vertrauen (Zutrauen des/ der KlientIn in die Kompetenz, das Wohlwollen und die Integrität des Coaches)
  • Empathie (das Einfühlungsvermögen des Coaches)
  • Affektkalibrierung (das Einbeziehen der Gefühlsebene des/ der KlientIn im Coaching)
  • Ressourcenaktivierung und Umsetzung (Orientierung auf Stärken, Kompetenzen, Ressourcen und Erfahrungen und deren Nutzen für die Umsetzung der Ziele)

Jede Variable für sich hat Einfluss auf den Coachingerfolg, der Logik folgend „je höher, desto besser“. Je stärker also ein Coach statistisch gesehen diese Punkte mit einbezieht, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Coaching für den/die KlientIn auch erfolgreich wird.

Wie wir sehen, sind zwei Ebenen bedeutsam, damit Coaching wirkt:

Der Coach sollte einerseits die Beziehungsebene adressieren und individuell auf Sie eingehen. Nur so kann eine vertrauensvolle Beziehung entstehen und Ihr Coach versteht, was in Ihnen vorgeht.

Andererseits sollte der Coach ein strukturierendes Element sein und für Sie durch eine gute Auswahl an Aufgaben, die zu Ihnen passen, dafür sorgen, dass Sie an den richtigen Stellschrauben arbeiten, reflektieren und letztlich für sich weiterkommen. Die Struktur findet sich ebenso in der Reflexion und dem Sammeln passender Ressourcen wieder, die Sie benötigen oder die Ihnen dabei helfen können, Ihre Ziele zu erreichen.

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Verbundenheit mit dem Kunden

07.12.2020

 

Wie schon während des Lock-Down der ersten Corona Welle soll „der Vertrieb“ auch aktuell wieder verstärkt in die „Kundenbindung“ zu investieren. D.h. Kunden per Telefon oder Conference Call kontaktieren und „mal hören …“.
Dieser Art Calls werden von beiden Seiten in der Regel als eher unangenehm wahrgenommen und – man kennt das – sie sind dann oft auch mal schnell vorbei. Der Kontakt ist dann auf jeden Fall erfolgt, die Nachweis-Box getickt.
Maßnahme erfolgt und Kundenbindung hergestellt. Ehrlich? Macht das den Kunden glücklich?
Oder sollte das Ziel besser lauten: Verbundenheit mit dem Kunden und ein Smiley zaubern.

Kundenbegegnungen in Zeiten der Digitalisierung

Eigentlich eine gute Idee mit dem Kunden mal wieder persönlich in Kontakt zu kommen im Zeitalter der Digitalisierung. Zumeist sind Touchpoints der Kunden mit Unternehmen heute ja entlang der Customer Journey nur noch selten von F2F Kontakten geprägt. Einer Marke oder einem Produkt begegnet man heute in den digitalen Medien: auf Webseiten, in e-Broschüren, bei einer Add oder einem Influencer in den Sozialen Medien. In Bildern oder per wohl designetem Video-Clip. Manches Mal auch in einer Stimme in einem Call Center.

Auch Kauf- und Bestellvorgänge sind ja  nun digitalisiert und unterliegen einem sicheren und standardisierten Prozess. Einfache Nutzbarkeit siegt. Mit möglichst wenig Klicks auf der Datenautobahn zur schnellen Lösung. Mit dem Vorteil, dass die eigenen Daten hinterlegt werden und es weitere Kontakte dann seitens der virtuellen Assistenz vorgeschlagen werden. Man muss selbst immer weniger tun.

Wie, und jetzt doch wieder von Mensch zu Mensch

Der Mensch hat in diesen Prozess zumeist keinen Platz mehr. Inzwischen wird er auch nicht mehr vermisst. Der Kunde hat sich daran gewöhnt mit den Maschinen, den digitalen Markenvertretern und bunten Bildern zu kommunizieren. Manches Mal kommt er/sie noch persönlich im stationären Handel vorbei. Da findet dann eine Live-Begegnung in Echtzeit statt. Ein Touchpoint von vielen.

Inzwischen ist eben jene/r eingangs benannte MitarbeiterIn deshalb schon ein gutes Stück weg vom Kunden. Da gibt es zwar die Notiz über dessen Wünsche und Bedürfnisse noch in der Kundendatenbank. Aber wie daran nun anknüpfen? Wie die Brücke schlagen und wie mit dem Kunden Verbindung schaffen?
Was sagt man jetzt, nachdem man „Guten Tag“ gesagt hat?

Und dies in COVID Zeiten, wo jeder intensiv mit seinen eigenen Themen beschäftigt ist. Teils mit hoher emotionaler Betroffenheit. Die ist dann einfach mit im Call. Alleine sie aufzufangen bringt viele bereits an ihre Grenzen. TCJG bietet auf Nachfrage unserer Kunden genau zu diesem Thema aktuell sogar eigens designete Workshops an.

Verbundenheit mit dem Kunden

Derzeit, wo wir stunden- und tagelang vor dem Bildschirm sitzen und der vielen Gesichter in Waben sowie der Überfütterung mit Animationen müde werden, klopft so langsam wieder die innere Stimme an.
Ein persönlicher Kontakt, ein Austausch von Mensch zu Mensch, jemand der zuhört, ein individuelles Feedback auf das Gesagte – ja, das wäre wirklich erstrebenswert.

D.h., es ist genau der richtige Zeitpunkt einmal wieder persönlich mit dem Kunden Kontakt aufzunehmen.
Am besten mit einem Ziel: mit dem Kunden Verbindung gestalten.

Verbundenheit beschreibt dabei eine Form einer Beziehungserfahrung, die emotional wirkt. Ein Gefühl wahrgenommen und mit den eigenen Bedürfnissen gehört zu werden. Einen Wunsch zu entwickeln mehr dieser Kontakte zu erleben.

Verbundenheit mit dem Kunden heißt, dass bei einem Kontakt in erster Linie der Kunde eine Rolle spielt. Und eben nicht die zu tickende Box oder ob vielleicht noch ein schneller Abschluss drin ist. Es bedeutet sein gesamtes Interesse auf den Kunden auszurichten und neugierig auf ihn und seine Welt zu sein. Das kann durchaus strukturiert erfolgen. Mit dem positiven Effekt, wieder individuelle Kundendaten zu gewinnen, die zu nachhaltiger Bindung beitragen.

Wie das geht – Verbundenheit mit dem Kunden?

Gerne teilen wir einige Tipps, wie „Verbundenheit mit dem Kunden“ gelingen kann.

  • Eigene Haltung
    Zunächst hat das etwas mit der Einstellung und inneren Ausrichtung zu tun, mit dem man den Kontakt aufnimmt. Hier ist Neugierde gefragt und Ergebnisoffenheit. Und natürlich Mut, wenn man schon ohne ganz konkret formuliertes Ziel auf einen anderen Menschen zu gehen soll.
  • Ziel oder Zweck
    Dann wäre es sicher gut statt eines klaren Ziels einen Zweck für die Kontaktaufnahme zu definieren. Vielleicht sowas wie dem Kunden eine Abwechslung in seinem virtuell geprägten Homeoffice Tag zu schenken.
  • Struktur
    Kein konkretes Ziel zu haben, sondern sich einfach mal auf den Kontakt einzulassen, muss nicht heißen, dass man keiner Struktur folgt. Im Gegenteil. Wir schlagen vor, nutzen Sie die Zeit, um Ihren Kunden einmal wirklich kennen zu lernen. Fragen Sie ihn z.B. wie er seinen aktuellen Tag gestaltet? Was ihn derzeit im und neben dem Business bewegt? Womit er sich in seiner limitierten Freizeit beschäftigt? Welche Wünschen oder Ideen bei ihm in dieser Zeit neu entstanden sind bzw. sich konkretisiert haben?
    Und hören Sie dabei einfach zu. Ihr Kunde erzählt Ihnen dabei eine Vielzahl von Anknüpfungspunkten für kleine und größere „Goddies“, die Sie für ihn tun können und die sich irgendwann auch in einem konkreten Business spiegeln. Versprochen.
  • Format
    Machen Sie schon gleich bei der Einladung deutlich. Nein, dies ist kein klassisches Ticking-th-box Follow-up Telefonat. Laden Sie statt dessen zu einem „Virtuellen Café“ ein. Oder vielleicht sogar zu einem „Walk and Talk“. Entweder zu zweit live oder jeder für sich, verbunden mit einem Conference Call via Smartphone.
    Geben Sie vorher den Zeitrahmen (20-40 Minuten) an und skizzieren Sie die „Agenda“. Da sollte sinngemäß sowas drauf stehen, wie: „Ich habe eigentlich nur ein TOP auf der Agenda: ich würde gerne hören und verstehen, wie es Ihnen in diesen aktuellen Zeiten geht“.

Eine Entstehung von Verbundenheit garantiert. WOW Erlebnis und happy Kunde auch. Probieren Sie es aus und stauen Sie.
Und nehmen Sie dabei auch etwas für sich mit: Verbundenheit!

Sie gestalten Zukunft.
Mit uns geht das gut!

Bleiben Sie gesund.

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Lunch & Learns, die rocken

31.10.2020

 

Ein Format des Lernens erfreut sich aktuell einer immer größeren Beliebtheit. Es handelt sich dabei um ein Kurzzeit Lerndesign, das sich hervorragend in den Tagesablauf eines jeden Menschen einphasen lässt. Indem es sich an einen Zeitslot anlehnt, der ohnehin gesetzt ist. Die Mittagspause. Zum Sandwich oder Salat noch etwas Content und Sharing. Fertig ist das Lunch & Learn. Und Lunch & Learns, die rocken.

Micro Learning ist auf dem Vormarsch

Vorbei sind die Zeiten in welchen Lernen im Business primär in der Gruppe im Seminarraum oder alleine vor dem Computer erfolgt. Wo man sich Tage oder Stunden „herausschneiden“ musste, um Neues zu erfahren, Inspiration zu tanken oder das eigene Verhalten zu optimieren. Heute geht Lernen anders. Zum Beispiel in kleinen Happen, sogenannten Learning Nuggets. Kleine Lerneinheiten für zwischendurch also. Die können so nebenbei „genascht werden“. Sie sind dem Mikrolernen zugeordnet, einem der aktuellen Trends der Qualifizierung. Wie eben auch die Lunch & Learns, die rocken.

Sharing entpuppt sich als das neue Lernen

Ein weiterer Trend, der sich gerade seinen Weg bahnt ist das Lernen durch Teilen. Das Teilen des Wissens und der Erfahrungen von Menschen untereinander. Im eigenen Unternehmen oder und über die eigene Organisation hinaus z.B. in Themen Communities. Für dieses „Lernformat“ spricht, dass das durch Menschen, die einem identischen Kontext angehören, geteilte Wissen, in der Regel praxisnah und unmittelbar anwendbar ist. Außerdem wird das Teilen der eigenen Erfahrungen an Interessierte zumeist als Wertschätzung erlebt. Und diese Form des Lernens hat noch einen ganz anderen Vorteil: sie ist kostenlos und mannigfaltig verfügbar. Das rockt. Wie übrigens auch Lunch & Learns, die rocken auch.

Nicht zu vergessen, das Social Workspace Learning

Folgt man dem 70:20:10Modell so findet Lernen heute und morgen ohnehin primär am Arbeitsplatz und in Kollaboration statt. Im Idelfall als Social Workspace Learning, d.h. mit einem Fokus auf das soziale Lernen, das Lernen im Austausch mit Anderen also. Und das zeitnah, wenn Lernbedarfe aufkommen. Unternehmen tun gut daran diese Nachfrage nach Lernen ihrer MitarbeiterInnen zu beachten. Und passende Formate anzubieten. Wie z. B. Lunch & Learns, die dann rocken.

Lunch & Learns bieten alles in einem Format

Was genau ist denn jetzt dieses Traumformat, das so rockt?

Nun, es handelt sich im Kern um ein gemeinsames Mittagessen mit einem geleiteten Austausch zu einem Thema.
Lachsbrötchen trifft Super Food Salat sozusagen. Und da ist was dran. Essen ist nämlich ein wesentlicher Bestandteil dieses Settings. Und sich zu zeigen, was da gerade auf dem Teller liegt, auch. Zumeist ist das einer der Opener für ein Lunch & Learn, vor allem dann wenn diese virtuell erfolgen.

Bei diesem Format treffen sind ab drei bis X Menschen, die einer Organisation angehören oder sich einem bestimmten Thema verbunden fühlen. um die Mittagszeit, in der Regel für 1-2 Stunden.
Eher kürzer, als länger.

Und sie tauschen sich in dieser Zeit zu einem bestimmten Thema bzw. einer Frage aus, die für alle von Bedeutung ist.

Ein Teaser und/oder (mehrere) Impuls „Vortrag“ kann das Thema einleiten und ein Facilitator sollte den Rahmen setzen und die Gruppe begleiten.

Entscheidend ist dann, dass die Anwesenden miteinander in den Dialog kommen und ihre Stimmen und Sichten teilen, ihre Erfahrung einbringen und andere Perspektiven hören. Da ist das Design gefragt und die „guten“ Fragen des Facilitators.
Im Idealfall findet der Austausch in kleinen Gruppen zu 3-4 Personen statt. So ist gesichert, dass jeder einen Beitrag bringen kann und damit auch gehört wird. Am besten also im Live-Format und virtuell zur Peer Work einladen.

Am Ende sollte ein „Harvesting“ stehen. Was war drin für die/den Einzelne(n)? Was kann mitgenommen werden? Was gleich mal ausprobiert?

Lunch & Learns, die rocken

Und hier noch ein paar Tipps aus den Schatzkiste des Facilitators für die Lunch & Learns, die rocken

  • Kurz und knackig
  • Opener, bei dem alle zu Wort kommen bzw. eine Aktivität zeigen
  • Attraktiver Teaser (Video, Mini-Key Note, Botschaft eines Experten, Provokation, etc.)
  • 2-3 Sharingrunden mit unterschiedlichen Gesprächspartnern
  • Fragen, die den vertieften Austausch anregen
  • 1-2 Energizer
  • Raum für Harvesting und Transfer

 

Lunch & Learns haben Suchtpotenzial. Versprochen.
Gerne teilen wir von TCJG unseres Erfahrungen mit diesem Format.

 

 

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Die Wirksamkeit des Circles

23.08.2020

 

Wann immer es um Transformation geht, wird benannt, dass einem Mindset-Refraim eine Schlüsselrolle zukommt. Viele Offensiven drohen zu scheitern, da Menschen in ihren alten „Mustern“ verharren, statt sich dem Neuen zu öffnen. Da helfen die besten Argumentationsketten nichts. Und auch Horrorszenarien oder idealisierte Zukunftsbilder verfehlen alleine ihr Ziel. Zeit sich auf ein sehr altes Format und dessen Kraft zu besinnen – die Wirksamkeit des Circles.

Vom Scheitern der Transformation

Mit primär digitaler Transformation ist ja aktuell praktisch jeder und jedes Unternehmen zu Gange. Doch richtig voran kommen viele dabei offenbar nicht, jedenfalls ist allenthalben zu hören, man „hinke hinterher“. Transformationsoffensiven ziehen sich vielfach über Jahre hin und treten dabei scheinbar auf der Stelle.

Zwei von drei Initiativen scheitern gemäß der Studie shifthappens 2020. Folgt man den vielen Analysen und Studien, die dies untersuchen, so ist bei den Störgrößen zumeist von den Klassikern im Change Management die Sprache: Fehlende Vision oder Zukunftsperspektive, zu viele Aktivitäten auf einmal und ein damit entstehender Sanddüneneffekt, falsche Planung, mangelnde Unterstützung von Promotoren.

Und vor allem ein Kulturschock. War bisher klassisch Silo und Dienst nach Anweisung sowie Zielkaskadierung gefragt, stehen jetzt auf einmal Kollaboration, Selbstorganisation und Iterationen auf der Agenda. Sozusagen eine 360 Gradwende mit freiem Panoramablick. Bisschen viel auf einmal, für die/den ein/e oder andere/n.

Die Bedeutung der Kommunikation

Kommunikation steht als einer der zentralen Erfolgsfaktoren für gelingenden Change, der eine Transformation ja auch ist. Wenn auch die holistische Version des Changes. Fehlende Kommunikation führt zu Widerstand. Und dieser lässt den gesamten Transformations Prozess erlahmen. Hilfreiche Kommunikation wiederum nimmt die Player mit auf den Weg, beteiligt sie, sorgt für Integration. Soweit so gut. Wurde verstanden.

Nur, welcher Art sollte die Kommunikation sein, die Transformation beflügelt. Schön designete Folien mit den vielen  guten Argumenten. Den Argumenten, die dem Ersteller der Slides plausibel sind. Soweit optimiert, dass sie jedes Mitglied des Lenkungskreises und darüber hinaus überzeugen.

Klappt offenbar nicht. Diese Art der Kommunikation scheint Menschen nicht in Wirksamkeit und Handeln zu bringen. Sondern sie vielmehr ver- bzw. beharren lassen. Sonst würden viele Transformationen nicht da stehen, wo sie stehen.

Ein Frage des Mindsets

Es geht ja eigentlich gar nicht um Kommunikation. Diese ist nur Mittel zu Zweck. Sie will bewegen. Menschen ins Mit-Denken bringen. Sichtweisen verändern. Perspektiven erweitern. Wünsche erzeugen. Interesse an Mitgestaltung wecken.

Es geht vielmehr darum den Mindset zu einer Veränderung anzuregen. Ihn zu weiten, ihn zu bewegen sein starres Korsett und seine Komfortzone zu verlassen und auf Entdeckungsreise zu gehen.

Und das geht mal sicher nicht mit einem plausiblen Foliensatz. Vielleicht aber mit guten Stories. Nicht mit einer sondern mit vielen. Vielleicht mit Analogien und persönlichen Erfahrungen. Und mit individuellen Wünschen und Sehnsüchten. Und mit dem Trägermedium der Emotion statt mit jenem der Ratio.

Die Wirksamkeit des Circles

Und da kommt der Circle ins Spiel. Ein Circle ist ein Gesprächskreis, der es erlaubt tiefere Ebenen die Kommunikation zu erreichen. In der Literatur sind mehrere Namen für diese Circle gebräuchlich, z.B. Communication Circle oder Talking Circle.

Der Circle ist ein „Lernformat“ das bei vielen indigen Völkern heute noch aktiv genutzt wird. Zur Entwicklung ihrer Kinder oder um z.B. Entscheidungen zu finden. Es wurde als Methode der Organisationsentwicklung bzw. Facilitation in den letzten Jahren auch für Organisationen bzw. Unternehmen nutzbar gemacht und vermag wahre Wunder zu wirken.

Für einen Circle findet sich eine Gruppe von Menschen (ca. 6-30+) zusammen, deren Verbindung in der Beantwortung einer gemeinsamen Frage besteht. Diese Gruppen sitzt in einem geschlossenen Kreis zusammen.
Das kann um einen Tisch herum erfolgen oder in einem offenen Stuhlkreis.
Die Frage zu einem Circle wird für alle sichtbar veröffentlicht.
Es kommt ein Redestab zum Einsatz, der von Gruppenmitglied zu Gruppenmitglied wandert. Er kann entweder direkt weitergereicht werden, wenn ein Gruppenmitglied ausgesprochen hat, oder zunächst zurück zur Mitte gelegt werden, um dann vom nächsten Mitglied, das seinen Beitrag leisten will, aufgegriffen zu werden.

Die Wirksamkeit des Circles lässt sich auf das Setting, jedoch vor allem auf seine Prinzipien zurück führen.
Jedes Mitglied kommt der Reihe nach zu Wort und hat so lange Rederecht, wie es dies für sinnvoll erachtet und den Redestab in Händen hält.
Es findet kein Dialog im Außen im Sinne von Rückfragen oder Debatten statt, Vielmehr reiht sich Beitrag an Beitrag. Mal mit Bezug zu Vorrednern, mal ohne.
Ist der Kreis beendet, beginnt er von vorn. Ein begleitender Facilitator kann an dieser Stelle ein kurze Zusammenfassung der Vorrunde bzw. einen Fokussierung z.B. mit Bezug auf die Ausgangsfrage setzen.
So können bis zu vier Runden (ja nach Gruppengröße) erfolgen. Dann schließt der Facilitator den Circle.

Die Magie des Circles

Die Prinzipien dieses Formats erlauben es dem Geist aller Beteiligten zur Ruhe zu kommen und sich zunehmend intensiver zuzuhören. Da nicht sofort geantwortet werden kann/soll, bleibt die Aufmerksamkeit zunächst beim Gesagten. Aus den verschiedenen Perspektiven und Aspekten kristallisiert sich in kleinen Schritten einen neue, erweiterte eigene Sicht der Dinge. So verändert sich in Mini-Steps der eigene Mindset. Von alleine. Auf der Basis einer vielfältigen Sicht, jedoch mit eigenen Gedanken und Gefühlen. Das ist nachhaltig und wirkt. So wird Handeln intendiert.

Interessant dabei ist die Wirksamkeit des Circle. Er wirkt durch sich selbst. Veränderung geschieht. Einfach so. Ohne Argumentationsketten. Ohne Logik. Aus sich selbst heraus. Wie magisch.

Übrigens zur Zufriedenheit aller. Es ist erstaunlich. Alles wichtige kommt zur Sprache. Vertreten durch alle. So wird ein wundervolles Vorbild von Selbstorganisation und Kollaboration geschaffen. Un damit Kultur verändert. In jedem Circle.

Auch Circle haben Erfolgsfaktoren

Damit die Wirksamkeit des Circle entstehen kann sind zwei Einflussfaktoren entscheidend.

Zunächst ist dies: die Frage. Sie will mit Bedacht gewählt und wohl formuliert sein, um alle zu erreichen und das der Community inne wohnende Potenzial zu heben. Im Idealfall wird sie gemeinsam mit Vertretern der Circle-Runde und dem Facilitator im Vorfeld in mehreren Iterationen formuliert.

Dann die Haltung des Facilitators. Nein, ein Facilitator ist kein Moderator. Es ist vielmehr eine Person, die absichtslos den Raum gestaltet und ihn „hält“, d.h. dafür sorgt, dass der Circle-Prozess reibungslos und unter Einhaltung der Prinzipien ablaufen kann. Eine ganz eigene Kunst, die erlernt sein will.

 

Sie nutzen die Wirksamkeit des Circles zum Mindset Refraim.
Mit uns geht das gut.

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Leadership zum Leader-shift

25.07.2020

 

Es muss sich was ändern. Die klassischen Führungsstrukturen werden dem Zeitgeist nicht mehr gerecht. Seit Jahren jagt inzwischen ein neues Führungsmodell das nächste, es werden unzählige „Empfehlungen“ gegeben, wie eine ideale Führungskraft „gestrickt“ sein sollte und an alternativen Ansätzen auf organisationaler Ebene mangelt es auch nicht. Mehr Selbstverantwortung und Selbstwirksamkeit ist das Credo. Mehr Selbstführung also.
Doch wie gelingt das Leadership zum Leader-shift?

Es liegt an den Führungskräften …

Aktuell, in Zeiten von Home Office und aufkommender Smart Work stehen sie ja mal wieder richtig in der Kritik, die Führungskräfte. Sie können eine Liberalisierung der Arbeitswelt nicht zulassen. Und befürchten eine Erosion von Macht und Einfluss. Sie wissen ihr Team nicht „remote“ zu führen. Führungskräfte wollen einfach alles unter Kontrolle haben. Sie vertrauen grundsätzlich nicht. Und die aktuelle Situation macht dies eben nun erst richtig ersichtlich.

So die Aussagen unzähliger Artikel, Studien und Stimmen der Öffentlichkeit. Und ja, sicher trifft das auch auf die ein oder andere Führungskraft zu.

Gleichzeitig ist es auch einmal Zeit die Lanze für die „Gesamtpopulation Führungskräfte“ zu brechen. Viele Vertreter, die mir in meiner Rolle als Coach in den letzten Jahren begegnet sind, haben ihr Herz auf dem rechten Fleck. Und einen Mindset, der Anerkennung verdient. Viele haben sich ihrer Aufgabe mit Idealismus und einer großen Anzahl innovativer Ideen gestellt. Sie haben viel Kraft und Energie in ihre Rolle eingebracht. Viele haben sich gegen Windmühlen gestemmt. Und manche sind daran auch gescheitert. Oder haben sich entschieden in die Anpassung zu gehen, um im System zu „überleben“. Was einfach auch menschlich ist.

Oder an den Organisationen ….

Lohnt einen Blick auf eben dieses System bzw. die Organisation oder das Unternehmen. Obwohl „Puropse“ und „Selbstorganisation„, „Agilität“ und „flache Hierarchien“ in aller Munde sind, sind wir von der Umsetzung dieser Ideen noch weit entfernt. Home Office – ja natürlich, das ist das neue Arbeitsformat, das künftig mehr und mehr zu berücksichtigen ist. Und Scrum & Co – wurde bereits implementiert, wo es Sinn macht.

Nach wie vor sind die meisten Organisation jedoch klassisch in Silos organisiert und die Führungskraft ist mehr die/der ManagerIn denn die/der LeaderIn. Gemessen wird sie/er an Zahlen und Ergebnissen. Vielleicht spielt auch mal eine Human-KPI eine Rolle. Eine unter 10. Das mit dem Team läuft so nebenbei mit. Und für den Einzelnen ist ja das Jahresgespräch da. Da können dann persönliche Aspekte erörtert werden. Wann es diese störenden Mitarbeiterbefragungen und Stimmungsbarometer nicht gäbe, wäre ja eigentlich auch alles fein.

Zumal ja nun auch bereits fast alle Führungskräfte der Organisation die Workshopreihen zu „New Leadership“, „Agile Methoden“ und nicht zu vergessen „Digitale Transformation“ durchlaufen haben. Damit sollte ja jetzt jeder befähigt sein, im Zeitgeist und den aktuellen Anforderungen gemäß zu führen.

Und die Mitarbeitenden …

Mal angenommen, wir würden hier schon gleich mal den Begriff ändern in „Mit-GestalterInnen„. Das würde doch einen gewaltigen Unterschied machen. Zum einen ist der Begriff „Arbeit“ per se ja nicht wirklich der „Burner“. Zum anderen geht es bei der Frage, wie in Zukunft „Wertschöpfung“ in Unternehmen erfolgt, genau darum. Wird „ab-gearbeitet“ oder „co-kreiert“.

Das ist in erster Linie wieder eine Mindset-Frage, die dann konsequente Folgeüberlegungen auslöst.
Denkt man das in „Arbeit“ und damit in einer tayloristischen Weltsicht, mag es gute Gründe dafür geben, zu strukturieren, Aufträge zu vergeben und zu kontrollieren. Für die Betroffenen ist das dann zwar „nervig“, oft anstrengend und begrenzend jedoch auch bekannt und innerhalb „9to5“ und der eigenen „Komfortzone“ (wenn man hier von Komfort sprechen kann).
Denkt man das in „Kreation“ dann ändert sich alles. Zunächst die eigene innere Haltung. Dann gilt es auf Selbstverantwortung, auf Selbstausdruck und Selbstführung umzustellen. Dann ist da keiner mehr, der sagt, wo es lang geht, das wird selbst übernommen. Und anschließend im Dialog vertreten und iteriert. Dann sind Fehler an der Tagesordnung und Scheitern wird zum alltäglichen Teil des eigenen Handelns. Dann wird Freiheit spürbar. Und Konsequenz. Dann wird die Komfortzone in Richtung Wachstumszone verlassen.

Vom Leadership zum Leader-shift 

Mal angenommen, wir meinen es ernst mit dem Wandel der Organisationen und der Führung – der wohl unerlässlich ist – dann wäre angeraten, das in Folge von CONVID 19 geöffnete Fenster zu einer nachhaltigen Veränderung zu nutzen. Dann würde es Sinn machen den eingeschlagenen Weg zur Liberalsierung der „Arbeit“ konsequent weiter zu verfolgen.

Dabei sind allerdings ein paar wesentliche Aspekte nicht außer Acht zu lassen. Mit der Strukturveränderung einher muss der Mindset-Shift erfolgen. Es ist nicht damit getan „Smart Work“ zu implementieren. Die Menschen der Organisation sollten sich auch bereit erklären und befähigt sein als „Co-Kreatoren“ zu wirken. Ihr Beitrag wäre Selbstführung im beruflichen Handeln vollumfänglich zu übernehmen und damit ihren Teil zum Leader-shift zuzusteuern. Das will zunächst gelernt werden.

Den Führungskräften käme parallel die Aufgabe zu, verstärkt Menschen zu befähigen den Schritt aus der Komfortzone heraus in die Lern- und Wachstumzone zu tun. Ihnen zu vertrauen, sie zu ermutigen, sie zu begleiten, einen passenden Rahmen zu gestalten, den Shift jedoch auch immer wieder einzufordern. Das ist sicher für die/den ein oder anderen eine nachhaltige Veränderung der eigenen Rolle. Und auch das braucht Begleitung, z.B. durch Coaching.

Vor allem aber Anerkennung in der eigenen Organisation. Wenn weiter Führungsleistung nach klassischem Modell und nur mit den bisherigen KPIs gemessen wird, wird das nichts.
Vielmehr sollte es eine klare Trennung zwischen Wertschöpfung und Ergebnis (Management) und Befähigung und Wirksamkeit des Einzelnen (Leadership) geben.
Hier sei das Shared LeaderShift Modell als ein pragmatischer Ansatz empfohlen.

Es braucht Leadership für den Wandel vom Leadership zum Leader-shift. Auf dem Weg zu einem sich zunehmend mehr selbst-organisierenden System, in dem menschliche, vor allem emotionale und kreative Kompetenz und künstliche Intelligenz in Co-Kreation wirken und Zukunft gestalten.

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Working@Home

22.05.2020

 

Für Viele liegen nun fast 10 Wochen des Working@Home hinter uns. Einige hilfreiche Routinen haben sich inzwischen gebildet, neue Tools und effiziente Arbeitstechniken wurden gelernt und der Ausnahmezustand hat einen seltsamen, neuen Alltag geschaffen. Und trotzdem kommt jetzt gefühlt eine Durststrecke. Diese Art zu arbeiten stößt an Grenzen. Die Kollegen werden stärker vermisst, die räumliche Trennung unserer Lebensbereiche fehlt schmerzhaft.
Der Drang zurück an den „Arbeitsplatz“ ist allenthalben zur spüren.

Für den Fall, dass es doch noch ein paar Tage oder Wochen so weiter geht oder dass sich Working@Home wieder Erwarten fest etabliert: Hier kommen hier ein paar Denk-Anstöße bzw. ein Best-of einiger Tipps von Unternehmen, Freelancern und Bloggern, wie Homeoffice geht.

Der Arbeitsplatz

„Wie man sich bettet, so liegt man.“, sagt der Volksmund.

Das gilt nicht nur bei der Wahl der Matratze , sondern auch für die Wahl des geeigneten Arbeitsplatzes. Je nach Möglichkeiten des eigenen Zuhauses natürlich. Ideal ist ein abgegrenzter Bereich mit Tisch und ergonomischen Stuhl mit seitlichem Licht und einer cleanen Arbeitsumgebung. Das verhindert Ablenkungen. Wer nicht über ein Arbeitszimmer verfügt, dem hilft Ordnung. Alles was nicht zum Arbeiten benötigt wird, bitte wegräumen.

Manchmal hilft auch eine visuelle Veränderung, wie z.B. eine Decke, die dem Tisch zu einem neuen Erscheinungsbild und dem Kopf zum Umschalten auf Arbeitsmodus verhilft. Für Tage, an denen man besondere Motivation braucht, darf es auch ein kleiner Blumenstrauß oder ein motivierendes Bild neben dem Laptop sein. Das Phänomen, dass das Außen das Innen beeinflussen kann und umgekehrt ist nicht unbekannt.

Jeder weiß dass man sich in einem Anzug oder Abendkleid auch anders bewegt und verhält als im Jogginganzug. Wie war das noch mit der Kontrolle und der Jogginghose, lieber Karl Lagerfeld?! Und das bringt uns gleich zum zweiten Tipp: die Kleidung.

Die Kleidung

Am Besten genau die Kleidung wählen, die man auch im Büro anhätte. Wer sich sonst eher leger ins Jeans und Polo-Shirt oder Pullover gekleidet hat, behält das bei. In anderen Branchen kann auch ein Hemd oder eine Bluse angemessen sein. Schuhe können auch helfen in den „Arbeitsmodus“ zu wechseln. Die Körperhaltung ist gleich aufrechter und der Kopf bekommt den Impuls auf „Arbeitsmodus“ umzuschalten. Auch schneidet man so bei den (vielen) Videokonferenzen besser ab.

Die Struktur

Beim Working@Home fehlen die räumliche Struktur und eine klare Trennung der Lebensbereiche. Umso wichtiger ist es, sich zeitlich gut zu organisieren. An manchen Tagen helfen fixe Termine von außen, wie Video-Calls, Remote Workshops, Jour-fixe Termine mit dem Chef, Team oder Kunden. Fehlt dieser Rahmen, tut man gut daran, sich einen festen Rhythmus zu schaffen. Wer feste Erreichbarkeiten von seitens seines Unternehmens hat, sitzt meist von 9 bis 17 Uhr am Schreibtisch und ist erreichbar. Danach ist „Feierabend“.

Wie sinnvoll diese Regeln sind, darüber lässt sich streiten. Je nach Geschäftsmodell und Menschentyp ist das unterschiedlich. Schließlich gibt es vielfach Studien über den unterschiedlichen Tages- und Arbeits-Rhythmus von Menschen. In der Wissenschaft werden Lerchen, Eulen oder weitere Typen unterschieden.

Ein Mehrwert, den das Homeoffice bietet ist sicher, den individuellen Neigungen besser Rechnung tragen zu können.
Warum denn nicht, wie aktuell gefordert, morgens mal eine Stunde mit den Kindern in die virtuelle Schule gehen. Dafür dann am Abend zwischen 19.00-20.00 Uhr nochmals die E-Mails bearbeiten.
Aktuelle Kollaborationsplattformen unterstützen dabei hervorragend. Dort lässt sich leicht eine Nachricht hinterlegen, wann eine Person „on“ oder „off“ ist.

Die Pausen

Gerade im Home-Office sind Pausen wichtig. Verschiedenste Forschungen kommen zu dem Schluss, dass Pausen kreativ und effizient machen. Nach ca. 90 Minuten ist unser Gehirn erschöpft und braucht eine kurze Pause. Nach ca. 4 Stunden empfiehlt sich eine längere Unterbrechung. Auch die Augen sind für eine Bildschirmpause dankbar.

Dabei die Bewegung nicht vergessen, so ein weiterer Tipp – hier sind sich alle Experten einig. Nicht nur, dass besonders Menschen, die in kreativen Berufen unterwegs sind, oft das Phänomen beschreiben, beste Ideen kämen unter der Dusche, beim Sport oder im Schlaf. Jeder Mensch hat das natürliche Bedürfnis sich zu bewegen. Beim Working@Home und dem maximalen zwischen Küche und Schlafzimmer kann das deutlich zu kurz kommen.
Da helfe kleine Rituale, wie z.B. sich jedes Mal beim Aufstehen vom „Schreibtisch“ zu strecken oder nach jedem „Call“ mit den Schultern zu kreisen.

Die Mentale Hygiene

Das richtige Mindset ist der Schlüssel zum Erfolg, auch hier sind sich Experten heute einig. Gerade im Homeoffice sind Selbstführung, Motivation und Selbstdiziplin die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Hier kommt es immer wieder zu Überlappungen der verschiedenen Rollen und Lebensbereiche. Da tut es gut, sich immer wieder zu klar zu machen, was gerade ansteht und was eben auch nicht geht. Erlaubt ist, was hilft. Dem einen helfen 5 Minuten Morning Meditation, einem anderen Visualisierungen, To-Do Listen oder der handgeschriebene Marker an der Küchentüre. Empfohlen sind immer wieder kurze Auszeiten, um sich neu auszurichten und ggf. zu repriorisieren.
Und vor allem es sich zu erlauben, neben Familie und Arbeit zu Hause auch „Nichtstun-Zeiten“ nur für sich einzulegen.

Die Zukunft des Working@Home

Derzeit kann noch niemand vorhersagen, wie sich unsere Arbeitswelt durch Corona verändern wird. Die Digitalisierung hat jetzt schon an Schubkraft gewonnen. Kreativität, Solidarität und Offenheit gegenüber New Work auch. Steve Galveski beschreibt dazu auf Medium.com fünf unterschiedliche Stadien des remote work. Von Stufe 1 „Non-Deliberate Action“ bis zu Stufe 5 dem „Nirvana“, in welchem das virtuelle Office nicht mehr versucht das physische Büro zu kopieren, sondern durch eine clevere Nutzung eigene Regeln definiert und damit produktiver wird. Na, mal sehen.

Auf jeden Fall ist gut daran getan sich damit auseinander zu setzen, wie Working@Home nachhaltig funktioniert. Es gehört ab jetzt dazu.

 

 

 

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Speed up der Digitalkompetenz

Unzählige Studien zeigen auf, dass Unternehmen hier zu Lande bei der Digitalisierung hinterher laufen. Vor allem der Aufbau der Digitalkompetenzen vieler Menschen kommt nicht so schnell voran, wie gedacht. Hier ist jetzt ein Speed up gefragt. Gibt es: Hybrid Discovery (HD) Workshops von TCJG

Angebote für den Erwerb digitaler Kompetenz gibt es viele

Man kann ja nicht sagen, dass es an Initiativen und Konzepten oder gar Maßnahmen zur Entwicklung von digitaler Kompetenz fehlt. Noch nie war wohl das Angebot an Online und auch Präsenz- Trainings so groß wie heute. Offenbar mit weiter steigender Tendenz. So haben Privatpersonen heute die Auswahl zwischen verschiedensten Lernformaten. Inzwischen immer pfiffigeren E-Learnings, mit und ohne Gamification-Elemente, Videos im Erklär- oder Teaching- Modus, Lernreisen in Peers mit dirketen Zugriff auf gut sortierten Content, gehostet über unterschiedlich attraktive Plattformen. Hinzu kommen Inhouse-Trainings unterschiedlichster Art, in welchen Digitalisierung noch in Präsenzformaten „geschult“ wird. (Tatsächlich dieser Begriff ist heute noch zu finden.) Oder aber wirklich toll inszenierte Präsenz Future Learning Labs.
Übrigens: Wir haben uns da in den letzten Monaten genau umgesehen und teilen gerne unsere Erfahrungen.

Und dennoch klagen CEOs und die Executive Ebene von Unternehmen, eine nachhaltige Veränderung im Verhalten vieler Menschen bleibt hinter den Erwartungen und auch der Notwendigkeit zurück. Tatsächlich ist das Wissen im Feld der Digitalisierung oft schon verfügbar, es kommt nur noch kaum zur Anwendung.

Dann denken wir „Corona“ doch mal als Chance

Die aktuelle Herausforderung, die sich im Zusammenhang mit „Corona“ abbildet macht deutlich: es wäre zielführend, dass Menschen fit sind/werden in und mit digitalen Arbeitsformen. In Folge von „Corona“ arbeiten  womöglich kurzfristig ganze Belegschaften zwangsweise vom Home Office aus. Das kann gut gehen und den wirtschaftlich erwarteten Schaden minimieren. Es muss nur jeder dazu geeignet befähigt und motiviert sein.

Insofern können wir „Corona“ auch als Chance und Treiber im Aufbau der Digitalkompetenz verstehen. Was lange aufgeschoben werden konnte, erzeugt jetzt einen konkreten Handlungsdruck. Digital, vernetztes Arbeiten.

Im Change Management würde man sagen, jetzt wird der „sense of urgency“ sichtbar. Einer der Erfolgsfaktoren für gelingende Veränderungen. In der Regel ist die Digitalisierung heute in Unternehmen als zentrales Strategiefeld definiert. Somit kann davon ausgegangen werden, dass eine ausgeprägte Digitalkompetenz auch auf eine kraftvolle Vision einzahlt. Ein weiterer Erfolgsfaktor. Dem Change Erfolg steht also nichts mehr im Wege. Jetzt gilt es das Neue einfach nur zu tun.

Und nutzen die Gunst der Stunde für einen Speed up der Digitalkompetenz

Die Ampeln stehen also gerade auf „grün“ jetzt mit der Umsetzung des digitalen Arbeitens Ernst zu machen. Aus der derzeitigen Notwenigkeit mehr virtuelle denn F2F-Kontakte zu pflegen kann jetzt der Quick win entstehen die Kompetenz digitalen Arbeitens und Lernens zu stärken.
Durch ein gezielte Angebot von passenden und inspirierenden Formaten. Dazu zählt zunächst die konsequente Umsetzung gut strukturierte Conference Calls via Skype, Teams, WebEx, GoToMeting oder zoom. Und hier ist sicher auch die vermehrte Nutzung von Dokumenten-Sharing z.B. via SharePoint oder GoogleDrive zu nennen.

Das TCJG Format der HD (Hybrid Discovery) Workshops geht darüber jedoch deutlich hinaus. Hierbei handelt es sich um 0,5-2 tägige hybride Workshops im Bereich Learning & Development. Zu verschiedenen Themen, wie z. B. Kommunikation, Selbstorganisation, Sharing & Kollaboration und andere. In diesen primär virtuell durchgeführten Workshops finden sich immer wieder Präsenzeinheiten am Arbeitsplatz des Teilnehmers integriert. D.h. dieses Format sieht Lernen und Kollaboration in einer virtuellen Gruppe vor, stellt jedoch gleichzeitig sicher, dass Social Workspace Learning stattfindet. In Echtzeit. Dabei werden die Grundlagen der Didaktik (Sensibilisieren, Information, Üben/Anwenden und Transfer) ebenso berücksichtigt, wie ein hoher Erlebniswert und Spaßfaktor.

Richtig gute Gründe für HD (Hybrid Discovery) Workshops 

Dieses Format verbindet in geschickter Art und Weise das Heranführen von Menschen an digitale Tools und deren selbstverständliche Anwendung bzw. Nutzung. In Teams bzw. alternativen Systemen wird einfach gearbeitet. Spielerisch wird durch eine Wechsel verschiedener Tools moderiert und diese kommen dabei unmittelbar zu Anwendung. Ob dies nun eine Tandemarbeit in einem Teams Call, eine Kleingruppenarbeit in den Break Out Rooms von zoom oder ein gemeinsames Brainstorming unter Nutzung eines Arbeitsblatts in OneNote ist. Um nur die Beispiele der MS Office 365 Welt zu benennen. Nein, es braucht dann kein eigenes MS Office 365 Anwendertraining mehr. Im Workshop kommen die Tools einfach ongoing zum Einsatz.

Nicht zu vergessen das eigene Mobiltelefon, das via eines (sicheren) Messangers Mini-Arbeitsphasen oder Pausen steuert, Arbeitsaufträge zustellt oder via Audio/Video-Aufzeichnung Arbeitsergebnisse vom Arbeitsplatz zurück in die virtuelle Gruppe spielt.

Und das ist nur der Mehrwert im Bereich der virtuellen Medienkompetenz. Vor allem zu erwähnen ist auch der Aufbau der Fähigkeit der Teilnehmer zu kollaborativem Arbeiten und dem Sharing von Wissen bzw. Erfahrungen am Arbeitsplatz. Mittels dieser Workshops kann außerdem ein Beitrag zum Aufbau crossfunktionaler Netzwerke geleistet werden bzw. es können neue Beziehungen über Silos hinweg entstehen. Teilnehmer werden angeregt an ihrem Arbeitsplatz einen Space einzurichten, wo sie ihre in der virtuellen Gruppe entwickelten Arbeitsergebnisse visualisieren. Dieser Space bleibt auch nach dem virtuellen Workshop verfügbar und dient als Hilfsmittel für die Implementierung der Lerninhalte.

Zu guter Letzt: Ohne viel darüber zu sinnieren oder zu diskutieren wird mit diesem Format digitales Arbeiten zur Normalität und Selbstverständlichkeit. Ein Nebenbei Speed up der Digitalkompetenz.

Was es dazu braucht? Einen Laptop, ein mobiles Endgerät und einen Menschen. Punkt.
Den Rest machen wir oder wir zeigen Ihnen wie das geht.

HD Workshops von TCJG –
Speed up!
Sprechen Sie uns gerne an.

 

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Führung beginnt beim Selbst

Wie, Führung beginnt beim Selbst? Unter Führung wird doch primär die Führung von Mitarbeitern oder die Führung des Unternehmens verstanden. Unter Einsatz von verschiedenen Techniken und Methoden, mal mehr aus dem Management, mal mehr den Ideen des Leadership folgend. Schließlich wird eine Führungskraft ja gerade dazu berufen diese Aufgaben wahrzunehmen. Und kann dabei auf unzählige Ideen und Ansätze zurückgreifen, wie diese zu bewältigen sind. Führung beginnt doch also beim Mitarbeiter oder bei der Aufgabe oder bei der Governance.
Was spricht dann für Führung beginnt beim Selbst?

Ein völlig anderes Verständnis von Führung

Mal angenommen, es wäre so, Führung würde beim Selbst beginnen. Dann wäre Führung nicht mehr begrenzt auf Führungskräfte, dann wäre jeder Führungskraft. Jene des eigenen Selbst. Und wenn sich jede/jeder selbst führt, wozu braucht es dann noch Führungskräfte? Dann würde Führung doch im besten Sinne von allen gemeinsam erbracht, in Selbstorganisation. Eine passende Kultur mit geeigneten Prinzipien und den notwendigsten Normen vorausgesetzt. Ebenso wie ein kraftvoller Purpose und im besten Fall ein strahlender Nordstern.
Wurde übrigens auch schon beschrieben von Charles Manz und Henry Sims in „Führung durch Selbstführung„.

Zugegeben ein Idealbild, im besten Falle ein Zielbild. Bis es soweit ist werden noch Führungskräfte unterwegs sein und auch für sie gibt es gute Gründe mit der Führung des Selbst zu beginnen. Nämlich bestimmt Anteile der eigenen Persönlichkeit und damit die eigene Wirksamkeit bewusst gestalten zu können.

Selbstkenntnis – eine Grundvoraussetzung für Menschen in Führung

Tatsächlich ist eine genaue Kenntnis des eigenen Selbst unter Führungskräften gar nicht so verbreitet, wie es zu erwarten wäre. Jedenfalls wird in Qualifizierungen oder auch Management Audits immer wieder ersichtlich, dass ein Fremdbild doch erheblich vom Selbstbild abweicht. So fällt es (angehenden) Führungskräften nicht eben leicht ihre Motivation, Kompetenz, oder sachlich und emotionale Wirkung zu benennen bzw. einzuschätzen.
Die hier benannte Wahrnehmung deckt sich dabei mit Aussagen aus Mitarbeiterzufriedenheits-Abfragen bzw. Engagement Studien, die verdeutlichen, dass Mitarbeiter ihren Führungskräften zum Vorwurf machen, nicht authentisch, zu Macht-bezogen bzw. zu wenig nah zu sein. Werden Führungskräfte mit diesen Aussagen konfrontiert, ist häufig großes Erstaunen zu beobachten, wie sie denn wahrgenommen würden. Da sich diese Sicht so gar nicht mit der eigenen Einschätzung deckt.

Nun kann eine vertiefte Selbstkenntnis allerdings als eine Grundvoraussetzung in der Arbeit mit anderen Menschen angesehen werden. Um Projektionen zu vermeiden bzw. Gegenprojektionen zu erkennen, um Hypothesen von Realität zu differenzieren und im Sinne einer sicheren Einschätzung von Situationen sowie etwaiger Deeskalation von Konflikten ist eine genau Selbstwahrnehmung unerlässlich.
Die Arbeit an der eigenen Selbstkenntnis ist damit eine erste Führungsaufgabe für Führungskräfte. Feedback von Kollegen/Freunden, Arbeit mit einem Coach und die Teilnahme an entsprechenden  Qualifizierungen sind hier geeignete Unterstützungen. Das Thema wird gerade hipp. Aktuell sind auch eine ganze Menge Angebote dazu im Markt zu finden. Hier zum Beispiel ein Angebot von TCJG.

Gute Führung ist eine Frage der Haltung

Selbstführung heißt auch sich seiner eigenen Haltung in der Führung bewusst zu sein und hier einen reflektierten Umgang zu pflegen. Darunter ist zu verstehen, seine persönlichen Werte, Glaubenssätze und Bedürfnisse zu kennen. Und diese als Fundament für das eigene Führungshandeln zu verstehen.

Martin Permantier bietet in seinem Buch „Haltung entscheidet“ an, Haltungen in sechs verschiedenen Clustern zu unterscheiden und folgt dabei weitestgehend dem Spiral Dynamics Ansatz bzw. Ken Wilbers Überlegungen zu den Memen. Eine Analyse der eigenen Haltung mittels der im Buch vorgestellten Einteilung trägt auch dazu bei, das eigene Handeln besser zu verstehen und auszurichten. Denn nichts formt mehr als die individuelle Haltung – sich selbst und das Team.

Die Auseinandersetzung mit der eigenen Haltung sollte für Führungskräfte eine weitere Selbstverständlichkeit sein, genauso wie die Selbstkenntnis. Nur wer seine Haltung klar benennen kann, ist gut in der Lage zu prüfen, ob diese zur Unternehmenskultur passt oder ob „Zwangsanpassungen“ zu leisten sind, die dann vom Umfeld als nicht authentisch bzw. manipulativ wahrgenommen werden.
Gleichzeitig prägt die Haltung das von der Führungskraft geforderte Vorbild. Authentizität wird nur dann wahrgenommen werden, wenn Haltung immer wieder in schlüssigem Handeln erlebt wird.

Dann ist es auch erlässlich sich nach tradierten oder immer weider neuen Führungsmodellen zu richten. Ob sie nun „Servant Leadership“ heißen oder „Human Leadership“ oder „Connected Leadership“ oder „Agile Leadership“. Wenn die eigen Haltung den Geist der Organisation vertritt, in der die Führungskraft wirkt und wenn das eigene Herz den Takt angibt, braucht es keine statischen Richtlinien aus dem Modellkatalog.
Die Aktualisierung des Wissens über Innovationen ist natürlich etwas anderes. Die ist unerlässlich. Allerdings nicht nur für Führungskräfte.

Selbstführung will praktiziert werden

Wenn Selbstkenntnis erworben und die eigene Haltung reflektiert sind, dann  wäre da noch die Ebene des Verhaltens. Wenn denn bekannt ist, was einen zum „Ticken“ bringt und was das eigene Handeln formt und ausrichtet, wenn die eigene Wirkung beschrieben werden kann und Bewusstheit dafür besteht, wie das eigene Verhalten die Kultur im Team prägt, dann kann das eigene Handeln gestaltet werden.

Das ist zunächst ein Wollen, im Sinne von wozu will ich mich einbringen, der eigene Purpose, der beschreibt, weshalb ich als Führungskraft täglich aufstehe. Dann ist da das Können, das wie werde ich ich wirken, wie bringe ich das zum Ausdruck, wozu ich mein Team bewegen will, wie gehe ich vor beim Gestalten. Und dann das Tun, das was mache ich genau, wann und wie oft, um Wollen und Können in die Tat umzusetzen.

Während der Purpose am besten in Ruhe und mit etwas Abstand identifiziert und formuliert wird, ist der Auf- und Ausbau der Fähigkeiten und Vorgehensweisen und vor allem das konsistente Handeln ein längerer Prozess, der sich in der Regel in Iterationen gestaltet. So folgt einer Absicht ein Zeitraum des Experimentierens und dann immer wieder des Praktizierens. Bis das Tun zur Gewohnheit wird. Auf dem Weg ist in der Regel Disziplin gefordert, wie sie aus dem Sport bekannt ist. Immer wieder üben, nicht nachlassen. Irgendwie ist das, wie auf einen Marathon zu trainieren.
Dabei kann Resilienz nicht schaden. Rückschläge gehören dazu, gerade dann wenn Störgrößen von außen kommen. Eine Konfliktsituation im Team, ein neuer Vorgesetzter, Druck aus der Ecke der Zahlen.

Tipps, damit „Führung beginnt beim Selbst“ gelingt

Mit einem kraftvollen Treiber, dem eigenen Purpose im Rücken und mit einem Zielbild, wo es selbst und mit dem Team hingehen soll, wird es einfacher auf der benannten Lernstrecke durchzuhalten.
Hier hat es sich bewährt beide zu visualisieren. Also im Kopf oder gar auf dem Papier ein Bild vom eigenen „Wozu“ und dem angestrebten Ergebnis (Vision) entstehen zu lassen.

Für die tägliche Verhaltensroutine können Rituale zum Einsatz kommen. So, wie man jeden zweiten Tag zum Joggen geht, kann z.B. jeder Tag mit 15-20 Minuten Reflexion und Ausrichtung beginnen. Oder es wird ein Tag im Monat für das „Selbst“ eingeplant.  Ganz wichtig auf der Lernreise zu sich/mit sich selbst sind Feedback-Sessions zur Überprüfung, ob die intendierte Wirkung auch erzielt wird. Hier können z.B. regelmäßig Lunchs mit Kollegen oder Mitarbeitern hilfreich sein, die dafür Raum geben.

 

Führungskraft zu werden ist sicher nicht immer ganz einfach, Führungskraft zu sein, vor allem ein Führungskraft, die ihre Rolle mit Strahlkraft besetzt ist eine Herausforderung. Wie uns Umfragen immer wieder zeigen, gelingt deren Bewältigung mehr oder weniger gut.
Jene, denen es besser gelingt sind entweder Naturtalente oder sie haben sich auf ihre eigene Reise zum Selbst gemacht. Eine spannende Reise übrigens. Und eine lohnenswerte. Denn Führung beginnt beim Selbst.

Lust das zu gestalten?
Mit uns geht das gut.

 

 

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Mensch zu Mensch – der neue Luxus

Mensch zu Mensch war im Kundenkontakt bis vor einigen Jahren der Standard. Ob man nun beim Bäcker die Brötchen holte, bei der Bank Fragen zur Kreditkartenabrechnung klärte oder seine Business Garderobe um ein gutes neues Stück ergänzte. In der Regel waren da zwei Menschen im Kontakt. Ob nun tatsächlich physisch oder per fon.
Heute ist das anders. Wir sind bereits daran gewöhnt mit Chatbots der Shared Service Centers zu sprechen und „kaufen“ sogar die Dessous online. Wir glauben, was uns Big Data suggeriert: Wenn wir uns vielfältig in unseren Daten zeigen, werden wir die ultimativen Kauf- und Kudenerlebnisse erfahren.
Tatsächlich?

Kundenkontakt von gestern …

Zugegeben, ein Vergnügen war das oft nicht. Erlebnisse mit einem kurz angebundenen Bankangestellten oder einer eher gelangweilt wirkenden Bekleidungsfachverkäuferin, deren Kommunikation sich im Wesentlichen auf „Kann ich helfen“ beschränkte, sind noch gut in Erinnerung. Da konnte einem schon gehörig die Lust an der persönlichen Beratung vergehen. Und gleichzeitig war da jemand, der einem – wenn auch eingeschränkt – Beachtung schenkte. Jemand der nickte, wenn der Kunde etwas sagt und jemand, der dann zumeist auch eine Handlung ausführte.

… eine zuweilen anstrengende Herausforderung für den Kunden

Das ein oder andere Mal war es schon eine echte Herausforderung mit den vorgefertigten Bildern mancher Menschen im Kundenkontakt umzugehen. Wie zum Beispiel beim Versuch ein neues Bett zu kaufen. Im ersten Haus der Stadt übrigens. Als wir den „Showroom“ betreten hatten, wir waren dort übrigens alleine, löste sich das in einer Gruppe versammelte Verkäuferteam nur unwillig langsam auf. Eine Person kam zu uns, was wir dann wollten? Auf die etwas diffuse Antwort, wir wüsste es noch nicht richtig, aber ein Bett sollte es schon werden, kam ein resigniertes Achselzucken. Was wir wollen würden, müssten wir schon selbst wissen. Schließlich könne man ja sonst nicht beraten.
Etwas ratlos wurde dann ein nicht mehr ganz funktionsfähiges Modell eines Matratzen Querschnitts gezeigt und ein Hinweis gegeben, wir könnten uns ja mal selbst umsehen. Nach 10 Minuten sind wir dann wieder gegangen und hörten beim Verlassen des Ladens wie ein Verkäufer zum anderen sagte, `Ich habs ja gleich gesagt, die kaufen nicht.´

… hatte manches Mal auch das Zeug es in die TOP 10 von heute zu schaffen

Manches Mal so geschickt, dass richtig Freude aufkam und Lust am „Shoppen“. So wie damals, als mein Mann ich ich unsere Hochzeitsringe kauften. Die Mittel waren limitiert, aber Nase plattdrücken auch bei den großen Marken natürlich erlaubt. Der Portier bei Cartier hatte es drauf. Er lächelte und öffnete uns ungefragt die Türe. Und schon waren wir drin in diesem Brilli-Tempel. Bisschen peinlich berührt. Was sollten wir hier, zwei von diesem Stücken würden das Budget ja doch sprengen. Wieder ein Lächeln und ein `Was führt Sie zu Cartier?´. `Ja, wir sind gerade dabei uns Hochzeitsringe ….´ und bevor es zum ` ..aber, da sind wir wahrscheinlich bei Ihnen gar nicht richtig …´ kam, platzte der Kundenerlebnis-Bombe: `Ihre Hochzeitsringe? – Stücke von Cartier sind ein langfristiges Wertversprechen, genau wie das Begründen einer Ehe. Wie wunderbar, dass Sie Cartier hier Ihr Vertrauen schenken. Wir laden Sie jetzt erst einmal zu einem schönen Glas Champagner ein und ich zeige Ihnen dann zunächst unsere russischen Hochzeitsringe …..´ – Ja, wir haben gekauft und das mit der Langlebigkeit war nicht geschwindelt.

Selbst ist der Kunde heute -und gläsern

Irgendwann haben die wenig erfreulichen stationären Service- und Kauferlebnisse dazu geführt, dass Kunden keine große Begeisterung mehr aufbrachten, sich dem auszusetzen. Da war es vermeintlich einfacher zu Hause vom Sofa aus zu surfen. Das Online-Shopping Zeitalter war gekommen
Unter Begleitung von ein paar Bedingungen: Mit jeder Bestellung leistet der Kunde einen kleinen Beitrag in der Data-Community bekannter zu werden. Er hinterlässt Spuren im Netz und wird ein Stück transparenter. Zum eigenen Vorteil, wie Big Data stets bemüht ist den Kunden Glauben zu machen. Auf jeden Fall zum Vorteil der Data-Broker.

Tatsächlich ist es ja die Frage, ob nun der Kunden mehr davon hat, wenn jeder seiner Schritte auf einer Customer Journey erfasst und vorgezeichnet ist und er gezielt immer wieder mit Informationen versorgt wird, die seinen spezifischen Wünschen und Bedürfnissen entsprechen. Oder ob eben die Hersteller von Produkten und Anbieter von Services daraus einen Vorteil zieht.

Maschinen stehen dem Menschen zur Seite – oder umgekehrt?

Darauf zu verzichten, dass persönliche Anliegen individuell erfasst und direkt geklärt werden, hat der Kunde bei der Gelegenheit auch gleich gelernt. Es ist heute eine Selbstverständlichkeit, dass wir nach einem Aufenthalt in Warteschleifen mit Chatbots und digiltalen Steuerungshilfen kommunizieren und dabei selbst Aufgaben zur Annäherung an eine Lösung unserer Anliegen übernehmen. Unterstützt durch ein standardisiertes Format. Am Ende einer langen und durchaus aufwendigen Prozesskette, die der Kunde selbst bearbeitet und  deren Sinn es auch ist, systematisch Daten zu erfassen, trifft man heute manches Mal noch auf einen Mensch. In einem Shared Service Center. Und das ein oder andere Mal erhält man dann auch die erwünschte Antwort oder Lösung. Sonst fällt man aus der Leitung oder wird vertröstet und startet den Prozess von neuem.

Die Installation einer neuen Software zur Abwicklung des Zahlungsverkehrs einer meiner Banken hat mich nun gute 1,5 Tage gefordert. Ich hatten ein Unzahl von Telefonaten mit der Hotline, immer wieder mit neuen Ansprechpartnern. Am Ende kümmerten sich noch unser Systemadministrator und ein Kollege um mein Anliegen. Gott sei Dank gibt es diese Menschen, ich alleine wäre hilflos und die Unterstützung der Maschinen ist sehr begrenzt.
Ach, übrigens zahle ich für diese Software und natürlich auch für die Serviceleistungen der Bank. Meine Bankdaten verwalte ich jetzt nicht mehr lokal, sondern sie liegen in der Cloud. Irgendwie ein befremdliches Gefühl für einen Digital Imigrant.

Systeme werden intelligenter und liefern besseren Support

Natürlich werden sich diese Entwicklungen nicht mehr zurückdrehen, vielmehr werden sie sich verstärken. Mit Virtual und Augmented Reality eröffnen sich nochmals ganz neue Welten und die Möglichkeit der Selbststeuerung wird exponentiell zunehmen. Auch werden die Auswertungen der gesammelten Daten dazu betragen deutlich besser zu verstehen, was der Kunde braucht, um seinen Selbststeuerungsprozess im Gesamtsystem schneller und effizienter zu gestalten. Es ist vorauszusehen, dass der Frust über die aktuell Situation, die wir heute vielleicht haben, zeitnah mit neuen und intelligenteren Systemen vermieden wird.

Bliebt eine Frage: Und der Mensch?

Da sei eine These gewagt. Vom Mensch zu Mensch und von Face 2 Face wird der neue Luxus werden.

Heute sprechen wie viel von Customer Centricity und stellen den Kunden immer wieder in den Fokus unseres Denkens und Handelns. Aktuell geht es dabei noch verstärkt darum den Kunden genau zu verstehen und ihn über seine Merkmale (Daten) zu erfassen. Mit dem Ziel, passgenaue Produkte und Services zu gestalten.

Eigentlich befinden wir uns auf der Metaebene mitten in einem Design Thinking Prozess und stehen am Anfang des Prototyping. Erste Iterationen sind schon erfolgt.
Beim Service stellte sich dabei Folgendes heraus: Der persönliche Kundenkontakt ist unerlässlich und trägt deutlich nachhaltiger zu einer Zufriedenheit des Kunden bei als die Optimierung bzw. Standardisierung von Prozessen.

Dabei sprechen wir zunächst nur von Kundenzufriedenheit. Kundenbegeisterung ist nochmal etwas ganz anderes. Sie trägt eine noch viel stärker emotionale Komponente. Und die ist mit Maschinen eher schwer zu erzeugen. Hier kann ein Mensch mit seinen Fähigkeiten seinen eigentlichen Beitrag leisten.

Es wird voraussichtlich der neue Luxus sein, wenn Kunden ein F2F Erlebnis ermöglicht wird, das sie in jeder Hinsicht als außergewöhnlich erleben. Das beginnt damit wirklich wahrgenommen und beachtet zu werden. Es setzt sich darin fort, schnell und unkompliziert auf einen persönlichen Ansprechpartner zu treffen, der sichtlich gerne den Kunden begleitet, der eine angenehme Atmosphäre schafft, der in der Lage ist aktiv zuzuhören und Kundenbedürfnisse schnell zu erfassen, der lösungsorientiert agiert und der auf Augenhöhe kommuniziert. Ein Mensch der zu begeistern weiß und dessen Anwesenheit eine Bereicherung ist.

Dieses seltene Erlebnis wird künftig eine Luxusgut sein, dessen Wert der Kunde bereits sein wird zu schätzen.
Ob bei einem Serviecanliegen oder dem Kauf eines hochwertigen Produkts.

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Triple A statt Ohn-Macht

Was genau hat Triple A denn mit Ohn-Macht zu tun? Und was mit Mindset Fist?
AAA(+) könnte die Zauberformel zum Wandel der individuellen Haltung im Denken, Fühlen und der eigenen Motivation werden. Es könnte der Schlüssel sein, wie wir Ohnmacht und Macht in zwischenmenschlich Beziehungen und Organisationen überwinden und zu einer völligen neuen Begegnung mit uns selbst und mit anderen Menschen gelangen. Und dabei Mehrwert entsteht, für alle Seiten.

Triple A ist ein Gütesiegel

Betrachten wir AAA zunächst einmal genauer. Bei Triple A handelt es sich im allgemeinen Sprachgebrauch um einen Gütemaßstab, der die Qualiät eines Produkts, einer Leistung oder auch der Stärke einer Organisation abbildet (siehe z.B. Rating bei Banken oder Unternehmen). Diese Bewertung drückt dabei aus, dass es sich um die höchst mögliche Güte handelt. Das schafft beim Betrachter Vertrauen und Sicherheit.

Zugegeben Triple A ist eher selten zu finden in der heutigen Zeit. Zu viele Störfaktoren und Einflüsse sind zu beachten und „verwässern“ das Ergebnis. Mache sind zu gestalten, andere eher nicht.
Vielmehr ist AAA deshalb eher als der anzustrebende Zielzustand, mehr wie ein Nordstern zu verstehen.

Triple A im Sinne des Mindset

Die benannten Beschreibungen von Triple A treffen auch auf die Interpretation von AAA gut zu, die hier mit dem Blick auf einen „Zeitgeist“ – Mindset aufgegriffen wird. Triple A als Gütemaßstab und als anstrebenswerter Zielzustand. Ein Maßstab für sich selbst, für die persönliche innere Haltung und den damit definierten eigenen Handlungsrahmen. Ein Mindset, der das eigene Verhalten selbstbestimmt und nachhaltig gestaltet.

Ein Triple A-Mindset, bei dem jedes A für einen Fokus steht: Achtsamkeit, Aufmerksamkeit und Ausrichtung.

Mit AAA zu einem neuen Mindset

Achtsamkeit

Achtsamkeit ist ja aktuell ein „Modewort“ und ein Produkt, das in zahlreichen Workshops und in der Literatur vermarktet wird. Deshalb gilt es umso sorgsamer damit zu sein. Was bedeutet „Achtsamkeit“ denn tatsächlich?
Im „Hier und Jetzt“ präsent sein, nicht nur körperlich, sondern vor allem mental. Sich nicht von den vielen Angeboten und Reizen überfluten und „stören“ zu lassen, sondern sich ganz auf den einen Moment, das was gerade ist zu konzentrieren. Und dabei dessen Einzigartigkeit wahrnehmen, erkennen und eben „achten“. Ganz ohne eine Bewertung, nur ein Beobachten. Das ist ein Herausforderung, deren Bewältigung in der Regel geübt sein will.
Eine MeisterIn der Achtsamkeit wird damit beschenkt mit sich selbst und dem eigenen Denken, Fühlen und Wollen
in Kontakt zu sein. Und sich damit selbst führen zu können.

Aufmerksamkeit

Aufmerksamkeit begegnet uns heute vor allem negativ attribuiert, z.B. als Aufmerksamkeitsdefizit-/ Hyperaktivitätsstörung. Eine Fähigkeit, nämlich über eine geraume Zeit einen Fokus setzen zu können, z.B. auf eine Sache oder eine Person, scheint dem Mensch verloren zu gehen. Das ist bedenklich, denn dann erfolgt kein Eintauchen in die Tiefe mehr und dann werden Themen auch nicht mehr wirklich durchdrungen. Mit der Schattenseite, dass sich damit auch kein natürliches Gefühl von Sicherheit einstellt. Vielmehr bleibt es gerne bei ungeprüften Annahmen oder oberflächlich entstandenen Bewertungen.
Wird die Kunst der Aufmerksamkeit beherrscht, kann statt dessen wahres Verständnis entstehen. Dies führt zu Begegnungen, die heute mit „auf Augenhöhe“ bezeichnet werden.

Ausrichtung

Ausrichtung meint, seine Richtung zu kennen und diese als innere Richtschnur zu nutzen. Damit intuitiv den Weg zu kennen und eine Orientierung zu geben. Klar und eindeutig zu sein im eigenen Handeln, nicht fahrig oder beliebig.
Und damit für sich selbst und Andere eine verlässliche Größe. Auch in Umbruchzeiten, wie sie heute gegeben sind.
Wird Ausrichtung praktiziert, entsteht ein hohes Maß an Klarheit und Verschwendung wird vermieden.

Die Konzentration auf die AAA führt dazu, sich seines Selbst und dessen Wert gewahr zu werden, zu verstehen, dass auch andere deren Selbst und Wert haben und sich selbst im Sinne einer Co-Kreation zu Einsatz zu bringen. Also kalloborativ selbstwirksam zu werden.
Und genau das ist es, was dem Mindset der Zukunft entspricht.

Was hat das jetzt mit Ohn-Macht zu tun? 

Tatsächlich ist im Arbeitsalltag heute statt dessen oft noch ein Ohnmacht oder Macht-geleitetes Handeln an der Tagesordnung. Mächtig agierend werden in Unternehmen heute vielfach noch Führungskräfte wahrgenommen. Von ihnen wird gesagt, dass sie ihren Mitarbeitern kein Vertrauen schenken, sie vielmehr dominieren und nötige Freiräume nicht einräumen. Über Macht-orientierten Menschen wird gesagt, dass sie andere gerne kontrollieren und auf sie Einfluss nehmen wollen. Das führt selbstredend zu Widerstand, da hier Selbstwirksamkeit zu Lasten eines Dritten geht.

Und genauso verhält es sich mit der Ohnmacht. Schon in der Kindheit und Jugend machen viele Menschen die Erfahrung, dass sie in ihrem natürlichen Tatendrang und in ihrer Selbstwirksamkeit beschränkt werden. Statt  dem Folge zu leisten haben,was ihnen von Dritten (Lehrern, Eltern, u.a.) benannt wird. Dabei kommen gerne Bestrafungs- und Belohnungssysteme zu Einsatz, die stark manipulativ sind. Irgendwann lässt der Drang nach sich zum Ausdruck zu bringen. Der Einzelne fühlt sich ohnmächtig und/oder passt sich an, um später dann selbst der Macht-Ausübende zu sein.
Bis dahin sind das oft die MitarbeiterInnen, die sich ohnmächtig fühlen und damit ihrerseits die bestehenden Machtstrukturen „füttern“.

Ohnmacht und Macht sind zwei Seiten der einen Medaille, die Spielgeld eines Monopolys sind, das nun zeitnah abgelöst werden sollte.

Mit dem Triple A-Mindset ist dies möglich. Mit dem Praktizieren von Achtsamkeit, Aufmerksamkeit und Ausrichtung, die zu Authentizität und Autonomie führen. Und Ohn-Macht überflüssig machen.

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Learning Journeys – So geht Lernen heute

Learning Journeys sind eine Reise in die Welt des neuen Lernens. Sie reformieren den Personal- und Organisationsentwicklungsprozess umfassend und vereinen viele innovative und moderne Lernkonzepte von morgen – heute. Dieser Blog ist ebenfalls eine Reise, die einen Blick hinter das Format „Learning Journey“ erlaubt. Kommen Sie mit!

Die erste Etappe der Learning Journey des Lernens

Jeder, der die Schulbank oder den Vorlesungssaal gedrückt hat, kennt das: Eine/Einer referiert monoton und unaufgeregt im Stile eines Vorlesers frontal und dem ein oder anderen Zuhörer fällt es schwer zu folgen oder gar die Augen offen zu halten. Das Format des Frontalvortrags wurde nach und nach in verschiedenen Kontexten vom Seminar, dem Workshop oder dem interaktiven Training abgelöst. Doch obwohl die Interaktion und die direkte Partizipation die Zeit schneller vergehen lies, blieb dennoch eine ernüchternde Erkenntnis: Nur bestimmte Kompetenzen können durch derartige Formate vermittelt werden, sie kosten viele Ressourcen und sind eigentlich nur sinnvoll, wenn die gesamte Teilnehmerschaft von Null (oder ggf. einem anderen gemeinsamen Startpunkt) beginnt.

In Zeiten schnelllebiger Veränderungen und ständiger Anpassung war es zu der Idee nicht weit, diese Formate wegen der hohen Bindung von Ressourcen zu digitalisieren. Von Webinaren, Podcasts oder virtuellen Klassenraumtrainings erwartete man sich gesteigerte Effizienz im Lernen – mussten die Teilnehmer immerhin nicht mehr verreisen, um mit Lernen in Berührung zu kommen. Leider stießen auch diese Konzepte schnell an ihre Grenzen. Mangelnde individuelle Berücksichtigung, Fremdbeschäftigung, fehlender Transfer der Themen und technische Herausforderungen gesellten sich zu den bereits bekannten Schwierigkeiten. Das Problem, dass curriculares Lernen bei heterogenen Wissensständen nur bedingt wirksam ist, wurde dabei erst gar nicht angegangen. Von der Nachhaltigkeit des Lernens einmal ganz abgesehen.

Die Alternativroute hatte auch so ihre Tücken

Parallel entwickelte sich die Erkenntnis, dass besonders Wissensinhalte und -kompetenzen doch gar nicht in Präsenz oder zwischenmenschlicher Interaktion erworben werden müssen.  Das E-Learning als virtueller Bruder zum guten alten Schulbuch war geboren. Weltweit und zu jeder Zeit Zugriff auf den Lerninhalt, learning on demand also. Und alles, was man braucht, ist ein Internetzugang. Viele Unternehmen investierten horrende Summen, um ein eigenes E-Learning-Konzept im hauseigenen Learning Management System  (LMS) zu implementieren. Natürlich mit spannend aufbereitetem und möglichst interaktiv sowie multimedial gestalteten Content. Versteht sich.

Das Problem? Der mühsam erstellte Inhalt ist stets nach kurzer Zeit veraltet und überholt. Außerdem fällt es MitarbeiterInnen oft gar nicht so leicht, auf Alltagsfragen „just in time“ und „passgenau“ Antworten in den E-Learning Tools zu finden. Änderungen sind meist zeit- und kostenintensiv, besonders, wenn ein externer Dienstleister mit im Spiel ist. Es machte außerdem auch schnell die Runde, dass Wissenskompetenzen nun mal nur einen Teil des nötigen Rüstzeugs für Menschen darstellen – primär geht es ja auch um Können (Anwendungskompetenzen) und Wollen (Haltungskompetenzen), den viel zitierten Mindset. Und da hat das E-Learning eben dann auch seine Grenzen.

Was ist dann jetzt eine Learning Journey?

Eine pfiffige Kombination aus den beiden Ansätzen, digitales und analoges Lernen. Und dies in einem zeitlich begrenzten Umfang. Je nach Thema von 12 Wochen bis hin zu 24 Monaten oder mehr.
Die Themen können sich von einem begrenzten Feld (z.B. „Kommunikation“) bis hin zu einem ganzheitlichen Programm (z.B. „Führungskräfteentwicklung“) erstrecken. Das Konzept der Learning Journey ermöglicht es unterschiedliche Lernarchitekturen zu gestalten.

Learning Journeys lösen die Probleme des bisherigen Lernens, indem sie die Vorteile einzelner erfolgreicher Formate und Prinzipien vereinen. Es sind arbeitsplatz-basierte Lern-Reisen, die individuell und multi-methodisch Learning-Nuggets bereitstellen und gleichzeitig Kollaboration mit anderen Lernern sowie Erlebnislernen ermöglichen. Sie berücksichtigen individuelle Unterschiede in Wissen, Können und Wollen und begleiten Lerner bei ihrem persönlichen Lernpfad in einem Maximum an Selbstbestimmung . Damit berücksichtigen sie grundlegende Motivationsprinzipien.

Wegweiser der nächsten Etappe der Journey des Lernens

Learning Journeys des aktuellen Zeitgeists verbinden Personal- und Organisationsentwicklung. Was mit einem individuellen Lernpfad und der Entwicklung einzelner Mitarbeiter anfängt, kann natürlich ebenso auf die ganze Organisation ausgerollt werden und hat Einfluss auf das Arbeits- und Lernklima, die Zusammenarbeit und Vernetzung innerhalb der Organisation und natürlich auf die Innovation und die Kreativität. Und nicht zuletzt die Wertschöpfung des gesamten Unternehmens.

Dabei folgt eine solche Reise klaren Prinzipien. Sie unterliegt einem geschlossenen Zeitrahmen, vereint mehrere Formate in einem Blended Learning Ansatz und ist als Workspace-Learning-Format aufgesetzt. Mitarbeiter sollen also nicht mehr Lernen, statt zu arbeiten, sie sollen vielmehr am Arbeitsplatz und im eigenen Unternehmen Lernen beim Arbeiten. Dieser Anspruch bedeutet jedoch auch, praktische Anwendungen, Wissen und auch bestimmte Fähigkeiten on demand erlernen zu können. Lernen an sich folgt dabei dem 70:20:10 Prinzip nach McCall, Eichinger und Lombardo  (siehe auch Studie), das davon ausgeht, dass in etwa

  • 70% unseres Lernens durch eigene Erfahrungen mittels Herausforderungen und Aufgaben
  • 20% unseres Lernens durch Austausch und Kollaboration sowie Ratschläge durch andere
  • und 10% unseres Lernens durch klassische Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen erfolgt.

Die unterschiedlichen Lernebenen können auf verschiedene Komponenten von Learning Journeys übersetzt werden. Jennings und Wargnier schlugen dazu bereits in ihrer Weiterentwicklung des 70:20:10 Ansatzes Wege zur Anwendung vor.

Diese Prinzipien gelten für das Lernen des Einzelnen sowie für das Lernen der Organisation.

Wie genau sieht so eine Learning Journey aus?

Idealtypisch startet eine Learning Journey mit einem „Kickoff“ und endet mit einer „Abschlussevent“. Schließlich muss Erreichtes ja „gefeiert“ werden, online oder offline. Innerhalb dieses Rahmens wird der Entwicklungspfad zum Sammeln von Lernerfahrung am Arbeitsplatz sowohl von Community Learning  als auch von on- und off-site Workshops begleitet. Das kollaborative Lernen erfolgt in der gesamten Lerngruppe und in Peer-Groups. Virtuell oder auch live. Unterstützt durch kleine Lernaufträge und zur Bereitstellung von „User-generated content“. Lernerfahrung wird auch durch E-Learning-Inhalte, Praxisprojekte am Arbeitsplatz oder z.B. Exkursionen erworben. Lerner können dabei im Idealfall selbst entscheiden, welche Nuggets sie wann bearbeiten wollen. Die individuelle Lernerfahrung kann wahlweise durch prozessbegleitendes Coaching reflektiert werden. Die Dauer einer Journey ist individuell gestaltbar. Von 12 Wochen Laufzeit mit regelmäßigen Sprints, wie das z.B. von „Working out Loud“  bekannt ist, bis hin zu mehrjährigen Qualifizierungsreisen.  Gerade kompakte Journeys von 12 Wochen haben sich bewährt.

Und in „Echt“ ….

In der Theorie klingt das nach einem ganzheitlichen und vielversprechenden Ansatz. Doch wie können solche Learning Journeys in der Praxis aussehen?
Hier sind drei Beispiele:

Leadership & Management

Das „Leadership & Management Programm“ ist eine internationale Qualifizierung für das Mittelmanagement im stationären Handel im Premiumbereich, das klassische und Zukunfts-Kompetenzen adressiert. Es ist ein Pionier des neuen Lernens und Arbeitens, der dem Prinzip 70:20:10 folgt und via zukunftsweisender Lernformate die Entwicklung einer neuen Lernkultur gestaltet.

Basierend auf einer Kompetenzanalyse wird für jeden Teilnehmer ein individueller Lernpfad (Learner Journey) abgebildet, der sich im Kern über ca. 24 Monate erstreckt. Für die Entwicklung jeder Kompetenz stehen einzelne vom Kunden für diese Zielgruppe entwickelte Learning-Nuggets bereit. Diese können selbstbestimmt „on demand“ bearbeitet werden und der Kompetenzerwerb wird zeitnah nachgewiesen (Mini-Prüfung). Lerninhalte werden mittels innovativer Formate bearbeitet. Dazu gehören Community Learning, Virtuelles Coaching, Workspace Learning (E-Learning, Praxisprojekte), Virtual Classroom Trainings sowie Präsenz-Workshops. Die Learning Journey startet mit einer Zukunftskonferenz und einem Development Center, wird über ein Credit Point System abgebildet und endet mit einem Graduierungs-Event. Jeder Teilnehmer bleibt danach Mitglied der Führungskräfte Community, die als eine tragende Säule der Lernenden Organisation fungiert.

Future Leadership

Eine 12-wöchtige Learning Journey ist das “Future Leadership”. Sämtliche Führungskräfte unseres mittelständischen Kunden durchlaufen in heterogenen Lerner-Gruppen diese kurze Journey. Sie setzen sich zunächst auf einem virtuellen Streckabschnitt mit der aktuellen Situation in der Organisation und dem Thema „Purpose“ auseinander. Anschließend nehmen sie an einer zweitägigen Zukunftskonferenz teil. Hier bilden sich Themen-Peers, die in den darauffolgenden 8 Wochen einen weiteren Abschnitt der Lernreise mit einwöchigen Sprints absolvieren. Sie arbeiten dazu an einem Thema und bereiten dies für sich und die Organisation auf. Am Ende dieser Reise steht ein halbtägiges Lerner-Camp, das die Ergebnisse festhält, das weitere (selbstgesteuerte) kollaborative Lernen der Gruppe ausrollt, den Abschluss dokumentiert und ggf. den Start einer nächsten Peer-Runde einläutet. Manches Mal entstehen tatsächlich auch „lebenslange“ Lernreisen.

Multiplikatoren Fitness

Multiplikatoren sind Menschen, die Wissen an andere im Unternehmen vermitteln und weitergeben. Mit ihrer Hilfe können alle Mitwirkenden eines Unternehmens erreicht werden, wenn es um „Future Fitness“ geht. Doch zunächst gilt es für die Multiplikatoren eine „Future Readiness“ zu erwirken.
Und das geht z.B. so:

Über die Community Learning Plattform erhalten die Teilnehmer die ersten Informationen zum Programm. Anschließend nehmen sie an einem dreitägigen On-Site Workshop, einem Discovery Center zur Bestimmung der individuellen Qualifizierungsbedarfe teil, erhalten individuelles Feedback und absolvieren erste Learning Nuggets. Die Lerner begeben sich anschließend auf ihre individuelle Lernstrecke, die aus selbstgesteuerten Lerneinheiten besteht und von virtuellen Klassenraumtrainings und, on demand, von On-Site Workshops flankiert wird. Parallel entwickelt jeder Multiplikator einen eigenen Case mit einer Qualifizierungseinheit, die innovative Medien und Formate enthält und mit der Peer Group iteriert wird. Den Abschuss bildet ein zweitägiger Zukunftsworkshop mit einem deep dive in innovative Qualifizierungsformate und ein Training Center, in dem die individuellen Cases „erprobt“ werden.

Das können Learning Journeys

Learning Journeys können bei der Transformation eines Unternehmens hin zur Lernenden Organisation helfen. Sie beflügeln die Kollaboration und den Austausch untereinander ebenso wie die abteilungs- und fachübergreifende Vernetzung. Sie sind eindeutig mehr als hocheffektive Lern-, Entwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen. Durch die Implementierung von Learning Journeys wird vielmehr der Grundstein für eine neue Lernkultur innerhalb der Organisation gelegt. Sie wirken als Grasswurzel-Bewegung  des Wissens-Sharings durch Kollaboration und „User generated content“.
So wird die gesamte Organisation befähigt, innovativ, kreativ und anschlussfähig an die Herausforderungen der Zukunft zu sein.

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Shared LeaderShift© – Führen neu denken

Hört man inzwischen häufig, Führen neu denken. Und wozu sollten wir das tun? Ist nicht schon genug über Führung gedacht, nicht genug experimentiert, nicht genug modelliert worden? Inzwischen gibt es eine facettenreiche Vielzahl neuer Ansätze in der Führung, von Servant über Human, von Connected zu Mindful Leadership. Die Idee einer kollegialen Führung hat sich inzwischen genauso etabliert, wie das Verständnis davon, dass die hierarchischen Formate einer alten Welt angehören.
Und obwohl seit Jahren ein hoher Veränderungsbedarf bekannt ist, macht uns die diese Woche wieder neu erschienene Gallup Studie nachhaltig deutlich: wir müssen Führung neu denken. Und zwar radikal neu.
Als Shared LeaderShift©.

Das Mitarbeiter Engagement bleibt im Tiefflug

Regelmäßig im September wird der neue Gallup Engagement Index veröffentlicht. Auch in diesem Jahr die spannende Frage: Wurde der Trend des sinkenden Mitarbeiterengagements in 2018 gestoppt oder hat er seinen Tiefflug weiter fortgesetzt. Jetzt ist die Bestätigung da: der Trend ist ungebrochen. Das Mitarbeiterengagement beläuft sich weiter auf unter 20%. Offenbar haben all die bisherigen Ansätze nicht zu einer Wende geführt. Hohe Fluktuation und Lustlosigkeit, Veränderungsresistenz oder hohe Krankheitsraten. Vielerorts Überforderung und Stress, fehlende Zugehörigkeit und subjektiv Sinnhaftigkeit der Arbeit. Am schlechtesten aber kommt die Führung weg. Der Beitrag den der „direkte Vorgesetzte“ am sinkenden Engagement hat ist gewaltig.

Führungskräfte geraten zunehmend unter Druck

Tatsächlich haben wir es heute, auch in Folge von VUCA & Co mit einer grenzwertigen Überforderung der einzelnen Führungskräfte zu tun. Megatrends, wie die Digitalisierung  oder New Work, Innovationen, Dynamik,  Reizüberflutung und Komplexität schüren die Angst, Entscheidungen zu treffen). Neuerungen aus dem agilen Umfeld, wie z.B. Scrum, OKR´s, KANBAN haben die Vielfalt der möglichen Methoden noch bereichert. Eine Person hat heute viele teils widersprüchliche Aufgaben zu bewältigen (z.B. Fordern und Fördern der MitarbeiterInnen). Sie ist, wenn man so will, guter und böser Cop in einer Person Gerade Vertreter einer neuen Generation Y und Z, die mit anderen Werten und einem stärkeren Wunsch nach Selbstorganisation auf dem Arbeitsmarkt kommt, gehen da nicht mehr mit.
Der Druck auf den Einzelnen steigt.

Bleibt alles anders?

Wenn ein einzelner nicht weiterkommt, sucht ein intelligenter Mensch Unterstützung – bei anderen. Der Familie, Freunden oder Kollegen. In den Geisteswissenschaften ist dieses Phänomen als kollektive Intelligenz oder Schwarmintelligenz bekannt. Und wenn wir uns genau das in der Führung zu Nutze machen? Auf mehreren Schultern verteilt, trägt sich die steigende Anforderung an Führung leichter. Hier setzt das Shared LeaderShift© Modell von Barbara Wietasch und Eva-Maria Danzer an. Führungsverantwortung wird bei diesem Ansatz von einem Dreigespann, auch Triumvirat genannt, gemeinsam übernommen. Das Triumvirat setzt sich interdisziplinär zusammensetzten und agiert kollaborativ und auf Augenhöhe. Es findet sich auf allen Führungsebenen. Solange es Führungsebenen gibt und auch dann, wenn die Selbstorganisation ihrem Platz eingenommen hat.

Shared LeaderShift© What´s new?

Inspiriert von bewährten Elementes aus agilen Arbeitsformaten und unter Berücksichtigung von neuesten Überlegungen aus der Organisationsentwicklung, wie z.B. dem Thema „Purpose“ oder  Simon Sineks „Golden Circle“ geht dieses Modell einen Schritt weiter.

Es hebelt organisationalen Wandel via Führung.

Über Shared haben wir schon gesprochen: Führung ist beim Shared LeaderShift© Modell verteilt auf drei Köpfe, die gemeinsam FührungsKRAFT erbringen.

Unter Shift ist zu verstehen, dieses Modell ermöglicht grundsätzlich die Übernahmen von Führung durch alle Menschen der Organisation. Da Führung an Rollen und nicht an Personen gebunden ist, kann theoretisch jeder Mitarbeiter mit Führungsverantwortung betraut werden. Die persönliche Motivation und entsprechende Kompetenz vorausgesetzt. Und eine weitere Voraussetzung muss erfüllt sein: die Existenz einer verbindlichen Governance als eine Grundlage zur Ausgestaltung der Führungskultur.

Shared LeaderShift© kann in bestehenden, eher hierarchischen Strukturen ebenso zum Einsatz kommen, wie in stärker via Selbstorganisation gestalteten Organisationen. Die Grundidee bleibt erhalten.

Das Triumvirat unter der Lupe

So weit, so gut. Führung wird also geteilt. Wie genau soll das aussehen? Zunächst unterscheidet Shared Leadershift© drei Rollen im erwähnten Triumvirat. Diese sind: der Customer & Value Leader, der Team & Performance Leader und der People & Culture Leader.

Der Customer & Value Leader ähnelt einer erweiterten Rolle des Product Owners aus dem Scrum. Er verkörpert den Blickwinkel des Kunden, stellt Anforderungen und definiert mit dem Team & Performance Leader die Messgrößen, Ressourcen und das Budget.

Auch der Team & Performance Leader stammt aus der Srum-„Familie“. An die Rolle des Masters angelehnt fungiert er gleichzeitig als agiler Coach für das Team. Er betreut in der Regel 5-7 Personen pro Team, unter Umständen auch mehrere Teams. Er ist verantwortlich für Ziele, Ressourcen und die „time & quality“ Leistungen.

Der People & Culture Leader ist sozusagen eingeheiratet und hat keine Wurzeln im Scrum. Er ist inspiriert vom „Servant Leadership“. Er betreut als Förderer individuelle Personen auf ihrer Entwicklungs-Journey und zwar team-übergreifend. Persönliches Coaching und individuelles Wachstum stehen auf seiner Agenda.

Erweitert wird das Modell mit einer vierten Rolle, die des „Purpose & Strategy Leaders. Jetzt haben wir ein sogenanntes Triumvirat+. Die Gestaltung einer Governance und der Unternehmenskultur sind die Aufgaben dieser Rolle, die als interdisziplinäres Team zu verstehen ist

Was ist der Mehrwert für die Organisation?

  • Der Kunde erhält eine feste Stimme in der Führung. Gleichberechtigt zur Stimme des Teams und des Einzelnen.
  • Die Teilung der Verantwortung führt zur Vermeidung von Überlastungen. Der Einzelne erfährt mehr Förderung und kann in Folge verschiedener Rollen seine Stärken besser zum Ausdruck bringen.
  • Führung wird von allen gemeinsam und in wechselnden Rollen übernommen. Dies führt zu einem höheren Kommittent und Engagement der meisten Menschen in der Organisation.
  • Prinzipien des neuen Arbeitens kommen nicht von außen, Beteiligte erleben sie in Selbsterfahrung und modellieren sie gemeinsam. Kollaboration und Selbstorganisation sind gelebte Wirklichkeit.
  • Der Übergang von der „alten“ in die „neue“ Welt hat einen tragfähigen Rahmen und eine implizite Struktur.

How to start Shared LeaderShift©?

Die Umsetzung kann in verschiedener Form erfolge. Je nachdem wie groß der Shift sein darf, den die Organisation anstrebt, kann dieses Modell alternativ wie folgt implementiert werden: als Appetithäppchen im Experiment, als kleines Menü in Form einer Lernenden Organisation oder als großes Gala Dinner im strategischen Redesign….

Appetit auf mehr?
www.sharedleadershift.com

Sprints der TCJG Future Journey

Tatsächlich wussten wir von Beginn an, dass die Neuausrichtung einer und auch unserer Organisation in Sprints erfolgt. Und eben kein einmaliger, linearer sondern ein iterativer Prozess ist. Irgendwie hatten wir das im Eifer des „Machens“ allerdings aus dem Auge verloren. Und ohne es „geplant“ zu haben, stellten sich diese Prozessschritte dann ganz von selbst ein.
In diesem Blog, der eigentlich ein Case unserer eigenen Organisation ist, teilen wir unsere Erfahrung, weshalb es aus unserer Sicht wichtig ist, den Prozess der Neuausrichtung einer Organisation agil anzulegen, Iterationen in Sprints zu planen und für diese Etappen Ziele zu bestimmen.

Schon der Aufbruch war ein Sprint

Wenn wir das so auch nicht bewusst benannt haben, so hatten wir uns doch zu Jahresbeginn ein erstes Etappenziel für unsere TCJG Future Journey gesetzt. Bis Ende März wollten wir „Purpose“ und „Governance“ beschrieben haben. Und gleichzeitig ein umfassenderes Verständnis unserer Kunden gewinnen. Unser Verständnis war es dabei, dies gemeinsam im gesamten Team zu erarbeiten. Und tatsächlich ist uns dies in der Kürze der Zeit in unserem personell überschaubaren Kernteam auch toll gelungen. Wir konnten uns im ersten Quartal voll auf diese Aufgabe konzentrieren. Dabei haben wir erstaunliche Erkenntnisse gewonnen und Grundlagen für unsere Zukunft geschaffen, die uns begeistern und uns Sinn für unser weiteres Handeln vermitteln. In einem ersten 90-Tage Sprint.

Die Tücken der Implementierung in das Daily Business

Ohne, dass wir das richtig wahrnahmen und dieses Mal auch ohne ein konkretes Etappenziel schloss sich stillschweigend der zweite Sprint an. Ein Sprint also, der gar kein richtiger Sprint war.
Diese Phase war einerseits dadurch gekennzeichnet, die im Team entwickelte Neuausrichtung nach außen sichtbar zu machen. So flossen Aktivitäten in die Neugestaltung unserer Homepage und wir arbeiteten intensiv an einer Social Media Strategie und deren Umsetzung. Ein gutes Stück Energie investierten wir auch die Abbildung einiger konkreter TCJG Produkte.

Gleichzeitig holte uns jetzt der Alltag ein. Kundenprojekte forderten zunehmend wieder Raum und Aufmerksamkeit, das Onboarding neuer Kollegen setzte einen anderen Fokus. Hier wurde dann auch deutlich, dass es eigentlich nochmals eine große Schleife erfordern würde, den gemeinsam gefundenen Geist zu teilen und weiter zu bereichern. Das hatten wir nicht bedacht und dafür keinen Raum vorgesehen. Arbeitsteilung griff wieder stärker um sich, so dass das Team wenig Zeit und Möglichkeit hatte, mit der vereinbarten Governance zu experimentieren. Und ja, wir hatten dieses Experiment auch gar nicht klar definiert bzw. verzielt.

Stagnation statt Iteration im zweiten Sprint

Die erste Iteration unseres gemeinsam definierten Rahmens für unsere Unternehmenskultur ging also gleich mal gründlich schief. Sie fand nicht statt. Wir hatten schlicht nicht darauf geachtet ihr einen angemessenen Raum zu schaffen. Das führte unweigerlich zu einem Energieverlust im Team.

Neben den bereits benannten „Störungen“ im zweiten Sprint blieb noch ein weiterer wichtiger Baustein unserer Journey unbearbeitet. Dem Daily Business opferten wir auch still und heimlich die weitere gemeinsame Arbeit an unserem „Nordstern„. Der war zwar bereits nach der ersten Etappe am Horizont als Silberstreifen erkennbar, jedoch noch nicht klar definiert.
Böses Foul. Wie soll das denn mit der Neuausrichtung funktionieren, wenn die Richtung nicht klar ist.

Diese Defokussierung war in unserem gesamten Handeln ersichtlich. Am Ende des zweiten Sprints, der nie ein Sprint war, war dann eine nachhaltige Ermüdung spürbar. Der Spirit war wie weggeblasen. Ein Loslassen zeichnete sich ab.

Erkenntnisse aus der Retrospektive 

Die nun dringend anstehende Retrospektive machte schnell die Versäumnisse deutlich, deren wir erlegen waren.
Und sie machte glasklar: So schnell Energie in einem Team durch echte Kollaboration und sinn-stiftendes Handeln entstehen kann, so schnell oder noch schneller ist sie auch wieder zunichte.
Fehlerkultur hin oder her.

Für die Prozessbegleitung der Neuaurichtung von Organisationen haben wir durch unsere Journey etwas nachhhaltig gelernt.

  • Gemeinsam geschaffene Guiding Principles und Kulturkomponenten sind kraftvoll und wirksam.
    Jedoch sind Iterationen mit allen Betroffenen unerlässlich.
  • Experimentieren ist natürlich erlaubt und auch erwünscht.
    Jedoch in einem klar beschriebenen Raum.
  • Sprints im Rahmen von Redesigns sind sehr wirkungsvoll und ermöglichen gute Ergebnisse in kurze Zeit.
    Jedoch nur mit smarten Zielen und erkennbar definiert.
  • Neuausrichtungen von Organisationen können parallel zum Daily Business erfolgen.
    Jedoch nur, wenn sie eine eindeutige Priorität und einen festen Platz haben.

Ja, das haben wir natürlich auch schon vorher der Literatur entnommen und während der Begleitung unserer Kundenprojekte wahrgenommen.
Ob ihrer Bedeutung so richtig klar wurden uns diese Aspekte jedoch erst durch unsere eigene Betroffenheit.

Nochmals zurück auf Los – Restart Sprint No 2

Wir haben uns nun entschieden, das Rad zurück zu drehen und nun nochmals mit Sprint Nummer 2 zu starten. Da stehen jetzt so spannende Themen wie Iteration unserer Governance und „Nordstern“-Begehung an. In 90 Tagen. Spannend. Da kommt wieder Freude auf.

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Führung -Quo vadis?

Führung in der bisherigen Form scheint nicht mehr zu funktionieren. Betrachtet man die Ebene der Mitarbeiterführung, so kann sich aktuell keines der Führungsmodelle der jüngeren Vergangenheit nachhaltig einen Platz auf dem Podest sichern. Wohl auch deshalb, weil für Führungskräfte Führung umfassender in Erscheinung tritt. Sie sind aktuell in der Regel Stratege, Manager und Leader und heute auch noch Innovator und Change Agent in einer Person.
Da ist die Überforderung nicht weit. Gleichzeitig bleiben die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen auf der Strecke.
So kann, so wird das wohl nicht bleiben. Wohin wird sich Führung also entwickeln?

Wie sich Führung heute noch zeigt

Heute treffen wir oft noch auf Führungskräfte, die ihr Handwerkszeug in den großen Schulen des Managements und der Führung, ob in St. Gallen oder Harvard oder …  erlernt und über viele Jahre mit mal mehr, mal weniger Erfolg praktiziert haben. Sie sind immer noch eingebunden in klassische Linien- oder auch Matrix-Strukturen, in der Regel in doppelter Mission als Manager und Leader im Einsatz.

Zumeist weiter an den Ergebnissen gemessen, die sich am besten in harten Zahlen ausdrücken lassen – ob das Zahlen sind, die im Zusammenhang mit der Produktion oder dem Absatz von Produkten und Leistungen stehen oder Zahlen, die die Zufriedenheit von Kunden bzw. des Teams abbilden.
Gleichzeitig jedoch verstärkt gefordert in diesen Bereichen: dem eigenen Handeln und jenem des Teams Sinn verleihen bzw. diesen sichtbar machen, Talente entdecken und entwickeln und jedes einzelne Teammitglied sehen und zu befähigen. Ach, und nicht zu vergessen, dafür Sorge tragen, dass die Prozesse einer immer stärker ansteigender Dynamik angepasst werden und gleichzeitig bereits unter Einsatz von Scrum & Co agil gehandelt wird.

Und wie Führung aktuell auch gelebt wird

Manches Mal treffen wir im Hier und jetzt auch bereits auf ganz andere Führungskräfte. Jene, die in der zuletzt benannten „Schule“ groß geworden sind. Sie haben gelernt, von Anfang an nicht in lang-, mittel- und kurzfristigen Planungszyklen sondern vielmehr in Backlogs und Sprints zu denken und zu handeln.
Dabei haben sie sich eigentlich schon immer in Projekten orientiert, sind im Agilen Manifest zu Hause und sind sich der Bedeutung einer Customer Centricity bestens bewusst. Teamspirit ist ihr Elixier. Führungskräfte, die nicht zwischen Manager und Leader unterscheiden. Sie heißen anders. Owner oder Master und sind eigentlich Teil des Teams. Und in ihrem Verständnis ist es auch das Team, das zählt, weniger der Einzelne und dessen Bedürfnisse und Entwicklung.

In der Regel finden diese „Führungskräfte“ in den klassischen Silos allerdings nicht so recht ihren Platz und haben ihre liebe Mühe mit den geforderten „Management-tauglichen“ Slide-Flows, deren Nutzen sie so gar nicht sehen.

Führungskräfte stehen zunehmend in Frage

Mal ehrlich, heute Führungskraft zu sein, ist bei Weitem nicht wirklich erstrebenswert.
Der eine der benannten Typen zerreibt sich zwischen den unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungen, auch heute noch getrieben vom klassischen Muster der Zielerreichung in time. Dabei fordern zunehmend die wachsenden Ansprüchen einer sich verändernden Mitarbeiterschaft, sei es der Generation X oder der Generation Y und Z.

Tatsächlich weisen die Zahlen der Mitarbeiterbindung heute oft keine guten Werte auf, wie auch der derzeit noch aktuellste Gallup Engagement Index zeigt. Mit einem Trend, der eine immer weitere Abschwächung aufweist und die ohnehin schon angestrengte Führungskraft noch weiter unter Druck setzt. In Frage gestellt ist dabei vor allem die direkte Führungskraft, der es nicht gelingt den Erwartungen ihrer Mitarbeiter gerecht zu werden.

Fragt man Führungskräfte andererseits, was sie als Grund dafür ansehen, weshalb „Führung immer weniger gut gelingt“, so ist von mangelnder Konzentrationsfähigkeit, schneller Reizüberflutung, insgesamt geringerer Kompetenz-Set-ups, gerade in einem dynamischen Umfeld und Angst Entscheidungen zu treffen zu hören. Oder aber von einer Unlust sich Veränderungen zu stellen, einem sogenannten „Fixed Mindset„ der älteren Generation der MitarbeiterInnen.

Gemeinsam mit dem Kollegen, der aus der agilen Kinderstube kommt, erlebt die hier skizzierte Führungskraft vermehrt emotionale Überlastungsreaktionen. Wenn auch aus unterschiedlichem Grund. Beide sind in der aktuellen Struktur nicht wirklich glücklich und weisen einen eher überschaubaren Happiness-Index aus.

Führung trifft (nicht) auf die Erwartungen der Mitarbeiter

Und da sind sie nicht alleine. Wechseln wir die Perspektive, dann lässt sich ein fast noch kritischeres Bild auf Mitarbeiterseite zeichnen.

Zwar zeigen sich Mitarbeiter mit einer agilen Führungskraft noch etwas zufriedener. In Summe aber kommt auch sie nicht wirklich gut weg. Lediglich der Spaß- und Freudefaktor ist bei diesem Führungskonzept in der Regel etwas höher gevotet.

Fragt man die Mitarbeiter jedoch, so ist deren subjektive Sicht, dass sie persönlich zu wenig lernen, nicht ausreichend befähigt werden und es an Wertschätzung durch den Vorgesetzten mangelt. Oder, dass es am Eingehen auf ihre individuellen Bedürfnisse, wie z.B. Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder Umgang mit der zunehmenden Arbeitsdynamik fehlt. Viele Mitarbeiter haben heute den Eindruck sich nicht schnell genug zu entwickeln bzw. ihre Talente nicht einbringen zu können. Sie fühlen sich nicht ausreichend informiert und als Mensch zu wenig wahrgenommen. In ihren Augen sollte insbesondere die individuelle Förderung noch stärker Gewicht bekommen.

Stattdessen erleben Sie, dass ihr Vorgesetzter sie an Zahlen misst und ausrichtet, zumindest in der klassischen Struktur zu wenig im Team gearbeitet wird und die Motivation häufig unter einem gefühlten Druck leidet.

Neue Führungskonzepte alleine lösen die zentrale Herausforderung nicht

Die Versuche diesen Herausforderungen mit Ansätzen wie der „Transformalen Führung„  oder neuer dem „Servant Leadership“ zu lösen, haben bisher noch nicht zu einer nachhaltigen Veränderung der Situation geführt.

Sie erzeugen zwar subjektiv mehr Happiness beim Einzelnen und leisten damit einen wesentlichen Beitrag auf dem Weg zu einem einem menschlicheren Arbeitsumfeld. Die Erfüllung der Erwartungen der Mitarbeiter ist mit dieser Art der Führung mit Sicherheit besser gesichert, als mit herkömmlichen Formaten.

Die eigentliche Herausforderung ist so jedoch nicht gelöst – die Kombination der gleichzeitig in einer Person gebündelten Anforderung von Förderung und Forderung. Ob auf Seiten der Führungskraft oder der des Mitarbeiters, es entsteht jeweils ein Engpass. Wie authentisch und unbedingt ist Förderung, wenn gleichzeitig der Fokus auf dem Output liegt? Und wohin wird der Einzelne seine Energie einbringen, wenn Zahl und Mensch konkurrieren?

Und dann war da noch was – der Kunde

Um es dann rund zu machen. Über den Dritten im Bunde, den internen oder externen Kunden, haben wir jetzt noch gar nicht gesprochen. Der Kunde, von dem wir wissen, dass seine Erwartungen geradezu sprunghaft mutieren. Dass er immer „unberechenbarer“ wird, bzw. einfordert ihn genauesten zu analysieren, zu beobachten, ihn zu verstehen.

Es gilt Produkte und Leistungen zu schaffen, die die Kundenwünsche einzigartig erfüllen. Die WOW-Erlebnisse erzeugen und Kundenbedürfnisse bereits erfüllen, wenn der Kunde sich dieser Bedürfnisse selbst noch gar nicht im Klaren ist.
Nein, der Kunde rückt von seine Erwartungen und Anforderungen nicht mehr ab. Im Gegenteil. Er erfährt Bestätigung darin, dass die Erfüllung seiner Anliegen oberste Aufmerksamkeit hat. Viele Maschinen und Systeme finden sich immer besser damit zurecht, Kundenbedürfnisse in time zu erfassen und zeitgleich passende Lösungen vorzuschlagen.
Um hier immer Up-to-date zu sein und diesem Erwartungsdruck geeignet zu begegnen, ist es zwingend erforderlich der Stimme des Kunden zeitnah mehr Gehör zu geben und seine Sicht zu priorisieren.

Wohin entwickelt sich Führung demnach

„Führung“ im Sinne einer gesunden und zukunftsfähigen Organisation kann und sollte demnach aus drei Perspektiven betrachtet werden: MitarbeiterIn, KundeIn, Performance.

Die zur Bewältigung der Aufgaben in den jeweiligen Dimensionen erforderlichen Kompetenzen sind dabei sehr unterschiedlich. Das Potpourri der geforderten Fähigkeiten kann idealtypisch von einer Person alleine kaum erbracht werden. Nicht nur, weil dies eine enorme Anforderung an das Fähigkeiten-Profil einer einzelnen Person darstellt. Vielmehr ist es für die Führungskraft selbst, vor allem aber für ihre Mitarbeiter, ein Spagat sich teils in widersprüchlichen Rollen authentisch zu präsentieren.

Wie glaubwürdig ist ein Mensch, der im gleichen Moment einen, aus Kundensicht berechtigten Anspruch nach exzellenter Qualität erhebt und dessen Umsetzung von dem MitarbeiterIn einfordert, den er gleichzeitig als Coach in seiner Entwicklung begleiten soll.

Diesem Dilemma sind Menschen auf allen Ebenen in Organisationen heute verstärkt ausgesetzt. Welcher Stimme soll da gefolgt werden? Wie leidenschaftlich kann eine Sichtweise dabei vertreten werden? Wie authentisch oder manipulativ ist eine Führungskraft in den Augen eines Mitarbeiters dabei? Und, an was soll sich der Mitarbeiter orientieren? Heute an der Forderung nach Exzellenz und Qualität? Und morgen am gefördert werden, individuellen Stärken auszubauen?

Ein weiteres sich aus diesem gelebten Führungsmodell ergebendes Dilemma ist dabei das Talent Development. Soll eine Führungskraft, heute noch primär an Leistungsnachweisen gemessen, seine echten Potenzialträger in Talentpools melden und dabei das Risiko tragen, einen Kompetenzverlust im Team zu erleiden. Ein echter Konflikt.

Man ganz abgesehen davon, dass Führung mittelfristig auf die Schultern des Team übergeht, schenkt man den aktuellen Theorien der Organisationsentwicklung Glauben.

Und was, wenn wir das einfach einmal neu denken?
Genau daran arbeiten wir gerade. Wie das konkret aussehen könnte. Heute, morgen und darüber hinaus.
Mehr dazu dann in einem weiteren Blog.

#Führung #leadershift #leadership #promensch #creatingthefuture

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Virtuelles Coaching – via Maschine von Mensch zu Mensch

Virtuelles Coaching beansprucht eine immer wichtigere Rolle im Rahmen zeitgemäßer Qualifizierungskonzepte. Wieso ist Coaching im Lernen von morgen so bedeutsam? Wirkt Coaching über das Telefon oder das Internet überhaupt und wenn ja, wodurch?

Das Lernen der Zukunft – verschiedene Formate und Methoden

Die Anforderungen an moderne und innovative Lernkonzepte sind enorm. Unterschiedlichste Kompetenzen wollen auf abwechslungsreiche und effiziente Weise entwickelt werden. Bestenfalls sollen die Lernformate dabei effektiv, nachhaltig und up-to-date sein. Neben dem reinen Wissensaufbau stehen heute und morgen vor allem die Arbeit am Mindset bzw. der Haltung und das nachhaltige Anwenden im Fokus. Kompetenzen im Feld der Haltung bzw. Einstellung sind ohnehin eher schwer zu entwickeln, geht das doch unserem bekannten „inneren Elefanten“ gehörig gegen den Strich.

Jedes Lernformat zielt auf einen anderen Schwerpunkt ab. E-Learning adressiert so vor allem den Aufbau von Wissenskompetenzen. Klassische Präsenz-Workshops oder Trainings fokussieren sich eher auf die Anwendung. Community Learning soll stärker dafür sorgen, dass Wissen in der Gruppe geteilt wird und ein Erfahrungsaustausch sowie kollegiale Supervision stattfinden. Es leistet einen wesentlichen Beitrag zur Transfersicherung und zu der Integration des Erlernten in den Alltag.

Sinn und Wirksamkeit von e-Coaching

Und welche Bedeutung hat das (virtuelle) Coaching? Es ist das ideale Format, um das Wollen eines Lerners zu aktivieren. Es geht dabei allerdings um mehr als nur Motivation. Coaching kann die Persönlichkeit entwickeln, Selbstreflexion anregen oder zu einer Überprüfung von Haltung und Einstellung animieren. Und es eignet sich hervorragend als unterstützende Lernbegleitung.

Im Rahmen des Lernens der Zukunft findet Coaching meist virtuell, d.h. via Telefon oder Videokonferenz statt. So können auch über Distanzen kompakte Coachingsitzungen in einer zeitlichen Abfolge platziert werden. An- und Abreisen entfallen. Das virtuelle Coaching ist damit zeit- und kostenökonomisch. So ist auch eine längerfristige Begleitung eines Lerners gut gestaltbar.

Doch ist virtuelles Coaching überhaupt wirksam? Dass Coaching an sich Wirkung entfaltet, wissen wir bereits seit geraumer Zeit (Grover & Furnham, 2016). Und auch virtuelles oder telefonisches Coaching wirkt. Aktuellen Untersuchungen zufolge ergeben sich keine signifikanten Abweichungen verglichen zu Live-Coachings (Jones, Woods & Guillaume, 2015).

Kein Wunder also, dass dieses Qualifizierungsformat einem zunehmenden Hype unterliegt.

Einsatzfelder und Wirkmechanismen des Online Coachings 

Wann kann virtuelles Coaching zum Einsatz kommen?

Es ist immer dann das Format der Wahl, wenn die Begleitung längerfristig angelegter und individuell gestaltbarer Qualifizierungsprogramme im Raum steht. In diesem Fall agiert der Coach sozusagen als Bindeglied zwischen dem Lerner und seinem Lernfortschritt, wie auch dieser Case zeigt.
Oder dann, wenn Lerner und Coach räumlich weit voneinander getrennt sind und regelmäßige Live-Sitzungen nicht abbildbar sind.

Grundsätzlich kann Coaching, auch im virtuellen Format, diese Themenfelder „bespielen“:

  • Prozessbegleitung und Prozessreflexion
  • Ziel-Definition und Ziel-Prozess-Evaluation
  • Selbstreflexion und inhaltliche Reflexion
  • Überprüfung von Kompetenzen und Lernzielen
  • Erarbeitung von Lernerfolgen und Entwicklungsfeldern
  • Einführung, Durchführung und Begleitung von Übungen
  • Persönlichkeitsentwicklung
  • Mindset Change, Arbeit an der Haltung und am Wollen

Das virtuelle Coaching wirkt dabei ähnlich wie als Präsenzformat. Über die Arbeitsbeziehung, Empathie, Wertschätzung und das zunehmende Vertrauen lassen sich Lernende in der Regel auf die Inhalte ein und Entwicklungsschritte werden erlebbar. Das Strukturieren des Prozesses, Rückfragen und Nachbesprechen von Übungen, Zielen oder eigenen Themen führt zu Reflexion und einer tieferen Verarbeitung. Die Ressourcen der Lernenden werden dabei für gewöhnlich gestärkt. Zusätzlich lassen sich positive Auswirkungen auf eine Vielzahl psychologischer Faktoren wie die Selbstwirksamkeit nachweisen.

Beim virtuellen Coaching hat es sich dabei als besonders förderlich erwiesen, wenn sich Coach und Coachèe zu Beginn persönlich begegnen. Dies ist zwar nicht zwingend für den Erfolg des Coachings erforderlich, jedoch sicher eine hervorragende Unterstützung.

Von essentieller Bedeutung allerdings ist, dass der Coach in der virtuellen Arbeit erfahren bzw. geeignet qualifiziert ist. Coaching wirksam via Maschine umzusetzen ist eine eigene Kunst, die geübt sein will. Sind doch zwei Kommunikationsebenen stark eingeschränkt, die der Körpersprache und die der Stimmung bzw. Atmosphäre. D.h. der sprachlichen Gestaltung des Prozesses kommt eine noch höhere Bedeutung zu, wie dies im Coaching ohnehin der Fall ist.

Coaching virtuell – das Herzstück des Lernens der Zukunft

Die Bedeutung von Coaching im Rahmen des Lernens der Zukunft wird sicher noch weiter zunehmen, da es Lernende auf zwei unterschiedliche Arten unterstützt:

  • Kontinuierliche Begleitung des individuellen Lernprozesses: In regelmäßigen „Coach-Calls“ können Lernende Fragen klären, ihren individuellen Entwicklungsprozess strukturieren oder Kompetenzaufbau überprüfen. In einem digitalisierten Programm übernimmt Coaching also das, was digitalisierte Tests, künstliche Intelligenz oder E-Learning noch nicht können.
  • Persönliche Begleitung des Menschen: In einem optimal gestalteten und effizienten Qualifizierungsprogramm sucht der Mensch dennoch in der Regel das Angebot von Beziehung und persönlichem Kontakt. Reflexion und Wertschätzung werden durch die Maschine kaum erlebbar. In einer Mensch zu Mensch-Verbindung kann dieser soziale Teil der Entwicklungsarbeit stattfinden.

Virtuelles Coaching vereint also Ökonomie und Effizienz mit der menschlichen Komponente im Lernen der Zukunft. Haltungen, Einstellungen und Mindset können dadurch erfolgreich adressiert und entwickelt werden.

Auch lesenswert in diesem Zusammenhang könnte unser Blog Coaching – ein kraftvolles Instrument individueller Veränderung sein.

Dieser Blog wurde von Nicklas Kinder verfasst, der momentan seine Dissertation zum Thema „Coaching“ an der Universität Salzburg verfasst.

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Mit Uploading zum Co-Creator der Zukunft

„Uploading“ befähigt zur Zukunftsgestaltung

Der Begriff „Uploading“ stammt von Otto Scharmer und seiner Theory U. „Uploading“ ist dabei die förderliche Haltung und das geeignete Verhalten eines jeden Einzelnen, die eigenen Lebensumstände und die Zukunft zu gestalten. Mit dem Verständnis von „Open Mind“, „Open Heart“ und „Open Will“ agiert der Mensch bewusst und eigenverantwortlich. Er versteht sich als proaktiver und konstruktiver Mitgestalter einer Gemeinschaft. Sie erbringt einen sinnvollen, Wert schöpfenden und nachhaltigen Beitrag für Organisationen bzw. die Gesellschaft. „Uploading“ kann so verstanden werden, dass der Einzelne einen eigenen substanziellen Beitrag schafft und in das System einbringt. Er denkt, fühlt und handelt selbst und stellt diesen Output anderen zur Verfügung. Aus freien Stücken und zum Wohle seiner selbst sowie der anderen. Das ist mutig. So wird Zukunft co-kreiert.

„So, nicht“ und „wow, so“ scheinen heute en vogue

Das „Uploading“ steht damit im Gegensatz zu dem auch von Otto Scharmer beschriebenen „Downloading“. Das beschreibt das laufende Reproduzieren bereits verfügbarer Informationen. Unabhängig davon, ob diese Information positiv oder kritisch bewertet ist. „So, nicht“ und „wow, so“ sind demnach zwei Seiten einer Medaille. Sie bringen das mehr dem Schwarm geschuldete Handeln des Einzelnen zum Ausdruck. Man schließt sich einem Trend oder einer Gruppe an und folgt dieser Sicht. Mit einer reflektierten Individualsicht und Gestaltung hat dies wenig zu tun. Vielmehr bleibt man sich und seinem Mindset treu, verstärkt diesen wieder und wieder.
Sobald ein Einzelner, eine Gruppe oder eine Organisation Kante zeigt, also einen eigenen Standpunkt, lässt das Feedback nicht lange auf sich warten. Im einem wie im anderen Extrem. Trifft die Positionierung den Zeitgeist, kann das in Windeseile zu unzähligen Likes und einem Quantensprung an Followern führen. Umgekehrt laden unzählige Plattformen dazu ein, dem eigenen Unmut Raum zu geben, was sich auch schnell zu Shitstorms und Hasstriaden auswachsen kann. Je populistischer der Ton, desto lieber. Auf den Inhalt kommt es da manches Mal gar nicht mehr an. Was dieses überschießende Verhalten mit uns als Gesellschaft macht, ist ein nochmals ein ganz anderes Thema.

Co-Creation beginnt damit sich selbst zu führen

Zugegeben, in unserer Welt heute werden jeden Tag eine ganze Reihe von Themen sichtbar, die Anlass geben, zu staunen bzw. den Kopf zu schütteln. Gleichzeitig könnte man sich minütlich ablenken bzw. normieren lassen. Push-up-Nachrichten, Alexas, Messenger-Dienste, soziale Medien u.v.a. geben ihr Bestes, unsere Aufmerksamkeit zu gewinnen. Da ist es eine gewaltige Herausforderung zu widerstehen.

Die tägliche Dynamik, die sich exponentiell entwickelnde Informationsflut und die viel besagte digitale Transformation fordern uns über die Maßen. Es wird zunehmend schwieriger den Überblick zu behalten bzw. sich ein eigenes Bild zu machen. Wir kommen tatsächlich immer mehr an unsere Grenzen. Da scheint es verführerisch, sich „Gleichgesinnten“ anzuschließen, eine Vorauswahl von Information treffen zu lassen, dem erwählten Schwarm zu folgen. Und damit das eigene Denken, Fühlen und Handeln zurück zu stellen.

Doch, wie viel Mensch sind wir dann noch? Ist das ist noch Menschen-würdig? Oder gleicht das mehr einem Maschinen-Sein?

Wenn wir das Mensch(lich) sein erhalten wollen, ist es angeraten wieder stärker und bewusst zum Co-Creator zu werden. Und die eigene Zukunft proaktiv zu gestalten. Sein eigenes Potenzial zu nutzen und Mehrwert zu stiften. Sich selbst zum Ausdruck bringen, in Abstimmung mit dem Ausdruck der anderen.

Dabei unterstützt Otto Scharmers „Uploading“.
Mit dem Ziel des „Presencing“, d.h. als Mensch „anwesend zu sein“ und mitzugestalten.

Das bedeutet zuerst, sich selbst zu führen.
Dazu sind diese ersten Schritte empfohlen:

  • Den eigenen „Downloading“-Status prüfen und eine bewusste Entscheidung für den Wechsel treffen
  • Störungen bewusst „ausschalten“ und mehr Zeit schaffen, achtsam mit sich selbst zu sein
  • Sich die eigene Meinung bewusst bilden und dazu eine Vielzahl für Informationsquellen nutzen
  • Der persönlichen Intuition Raum geben und lernen auf sie zu hören

Hier unterstützen Techniken zur Entwicklung der Achtsamkeit (wie z.B. die Achtsamkeitsbasierte Stressreduktion).

 

Company Future Journey der TCJG

Eine Company Future Journey ist uns gut bekannt. Seit seiner Gründung begleitet „The Company Journey Guides“ in vielfältiger Form Menschen und Organisationen auf deren Reise der Identitätsfindung, Kulturgestaltung, Neuausrichtung der Geschäftsmodelle sowie der Arbeits- und Lernformate.

Wir wissen um die Kraft der Vision und haben den Wert des Purpose schätzen und priorisieren gelernt. Oft durften wir erleben, wie die Kraft in Individuen und Teams zurückkehrt, wenn der Sinn des eigenen Handelns deutlich, oder spürbar wird, wie die eigenen Stärken eingebracht werden können. Manches Mal haben wir die Stille erlebt, die eintritt, wenn deutlich wird, wie eigene Werte und Bedürfnisse mit jenen der Organisation in Übereinstimmung sind.

Und ja, wir haben auch Erfahrungen damit gesammelt, dass jede Veränderung zunächst gerne verdrängt und abgelehnt wird, bevor der Weg durch den Widerstand in die Gestaltung und das Neue führt.

Aufbruch – aller Anfang ist schwer

Anfang diesen Jahres haben wir uns dann selbst wieder auf die Reise gemacht. Unsere Erfahrungen mit unseren Projekten hat uns mutig gemacht und auch aufgefordert eine eigene TCJG Company Future Journey zu starten.
Es war einfach soweit aufzubrechen, alles in Frage zu stellen und auf seine Sinnhaftigkeit und Zukunftstauglichkeit zu prüfen.

Gleichzeitig waren da natürlich auch die Zweifel und Beschwichtigungen. Es läuft ja eigentlich (noch) gut. Und zu tun haben wir ja auch genug. Warum sollen wir uns jetzt eine „Verpuppung“ zumuten? Zumal wir ja wissen, dass unsere Reise durch die vier Felder des Change House (Claes F Janssen) führen wird. Da sind eben auch Abwehr und Widerstände zu erwarten.

Es ruckelte auch gleich mal zu Beginn. Wir waren uns zunächst nicht einig, nicht über den Aufbruch und nicht über die Richtung. Und das, auch nur gedankliche Verlassen der Komfortzone löste Stress aus.

Gleichzeitig lag es auf der Hand: der richtige Zeitpunkt zum Aufbruch ist jetzt. Es war schon ein großer Riss im Kokon. Und auf uns wartete ein Schmetterling.

Start with the WHY

Der erste Reiseabschnitt führte uns, Simon Sinek folgend, zum WHY, der Beschreibung unseres Purpose. Auf diesem Weg haben wir uns zunächst intensiv mit unserer Vergangenheit, unseren bisherigen Leistungen und unserer Wirksamkeit beschäftigt. Wir überprüften unsere Werte und die Motive unseres Handelns. Dabei stellten wir fest: unsere Werte (Achtsamkeit, Wahrhaftigkeit, Nachhaltigkeit) haben Bestand.
Parallel dazu analysierten wir unsere Stärken und identifizierten unsere Einzigartigkeit.

Wir fragten uns dann, auf was es uns wirklich ankommt. Da waren wir uns dann ganz schnell einig: auf den Mensch. Und dessen einmaligen und unverwechselbaren Beitrag zur Gestaltung im Unternehmen Zukunft.
Schon waren wir im „Purpose“ angekommen und die Raupe war geschlüpft.

Zeit lassen beim HOW

Die kurze Rast beim Purpose machte uns klar, wie belebend dieser für das ganze Team ist und es kam richtig Freude auf zur Weiterreise. Schnell war dann auch die „Silver Line“ am Horizont klar. Da soll es hingehen. Wir befähigen Menschen und Organisationen zur Gestaltung ihrer Zukunft und tragen aktiv dazu bei, dass dies möglich wird. WOW!

Beim HOW, der Entwicklung der Governance und der Guiding Principles wurde es dann wieder etwas holprig. Da geht es ja auch zur Sache, wenn man diese Reise ernst nimmt. Wie genau wollen wir unsere Leistungen anbieten? Was eint uns hier? Was wollen wir auch nicht mehr, obwohl es uns gut vertraut ist und sicher macht? Wofür stehen wir mit ganzer Kraft ein und sind auch bereit die Extrameile zu gehen? Worauf können unsere Kunden sich verlassen? Wo sagen wir ja, und wann nein.

Das war wirklich herausfordernd und hat unser Team durch einen nochmals neuen Prozess geschickt. Offen gestanden, da waren sie wieder die Zweifel und Bedenken. Und nicht jeder war immer richtig happy. Zumal deutlich wurde, dass bestimmte lieb gewonnene Gewohnheiten nicht mit weiterreisen werden.

Herausgekommen sind am Ende acht Guiding Principles und vier Bereiche, wie wir arbeiten. Und die finden wir jetzt richtig gut. Wir haben sie uns selbst als Maß gesetzt und werden damit wirksam.

Gelernt haben wir: Zeit lassen beim HOW. Das dauert. Naja, Raupen bewegen sich eben behäbig und langsam.

Via Kunde zum WHAT

Bevor wir dann nach „WHAT“ abgebogen sind, haben wir uns einen ausführlichen Abstecher zu unseren Kunden gegönnt. Dem Prinzip des Design Thinkings folgend, wollten wir zunächst erfahren und genau verstehen, was unsere Kunden wünschen und welche Anliegen sie haben. Wo sie einen Mehrwert erkennen und wozu sie überhaupt Unterstützung von uns benötigen.

Wir haben dazu Personas geschaffen und die Welt aus deren Perspektive betrachtet. Das war ein sehr erhellender Prozess, den wir jeder Organisation und jedem Team empfehlen. Im Anschluss daran führten wir eine Customer Value Proposition für diese Personas durch und konnten damit auch unser HOW nochmals schärfen.

Dann kam der spannende Moment. Das Matchen des Fokus unserer Kunden mit unseren Kernkompetenzen und Stärken. Und daraus sind vier neue und begeisternde Geschäftsfelder entstanden: Mindset first, Leadership? – Leader-Shift!, Zeitgeist L&OD und Hero Customer.

Die gilt es jetzt mit Leben zu füllen. Manche Leistungen und Angebote in diesen Bereichen kennen wir aus der Vergangenheit und bringen sie ein. Andere befinden sich gerade in der Entwicklung. Dem DT Prinzip folgend in Iteration mit Kunden. Da liegt noch ein gutes Stück Weg vor uns. Unsere Company Future Journey geht also noch weiter.

Einige unserer Leistungen bleiben auch zurück. Sie passen einfach nicht mehr in das neue Reisegepäck. Von einzelnen haben wir uns schon verabschiedet, bei anderen steht das noch an. Ein bisschen traurig ist das schon.

Und doch: Der Schmetterling entfaltet jetzt seine Flügel. Er ist prachtvoll und facettenreich. Und er ist die Zukunft.